战略是简单的
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作者(美)菲力克斯·奥伯霍尔泽-吉
出版社中国财政经济出版社
ISBN9787522315751
出版时间2022-08
版次1
装帧平装
开本16开
纸张胶版纸
页数316页
字数253千字
定价109.9元
货号SC:9787522315751
上书时间2024-05-07
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作者简介:
菲力克斯·奥伯霍尔泽-吉
哈佛大学终身教授、全球MBA课程主任，哈佛大学商学院国际发展部副院长，哈佛大学商学院安德烈亚斯·安德烈森（Andreas Andresen）工商管理教席教授、战略学教研组成员。他的研究集中在竞争战略、国际竞争和非市场战略领域，拥有20多年管理咨询经验。
曾在宾夕法尼亚大学沃顿商学院执教，目前在哈佛大学商学院的高管教育项目中教授“竞争战略”课程。他凭借出众的教学水平多次获奖，包括哈佛大学商学院为杰出教师颁发的教学成就奖，以及沃顿商学院授予的海伦·卡顿·莫斯·安维尔奖（Helen Kardon Moss Anvil Award）。
主编推荐:
●哈佛大学商学院教授菲力克斯·奥伯霍尔泽-吉“竞争战略”课程精髓凝练，20多年研究与咨询经验汇集。
●提出“价值棒”工具，从价值创造角度揭示苹果、英特尔、米其林等30多家国际企业的常胜战略法则。
●结合数据分析各类企业成败的关键，充分展示战略的“简单性”本质，帮助决策者做出简单而有效的战略决策。
●科特勒咨询管理合伙人王赛、易方达基金公司总裁刘晓艳、米其林集团CEO孟立国、哈佛大学教授亚当·布兰登伯格等联袂推荐。
●湛庐文化出品。
内容简介:
苹果手机价格高于同类产品，顾客为何会通宵排队争购？米其林这家生产轮胎的公司，为何会因餐厅而声名远播？怎样摆脱“价格战”的泥潭，并跳出“付市场价”的思维定式？除了提供丰厚的薪酬，调动员工工作热情的方法还有哪些？竞争对手有可能成为合作伙伴吗？如何与供应商建立紧密的联系？战略是简单的，而能看清战略的这一本质绝非易事。很多公司接近没有战略可言，也有很多公司的战略长达百页，但空有理论框架、行业术语，缺乏数据支持，根本无法指导决策的制定。换句话说，很多企业的战略根本无法落地。哈佛大学商学院教授菲力克斯·奥伯霍尔泽-吉凭借在竞争战略、国际竞争和非市场战略领域20多年的研究经验，以及在授课过程中与来自世界各地企业高管探讨战略问题时的心得感悟，发现了战略的“简单性”这一本质，创造了“价值棒”这一工具。奥伯霍尔泽-吉教授发现，苹果、亚马逊、英特尔、百思买、米其林等很多公司之所以能够取得突出的业绩，或者缔造绝境逢生的商业传奇，主要原因是，它们将创造更大的价值作为目标，而不是单纯地追求利润。只有为用户创造价值，企业才更有竞争力；为员工创造价值，才能留住杰出人才；为供应商创造价值，才能激发更多新机遇。
摘要:
01 更简单，更好
蓝色重生，让百思买起死回生
基于价值的战略最典型的案例就是百思买，它是美国优选的消费类电子产品和家用电器零售商。2012年年底，百思买公开招聘新的首席执行官。当时亚马逊已经成功地抢了百思买的生意，发展了电子产品业务，并且为消费者提供了广泛的产品选择和极具竞争力的价格。与此同时，沃尔玛和其他大型零售商通过专注于很受欢迎的电子设备和可以批量销售的家电，抢走了百思买的市场份额。而最糟糕的也许是在消费者群体中兴起的“展厅现象”，也就是说消费者去实体店仅仅是为了确定自己更喜欢哪件商品，然后再通过电商购买。在多方夹击之下，百思买业绩惨淡也就不足为奇了。百思买想要取得成功几乎是不可能的。不少人都认为，百思买已经在劫难逃。2012年，百思买在一个季度内的亏损达17亿美元。虽然百思买的投资回报率长期以来一直在下滑，但此前也基本能保持在百分之十几，然而在2012年却跌至-16.7%。知名第三方研究机构桑德福·C.博恩斯坦（Sanford C. Bernstein）的分析员科林·麦格拉纳汗（Colin McGranahan）说：“百思买就像是在用短刀应对枪战。”《商业内幕》曾刊 登 过 一 篇 文 章， 标 题 为《 百 思 买 应 该 消 亡 》（Best Buy Should Be Dead）。
百思买，依靠4个原则起死回生
卡尔森全球酒店集团的前战略顾问兼首席执行官休伯特·乔利，接受了让百思买起死回生这一挑战。乔利和他的团队设计了一个名为“蓝色重生”的改革战略，以应对百思买当时所处的可怕境遇。“蓝色重生”战略的核心是通过提升顾客的支付意愿，同时改善顾客的价值感知，来为顾客创造更多的价值。他们不再把百思买拥有的超过1000家的实体店看成竞争中的累赘，而是重新思考了实体店的作用，并将它们看成有利资源。他们认为，未来实体店应主要具有4种功能：销售点（传统功能）、店中店模式的品牌展厅、提货点、小型仓库。
百思买自2007年以来便允许苹果公司在百思买实体店里运作自己的展厅。乔利对这个项目进行了拓展。百思买于2013年在实体店里增加了三星体验区和微软体验区，一年后又增加了索尼体验区。连亚马逊最终都在百思买的实体店里设立了开放式自助柜台。店中店的概念给百思买带来了新的收入来源和更好的消费体验。百思买当时的首席财务官莎伦·麦科勒姆（Sharon McCollam）解释道：“我们的供应商在实体店里的投资是让人不可思议的。毫不夸张地说，这个数额高达数亿美元。”同时，供应商也会为百思买实体店里自己展厅的工作人员提供薪酬补贴。而更重要的是，由于实体店里这些身着各品牌工作服的工作人员都有特定的品牌顾问的支持，并专注于某个单一品牌，百思买可以为顾客提供更深层的消费体验。这种“店中店”的做法不仅为百思买带来了收益，也能让百思买的供应商获益。百思买为供应商创造出这样一种直接接触顾客的更经济的方式，运营店中店与运营独立的品牌店相比成本更低，同时供应商也能从增加的人流中获益。因此，百思买通过
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目录:
前言 战略是简单的，但看到它的简单性绝非易事
第一部分 优化你的价值棒，让很好的业绩如影随形
01 更简单，更好
蓝色重生，让百思买起死回生
价值棒，持续为企业创造很好价值
02 机会的海洋
一些细微的调整，便能创造巨大的价值
即使是明星企业，竞争优势也会转瞬即逝
03 思考价值，而非利润
从捕获价值到创造价值
你的用户越愉悦，你的竞争力就越强
没有差异化，商业奇才也无法创造很好
第二部分 为用户创造价值，就是为你创造价值
04 让用户鼓掌欢呼的产品才是好产品
把用户的很好利益放在心上
学会发现创造新奇价值的机会
识别用户与中介者的真实需求
在用户选择效应中大幅受益
留住“空椅子”，一切工作的最终服务对象都是用户
05 准用户，藏在光天化日下的秘密
对于尚未活跃在你的市场里的人你了解多少
为什么你的准用户不购买你的产品
06 寻找帮手，用互补品增加胜算
优选的公司是如何发现互补品的
转移价值：互补品与其他产品的价格此消彼长
亦敌亦友，互补品之间的纠纷尤其激烈
利润池随竞争与购买时间转移
07 重新定义互补品与替代品：是敌，是友
我们总是更倾向于看到替代性而非互补性
识别互补品困难重重，源于互补品与替代品亦敌亦友
08 网络效应，助你找到市场交易的很好临界点
三大网络效应，不断提升支付意愿
有时，赢家通吃
赢家通吃的局面是罕见的
本土竞争生来激烈，多足鼎立才是常态
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