活学活用丰田生产方式
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天津武清
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作者田鹏 著
出版社中国财政经济出版社一
ISBN9787509515648
出版时间2009-05
装帧平装
开本16开
定价26元
货号20635511
上书时间2024-11-29
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商品详情
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- 商品描述
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导语摘要
很多学者习惯用“看板管理”、“现场管理”、“准时化”、“无库存”等概念来说明TPS的特点和价值，这样做实际上是将TPS 肢解为一系列的概念。几十年来，不同国家的很多企业采用这种方法反复尝试导入TPS，却都没有取得预期的效果。究其原因，TPS更像一个生命体而不是一部汽车：将零件组合在一起可以让汽车开动起来，而将器官组合起来却难以构成真正意义上的生命。
丰田公司总在不同的场合宣称：自己不仅是在造车，更是在造人。那么，造车的TPS和造人之间到底存在着什么样的逻辑关系？《活学活用丰田生产方式》作者站在“人们只有在发现问题和解决问题的过程中才能真正认识自己、认识世界”的哲学高度，对TPS进行了新的系统性诠释，在将TPS的核心理念剥离出来进行深入浅出的讲解后，再将其融入到我们的工作与生活的各个方面之中。这就使TPS超越了制造领域，成为一种人们发现问题、解决问题的思维方式。
如果你希望从总体上理解TPS，并准备将其应用到工作和生活中，那么《活学活用丰田生产方式》就正好适合你阅读。
作者简介
田鹏，从20岁起开始关注并研究丰田公司，至今已经有20年的时间。22岁时，作者从大学退学到日本学习日语，希望能够真正理解为什么丰田公司能够在人员工资高、土地价格高、资源费用高等诸多不利条件下，生产出物美价廉的汽车。多年来，作者一直从事TPS的研究与实践，并在数年中
目录
第一章 直面危机
第一节 丰田怎么面对危机
第二节 不能仅从管理学的角度研究丰田方式
第三节 跨部门解决问题
第四节 倡导实事求是就是提振士气
第五节 结果与方法
第六节 是价值观，更是方法论
第二章 准确解读基本概念
第一节 管理进步的脚印——看板管理
第二节 请先充分暴露问题——无库存管理
第三节 系统化思考的楷模——准时化生产
第四节 危机意识与危机管理——自恸化
第五节 管理者的服务意识在哪里——标准作业
第六节 科学发展的“企业魂”——提案制度
第七节 毛泽东思想的演绎——现场管理
第八节 量化责任感的工具——问题思维
第九节 系统解读8大概念
第三章 只要尝试就有效果
第一节 提高指令的针对性——不做“买履的郑人”
第二节 改进设备——赋予设备人的智慧
第三节 关注操作方法——6小时的思考超过6年的经验
第四节 重视会议质量——语言易变，行动更易变
第五节 在岗位上思考问题——持续改善流程和作业
第六节 人事测评——综合对人和对事的评价
第四章 解决具体问题
第一节 为什么有阻力
第二节 自上而下与自下而上
第三节 怎么处理“反复”
第四节 为什么要重视语言
第五节 怎样进行系统化的思考
第六节 重新树立管理者的价值
第七节 发现问题和解决问题是两件事情
附录：关于丰田生产方式的问答
内容摘要
很多学者习惯用“看板管理”、“现场管理”、“准时化”、“无库存”等概念来说明TPS的特点和价值，这样做实际上是将TPS 肢解为一系列的概念。几十年来，不同国家的很多企业采用这种方法反复尝试导入TPS，却都没有取得预期的效果。究其原因，TPS更像一个生命体而不是一部汽车：将零件组合在一起可以让汽车开动起来，而将器官组合起来却难以构成真正意义上的生命。
丰田公司总在不同的场合宣称：自己不仅是在造车，更是在造人。那么，造车的TPS和造人之间到底存在着什么样的逻辑关系？《活学活用丰田生产方式》作者站在“人们只有在发现问题和解决问题的过程中才能真正认识自己、认识世界”的哲学高度，对TPS进行了新的系统性诠释，在将TPS的核心理念剥离出来进行深入浅出的讲解后，再将其融入到我们的工作与生活的各个方面之中。这就使TPS超越了制造领域，成为一种人们发现问题、解决问题的思维方式。
如果你希望从总体上理解TPS，并准备将其应用到工作和生活中，那么《活学活用丰田生产方式》就正好适合你阅读。
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田鹏，从20岁起开始关注并研究丰田公司，至今已经有20年的时间。22岁时，作者从大学退学到日本学习日语，希望能够真正理解为什么丰田公司能够在人员工资高、土地价格高、资源费用高等诸多不利条件下，生产出物美价廉的汽车。多年来，作者一直从事TPS的研究与实践，并在数年中
精彩内容
章 直面危机
节 丰田怎么面对危机
没有危机就没有丰田方式
开始关注丰田生产方式所创造的奇迹的那一年，我刚刚20岁。当我次迈出国门去日本留学，近距离观察丰田公司，用自己的方式研究TPS(Toyota Production System的缩写，也就是丰田生产方式)的时候，我22岁。
在那个刚刚开始研究丰田生产方式的阶段里，给我印象深的一句话就是：“丰田公司的每一个人都有权停下生产线。”当时我的感觉是：这是一句谎言。
随着对丰田生产方式研究的深入，我发现这样的描述是真的——当生产线的一名工人工作出现问题的时候，如果周边的人及其班组不能够帮他瞬间解决这个问题，整个生产线就会停下来，所有的人都会参与到这个问题的解决中。从上述意义上讲，可以认为“每一个人都有权停下生产线”的说法是真实的。另一方面也要看到，对于一个大批量、生产型的企业来说，停止生产线是一种灾难。
那么，允许每一个人都有权停下生产线，就必须设定一系列的条件，而且，在真正要停下生产线之前，必须努力避免“生产线真的停下来”。后，每一次当生产线真的停下来之后，就必须彻底解决问题，绝不允许因为同样或类似的问题再次停下生产线。
采用这样的生产方式，就是让丰田公司、让丰田公司中的每个人，都必须每天面对危机，其实这就是丰田公司创建TPS的目的——通过创建丰田生产方式自然而然形成的一种与危机共存的状态。
诞生于危机
丰田汽车公司诞生于1933年，而那个时代正是战争的年代，年轻的男子需要上前线，各种生产所需要的资源，必须首先要服务于战争。
在1945年日本战败后，美国初的对日政策和在中华人民共和国成立后的对日政策是完全不同的。在那个年代，丰田公司还需要面对着政策上的障碍。
再往后，丰田公司因为资金链的断裂而被金融资本分割为丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司……
正是这些危机催生了丰田生产方式！
20世纪70年代，在石油危机的打击下，许多同行和其他公司的经营都面临着严重的威胁，而直到这个时候，丰田生产方式才首次进入了人们的视野——这一次，还是因为危机，使TPS脱颖而出。
每次危机都是“试金石”
留学日本的时候，有很多日本人都曾经和我说过这样的话：“小田，你只需要努力，不要去问结果。因为神在天上看着你呢……”每次听到这样的话之后，我都不禁反问：“如果真是这样，是不是每个人只要努力就都会成功呢？”
对方的回答，相信会遭到很多同胞的非议，他们会很严肃地说：“不是，上帝为每一个争取成功的人设置了各种各样的障碍，如果你能翻越这些障碍，你就能取得成功，如果你不能翻越这些障碍，那便是你的宿命！”
现在回想起来，会觉得他们说的也很有道理。其实不论是个人还是企业，乃至民族和国家，每一次的危机和灾难从某种意义上讲都是“试金石”。每一次成功克服困难的经验，都将成为进步的脚印，如果没有这样的过程，也就谈不上进步了。
看一看TPS中的“试金石”吧：恰恰是因为劳动力缺乏和素质低下，丰田公司才在20世纪30年代花大力气培养一线工人；正是因为第二次世界大战结束后的金融困局，才造就了他们对自有资金的重视程度超过绝大多数公司；正是因为同行都纷纷和国外的公司合资，引进技术和管理，而丰田没有选择合资合作，所以才逼迫他们必须走出自己的一条路……
危机之所以能够成为“试金石”，用丰田人的话说就是：“人不遭遇困难的时候，是无法产生智慧的！”让自己面对更多的危机，让自己面对更严重的危机，其实就是让自己有机会催生更大的、更有价值的智慧！
从这个角度讲，正是改变了自己对待危机的态度，才终造就了丰田公司今天的辉煌。同时，我们也应看到“危机本身的两面性”：在同样的危机面前，不同的人、不同的公司有着不一样的表现——石油危机让丰田生产方式享誉全球，而这一次金融危机则让丰田公司在几十年来首次亏损的情况下，成为世界汽车业的“老大”。
每一天都面对危机
应对危机好的办法，就是让自己每天都面对危机。其实这里面所蕴含的，恰恰就是中国很久以来的哲学思想——生于忧患，死于安乐。当人们看不到危机，以为危机离自己很远的时候，其实恰恰是危险的时候。
不论是个人还是企业，让自己每一天都面对危机，就是让自己选择更加积极的人生态度，就是让自己选择认真地面对每一次挑战。这也恰恰是中国改革30年的经验带给大多数人的结论——改革要面对困难，而不改革要面对的是被淘汰。
丰田公司恰恰是把这样一种朴素的哲学贯穿到了每一天的工作中，把这些简单的道理，贯穿到了每一项工作中。通过这些努力，丰田公司让每一位员工都知道：危机其实是思考的向导。是证明自己的机会——每一次通过努力战胜了危机，就都意味着自己实现了又一次进步和跨越。
丰田方式就是“与问题共舞”的方式
如果我们提出“有谁需要获得更多的财富”这一问题，相信所有的人都会举起手说：“我需要。”如果我们再问“有谁需要更多的问题”，估计所有人都不会举手。
但是想一想，不论大成功还是小成功，有没有可能在不解决问题的情况下就可以获得呢？答案显然是否定的。不论是个人还是企业，有没有这样一种情况：不用解决问题的成果，就能证明自己的进步和成功？答案显然还是否定的。
正是因为这样的原因，丰田公司要求不同层面上的管理者和员工必须要与问题为伍。在他们看来，出现问题并不是某一个人或某一个部门的事情。所以，当他们面对问题的时候，更多的是感受到机会。他们把问题看成一种命令——让所有的人贡献智慧，并从根本上解决该问题的命令。
也恰恰是这样一种文化，使得人们更习惯面对挑战，并因为每天都需要和问题为伍，从而培养出积极思考的习惯，而这样一种令全球羡慕的精神和文化，终造就了丰田一次又一次的辉煌。
第二节 不能仅从管理学的角度研究丰田方式
在日立和索尼中间
日立公司成立于1910年，丰田汽车公司成立于1937年，而索尼公司成立于1946年。丰田汽车公司脱胎于丰田织机公司，丰田织机成立于1926年。
日立公司比丰田汽车公司历史更悠久，而索尼公司比丰田汽车公司更年轻，它们都是享誉全球的一流公司，但是，学者们对于这两家公司管理模式的研究远不及对丰田模式的研究，这是为什么呢？
只要认真地思考这个问题，我们就会明白，在研究丰田生产方式的时候，不能仅仅从日本文化中寻找答案，还必须从丰田的特殊背景中寻找答案——毕竟日立公司和索尼公司同样都根植于
日本文化的土壤。
研究同在“日本文化背景下”的丰田与日立和索尼有着哪些比较大的不同，甚至研究丰田家族在丰田发展过程中的作用。显然，这已经超越了管理学的范畴。
家族背景引发的深层次思考
在关注丰田生产方式的时候，其实我们还可以联想到另一家日本企业——金刚公司，它成立于公元578年，有着1400多年的历史。公元578年正是唐朝之前的“南北朝”时期。
金刚公司和丰田公司，一家是历史悠久的公司，一家是被世界研究多的公司。两家公司都有着非常浓重的家族背景——虽然从法律意义上讲，丰田家族所拥有的丰田汽车的股权微乎其微，完全不构成决定权，然而当我们看到丰田的孙子出任丰田公司新总裁时丰田员工的表现、日本社会的表现，乃至全球给予的关注，我们就能看到丰田家族对于丰田汽车公司的影响力。
这样的影响力可以追溯到丰田汽车公司创始人丰田喜一郎的悲剧人生；可以追溯到他的父亲丰田佐吉所建立的丰田织机公司；可以追溯到丰田佐吉的父亲丰田伊吉的性格和价值观……
在第二次世界大战结束后，面对发不出工资的困境，丰田汽车的创始人丰田喜一郎选择了用自己的隐退来承担无法履行诺言的责任。在困难的时候，他甚至利用自家养的泥鳅和儿子外出打回的鱼等实物来发放工资……
从这样一些记忆的碎片中，我们完全可以看出丰田家族为什么对丰田公司至今仍有着极其深层次的影响。遗憾的是，这些内容，因为难以列入传统的管理学范畴，所以就被很多研究者忽略了。
关键人物都不“专攻管理”
在日语中，“专攻管理”的意思是在大学接受教育的时候是学管理专业的。
丰田佐吉充其量是小学毕业，其子丰田喜一郎是学机械的，丰田生产方式的重要创始人之一大野耐一，以及其后的丰田英二、丰田章一郎等对于丰田公司和丰田生产方式至关重要的一系列人物，都不是“学管理专业”的。
恰恰是这样一群并不是专门学习管理学的人，创造了管理学的奇迹——不论是从理论层面还是从实践层面，TPS都堪称是奇迹，具有深远的影响。所以在研究丰田生产方式的时候，只是从管理学的角度去研究，很有可能因为误人歧途而找不到答案。
……
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