管理的项目化思维(让管理效能激增的利器)
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浙江杭州
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作者高虎
出版社中信
ISBN9787508691169
出版时间2018-07
装帧其他
开本其他
定价45元
货号30220166
上书时间2024-11-25
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商品详情
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目录
序 言 / Ⅰ
导 言 / 001
第一节 结构化的管理方法 / 002
一、定义项目和项目管理 / 003
二、衡量目标的四个维度 / 005
三、项目管理谁来管 / 007
四、项目管理管什么 / 008
五、项目管理的过程 / 011
六、项目管理怎么管 / 016
七、项目的生命周期 / 018
八、不同组织结构下的项目管理模式 / 020
第二节 系统化的管理思维 / 026
一、全局视角 / 026
二、关注项目中各种因素的相互影响 / 026
三、以结构化方法体现系统管理的思维 / 027
第一章 换个角度，事事都可成项目 / 029
第一节 “项目”的是与非 / 030
一、对项目的误解 / 030
二、非项目的日常运营 / 032
第二节 项目管理与运营管理 / 034
一、项目管理与运营管理的对比 / 034
二、项目管理与运营管理的关系 / 037
小 结 / 039
第二章 不识干系人，成功似“浮云” / 041
第一节 谁是那些影响你工作的人 / 042
一、干系人 / 042
二、项目经理 / 044
三、项目发起人 / 044
四、项目团队 / 045
五、客户/用户 / 045
六、案例：谁是取经项目的干系人 / 046
第二节 如何最大限度识别干系人 / 047
一、为什么要对干系人进行管理 / 047
二、找出影响你工作的人 / 049
第三节 怎样对干系人进行分类 / 050
一、权力 / 050
二、作用 / 050
三、利益 / 051
四、参与度 / 051
五、其他维度 / 051
第四节 谁是最需要关注的干系人 / 052
一、干系人分析矩阵 / 052
二、为干系人排座次 / 056
第五节 如何管理工作中的干系人 / 057
一、评估干系人的支持度 / 058
二、干系人登记表 / 059
三、干系人沟通管理表 / 061
小 结 / 063
第三章 让项目赢在“起跑线”上 / 065
第一节 如何启动项目 / 066
一、知道做什么之前先弄清楚为什么要做 / 066
二、师出有“名”——有章可依 / 068
三、师出有“民”——有人可用 / 071
四、师出有“鸣”——广而告之 / 072
第二节 如何管理项目需求 / 073
一、怎么做之前先弄清楚做什么 / 073
二、将做什么转变为怎么做 / 077
小 结 / 079
第四章 将“苹果”切成小块来吃 / 081
第一节 将项目化繁为简 / 082
一、为什么需要切“苹果” / 082
二、WBS——切苹果的“刀” / 083
第二节 WBS化大为小的妙用 / 085
一、如何创建WBS / 085
二、分解遵循的原则 / 089
三、第一级分解的逻辑 / 089
小 结 / 094
第五章 预则立，不预则废 / 095
第一节 工作要有计划 / 096
一、案例：没有计划的后果 / 096
二、计划编制涉及哪些内容 / 098
第二节 进度计划怎么编制 / 099
一、进度计划编制的思路 / 099
二、活动间的相互关系 / 100
三、项目网络图 / 102
四、正推法与逆推法 / 105
五、浮动时间 / 106
六、平衡资源、优化进度 / 107
七、两种进度管理工具 / 108
第三节 其他计划怎么编制 / 113
一、人力资源计划——什么人做什么事 / 113
二、资源需求计划——用什么来做事 / 123
三、基于WBS的预算思路 / 124
小 结 / 128
第六章 有效沟通——项目制胜的法宝 / 129
第一节 项目沟通的“正确”姿态 / 130
一、有效的管理必须基于沟通 / 130
二、项目沟通的目的 / 131
三、项目沟通管理计划表 / 134
第二节 与不同对象沟通的要领 / 136
一、向上沟通的原则 / 136
二、平级沟通的原则 / 139
三、向下沟通的原则 / 140
四、跨部门沟通的原则 / 142
五、善于沟通是一种能力 / 144
小 结 / 145
第七章 团队的力量——大家好，才是真的好 / 147
第一节 团队不仅仅是一伙人 / 148
一、团队是那只会下蛋的“鸡” / 148
二、为什么是团队，而不是个人 / 149
三、为什么是团队，而不是团伙 / 150
第二节 项目经理的画像 / 151
一、谁成了项目经理 / 151
二、谁更适合担任项目经理 / 152
第三节 始于职权力，成于影响力 / 153
一、领导重于管理 / 153
二、如何管理不同的员工 / 158
第四节 如何赢得团队协作 / 162
一、让团队成员参与决策 / 162
二、让团队成员了解情况 / 162
三、让团队成员有利可图 / 163
四、“硬”道理 +“软”包装 / 163
小 结 / 164
第八章 让意外不再意外 / 165
第一节 正确认识风险 / 166
一、意外不可避免，但风险可以管理 / 166
二、发掘意外——识别风险 / 168
第二节 判断意外带来的危害——评估风险 / 170
一、定性风险评估与定量风险评估 / 170
二、项目风险识别表 / 173
三、决策树 / 174
第三节 准备好处理意外的办法——应对风险 / 177
一、回避 / 177
二、转移 / 177
三、减轻 / 177
四、接受 / 178
五、监测意外的发展状态——监控风险 / 179
小 结 / 181
第九章 管理过程与掌控变化 / 183
第一节 执行中的监控 / 184
一、执行——让计划转变为结果 / 184
二、监控——让执行产出计划的结果 / 185
三、“三问”与“三招” / 186
第二节 状态跟踪——对进展做到心中有数 / 188
一、项目会议 / 188
二、项目进度跟踪 / 190
三、项目进展报告 / 191
第三节 项目控制——让工作在既定的轨道上前行 / 193
一、项目变更控制 / 193
二、项目范围控制 / 197
三、项目进度控制 / 201
四、项目成本控制 / 201
小 结 / 203
第十章 以终为始、持续改进 / 205
第一节 管理收尾，结束是为了更好的开始 / 206
一、编写文档，让工作有据可查 / 206
二、做好验收，把好结束的关口 / 207
三、总结工作，改过迁善 / 207
四、论功行赏，关注贡献 / 210
五、回馈感谢，巩固关系 / 211
第二节 合同收尾，按合同办事 / 214
一、合同条款核实 / 214
二、项目移交评审 / 214
三、合同文件归档 / 214
小 结 / 215
附 录 / 217
参考文献 / 241
内容摘要
本书以借鉴项目管理思维方式而推动管理效能的提升为出发点，用通俗的语言揭示项目管理核心内容的同时，力图发掘项目管理中所蕴含的思维卓见，以期为读者带来管理上的启示和思维上的创新。本书强调，项目管理不仅是一种先进的管理技术，更是一种系统管理的思维方式。相对于管理技术而言，管理思维上的改变才能对我们的工作和生活产生更广、更深的有益影响。作者从事项目管理培训十余年，在管理的项目化思维践行上积累了大量有益的经验，体会良多。相信本书对于读者领悟项目管理的深刻思想及实践引导会有所帮助。
精彩内容
第二节 如何管理项目需求
一、怎么做之前先弄清楚做什么《爱丽丝梦游仙境》中有这么一个情节：爱丽丝走到了一个通往不同方向的路口，她不知何去何从，于是向邱舍小猫咪请教。
“邱舍小猫咪，能否请你告诉我，我应该走哪一条路?”爱丽丝问。
“那要看你想到哪儿去。”小猫咪回答。
“到哪儿去，我倒是无所谓……”爱丽丝说。
“那么，你走哪一条路，也就无所谓了。”小猫咪回答。
在上述情节中，邱舍小猫咪的回答颇有哲理，如果我们不知道要前往何处，那么走任何道路都无所谓。
英国有句谚语：“对于一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。”“做事之前不弄清楚做什么”就如同“航行前不知道要驶向何处”，因为任何努力都不可能引领我们到达不可知的目的地。“做事之前先弄清楚做什么”就是确定工作的方向和目标，而方向和目标的确定是基于对需求的管理。“怎么做之前先弄清楚做什么”就是强调需求管理的过程。
（一）需求搜集在项目启动会之后，项目团队就需要投入到项目工作中。
编制项目计划是项目开始执行的第一步，而弄清楚需求是项目计划的基础。因为弄清楚需求解决的是“做什么”的问题，编制项目计划解决的是“怎么做”的问题。如果没有弄清楚需求，可能会导致工作的方向出现错误，即使项目计划编制得再好，也无法达成目标。同时，弄清楚了项目需求，我们也就明确了项目的目标，以及知道自己需要做哪些工作来达成项目目标，这就是任务识别。
需求对于项目成功的重要作用不言而喻。如图3-1所示，由于“用户需求不完整”而造成的项目失败在众多失败因素中名列第一。我们可以看出，“用户需求不完整”所占的比例比“缺乏资源”和“不现实的期望”这两项因素所占的比例之和还大。
因为不同干系人对项目的需求和期望不同，所以他们对需求的表述和理解也就不同，这导致他们很难就项目的需求达成共识。图3-2的漫画就是一个有趣而真实的例子。
（此处省略图3-1项目失败的帕累托分析）（此处省略图3-2漫画）为了获得对项目需求的一致认可，搜集来自各个层面的需求信息就成了很重要的一步。需求的搜集主要通过两个方面来实现：一方面，项目章程里其实就有针对项目需求的基本描述，即使这个需求只是一个大方向，还不是十分清晰和具体；另一方面，我们可以对识别出来的项目干系人的需求和期望进行调查和了解。需求调查的方式有很多种，包括访谈、焦点小组会议、调查问卷、群体决策技术和观察等。
图3-3为《项目管理知识体系指南》定义的需求搜集过程。
（此处省略图3-3需求搜集过程）（二）需求文件可以将需求的调查结果整理成需求文件。需求文件的主要内容包括以下几个方面。
项目名称：项目的任务是什么？项目的性质是什么？
项目背景：项目产生的前因后果是什么？项目与组织间的业务有什么关系？
项目需求识别：客户的需求是什么？与功能要求相对应的技术要求是什么？
问题描述（SOP）：项目需要解决的问题是什么？
客户：谁接受项目的交付结果？
重要干系人：谁影响项目的交付成果或受项目成果的影响?任务描述（SOW）：项目团队需要完成哪些工作任务？
交付成果及里程碑：主要输出成果是什么？项目需花费多少时间才能完成？项目何时开始及何时结束？
项目目标：项目在范围、工期、预算、质量方面的要求是什么?主要风险：影响项目目标实现的潜在负面事件有哪些？ 制约因素：项目受到哪些方面的限制？
假设前提：完成项目任务需要哪些前提条件？
项目管理的方法：组织执行该项目的方式是什么？
二、将做什么转变为怎么做在形成了项目需求文件之后，就可以依据项目需求来定义项目的范围。也就是说，为了实现项目目标，员工应该做哪些工作。有时，为了避免员工对项目范围的理解产生歧义，有必要进一步强调哪些工作不包含在项目范围内。
例如，我们组织一次针对初级人员销售能力的培训项目。
为了完成这个项目，我们需要做的是组织一系列的培训活动，包括销售技能、沟通技能、谈判技能、产品知识、基础销售话术训练等。但是，为了避免员工对项目范围的理解产生歧义，我们可以在明确必要的项目活动的基础上，强调哪些工作不属于本项目的范围。
这个项目是针对初级销售人员的，不是针对中、高级销售人员的。
这是针对销售能力提升的培训项目，不是针对领导力、团队管理的培训项目。
当需求清晰界定后，就需要把这个需求转变为可以具体去执行的活动——工作任务。项目需求是对期望结果的描述，但并没有明确告诉我们应该怎么做才能达到期望的结果。我们必须对达成期望结果所需要做的工作进行分析，将需求转变为具体的工作任务，才能够去执行。
比如，我希望写一本针对管理者的项目管理书籍。这个需求是明确的，但怎么做呢？于是，我进一步分析，要写这样一本书需要做哪些事情。首先，需要对书的架构有个整体构思；然后，编写本书的大纲；其次，准备和查找用于编写的相关专业参考资料；再次，根据大纲依次编写每一部分的内容；最后，进行多次修改和完善。这样，写一本书的需求就转变为可以一步一步实现的具体工作了。
如果只知道需求，而不知道如何把需求转变为可以去操作的工作的话，需求就如同空中楼阁，无法实现。
在《三国演义》中，刘备的理想是“匡扶汉室”。虽然刘备的需求很明确，但他并不知道如何将这个需求转化为具体的工作任务去实现。在遇到诸葛亮前，刘备已经为了他的理想打了十几年仗。由于刘备不知道怎么做才能够实现他的理想，所以即使他东奔西跑打了十几年仗，都对实现“匡扶汉室”这个目标没有太大帮助。刘备打到最后，不但没有实现他的理想，甚至连块巴掌大的地方都没有占据。
后来，刘备三顾茅庐。基于刘备匡扶汉室的需求，诸葛亮在分析天下形势后向刘备提出了“北让曹操占天时、南让孙权占地利，将军可占人和”的竞争战略，以及“联吴抗魏”的战略方针。同时，提出了实现需求的“三步走”的路线。
第一步，先占荆州以为家（取荆州）；第二步，再占益州以为基业，成三足鼎立之势（取益州）；第三步，待天下有变，可图中原（图中原）。
如此，诸葛亮就把“匡扶汉室”变为了让刘备知道该怎么做的具体任务了。
诸葛亮不但将刘备的需求转变为了可以执行的任务，而且还给了每个任务的结果赋予了可接受的标准，即每一步的实现都以赢得民心为评估标准。也就是说，刘备不仅需要占领荆州，而且要以“人和”的方式来占领，也就是要在占领荆州的同时获得民心，这样才算完成了第一步的工作。如果刘备通过掠夺屠杀的方式占领了荆州，从而失去民心的话，那么即使他占领了荆州，这一步的结果也是失败的。第二步和第三步的路线同样如此。
总而言之，当把需求转变为工作任务时，首先，每个任务都需要有一个可交付的成果，比如占领荆州就是刘备第一步的可交付成果；其次，每个可交付成果都有一个可接受的标准，比如占领荆州必须是以获得民心的方式；最后，当可交付成果按照可接受的标准被接受了，这个任务才算完成。
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