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作者梁学荣
出版社企业管理出版社
ISBN9787516412435
出版时间2016-05
装帧平装
开本16开
定价68元
货号23959395
上书时间2024-11-19
第二版前言
当前,一个值得关注的现象是许多中国企业正在热议和探讨事业部制,与此相伴随,另一个不争的事实也摆在眼前:不少“参与者”亟待事业部制理论与实践的双重指导。也许正是应合了这一需求,本书版一经推出就得到了广大读者的热忱反馈,并在业界产生了一定影响。一些公司批量购买本书,积极组织中层以上干部学习,并把其作为事业部制转型实操的重要借鉴。
本书也因此成了我和企业间相识相知的媒介,几年间,我受邀进入大中型企业讲授“事业部制构建与管控”课程,与一批企业家、经理人近距离交流,为其答疑解惑、指导咨询。在此过程中,我深切感受到中国企业立志发展的强烈意愿,也感动于企业家们崇尚知识、追求进步的学习精神。
与此同时,这些来源于实践的问题分析、成果总结、理念升华亦推动我不断丰富事业部制管控体系,使我萌生推出本书第二版的想法。经过努力,这个愿望终于得以实现。
本书第二版在版的基础上做了如下内容充实和深化:
一、增加了三个章节。一是“企业集团事业部制转型”。一些企业集团在发展过程中因片面追求扩张速度,轻视产业规划,导致业务分布离散的乱局。对此,应该如何进行产业角度的事业重组呢,本章进行了精要介绍。二是“事业部自我管理”。事业部制转型的成功不仅有赖于总部的向下管控,还要依靠事业部的向内管理。怎样做好“钢琴师”,为何要与总部良性互动,如何看待与兄弟事业部的关系?答案就在其中。三是“事业部转型政策设计”。这一章节主要讲述了在事业部组建初期,针对利润核算遇到的一些实际困难应如何应对,以保障利润中心体制有效性的问题,其在思路上具有很好的启发性,可以引导企业举一反三。
二、对版部分章节进行了十余处补充和完善,以进一步提高本书的实操性。例如,介绍了集中采购与分散采购相结合的集团采购思路,阐明了成本加成内部定价原则,增加了事业部总经理业绩考核实例,补充了事业部间索赔机制,强调了事业部总经理不宜由集团高管兼任等内容。
三、为提高第二版的易读性,本书在每一节开始都加上了一段以虚拟人物读书花絮为引子的描写,以创新表述形式,激发读者兴趣,并可三言两语提示小节要义。
本书可谓事业部制的经验库,公司规模化的导航图,其内容全面、系统、贴近实际,具有较强的指导性。衷心希望越来越多的中国企业能够从中获得启示、寻得思路、觅得方法,实现企业的持续良性发展,同时,也真心期待大家提出宝贵意见和建议。
2016年2月
梁学荣
长江商学院高级工商管理硕士,事业部制管控专家、培训专家。历任知名企业集团总裁、副总裁、管理总监等职务,受聘于多家企业担任高级发展顾问。
亲身经历事业部的全程组建与后期运营、发展,多年潜心于事业部体制研究,为国内众多企业提供事业部制转型指导、咨询与课程培训。
主讲课程“事业部制构建与管控”体系完整、观点深刻、实操性强,广受好评。
本书亦成为诸多企业内部集体学习和实践借鉴的管理指导书。
章 认识事业部
节 什么是事业部与事业部制
一、 事业部与事业部制定义
二、 事业部制与其他体制的区别
三、 事业部制的价值
第二节 事业部经营体制特征
一、 事业部制的总体体制特征
二、 事业部的体制核心
三、 事业部的经营内涵
四、 事业部的发展轨道
五、 事业部的资源整合与调动
一、 事业部创建前的管理困扰
二、 事业部创建条件分析
总结
第二章 事业部制的组织系统设计
节 事业部制的宏观组织结构
一、事业部制组织的三大构成板块
二、事业部制的针对性组织设计
三、事业部制三大组织板块的内部构成
第二节 事业部制的中观组织结构
一、事业部的动态组建过程
二、 产品型事业部组织结构
三、 产品型事业部的基本组织运行
四、 资源整合型事业部组织
第三节 事业部内部的微观组织结构
一、 精简原则下的微观组织结构
二、 保障型事业部的微观组织结构
三、 微观组织结构的三个重要细节
总结
第三章 事业部制的总部价值与管控模式
节 事业部制基本管控模式
一、事业部管控模式的分类
二、三种管控模式特征对比剖析
三、三种管控模式的选择
四、三种管控模式下的组织结构设计
第二节 事业部制企业总部价值定位
一、企业总部功能的转变
二、企业总部存在的价值及价值发挥
三、企业总部价值与管控模式的关系
四、企业总部价值的动态变化
第三节 事业部制与母子公司管控模式的区别
一、强调对经营过程和要素的管控
二、事业部制管控更易表达管理意愿
第四章 事业部领导体制设计
节 事业部总经理及总经理班子负责制
一、两种负责制的内涵
二、两种负责制的结合使用
三、事业部领导体制独立性的保持
第二节 事业部领导班子制约机制设计
一、事业部领导班子结构性分工
二、事业部内部权限分划
三、事业部审批流程的制度化
四、事业部重要事项的集体决策
五、事业部重要信息的共享
第三节 事业部“双核”领导体制设计
一、构建“双核”领导体制的意义
二、“双核”制的运营原则与策略
三、“双核”领导体制异化设计
四、“双核”领导体制的应用原则
第四节 事业部总经理的产生
一、事业部总经理的用人标准
二、事业部总经理的任命策略与形式
三、事业部总经理的兼任
四、事业部总经理的内部培养与空降
第五章 事业部制授权与激励机制设计
节 事业部授权
一、事业部授权原则
二、事业部授权的设计
三、面向事业部行权的原则
一、纯指标的当年短期效益评价
二、纯指标的发展要素考虑
三、纯指标的短期效益与发展要素的平衡
四、进一步完善定性的发展要素评价
五、事业部年度业绩考评举例
六、业绩评价规程与关键操作细节
总结
第六章 事业部的战略管控
节 事业部制企业总体战略的内涵
一、确定公司总体发展目标和业务贡献结构
二、界定公司的事业范围和业务特征
三、提出公司的主业方向和主辅业配合策略
四、阐明公司各业务板块遵循的共性发展模式
五、规定事业板块间的业务协同原则
一、以“两大模块”为战略管理体系的核心
二、战略分析与战略制订同步进行
三、强调战略管理的三大思想原则
四、保持战略管理体系的传承性与适应性
第三节 对事业部的战略管控
一、构建事业部制战略管理体系
二、开展战略分析与战略制订
三、做好战略执行与战略监控
四、执行战略审批
五、实施战略考评
总结
第七章 事业部的组织与人力资源管控
节 事业部组织管控
一、事业部的整体组织架构及层级管理
二、事业部的领导组织管理
三、事业部的职能组织对应设置
四、事业部的大区销售机构管理
五、事业部的具体组织职能及组织运行管理
第二节 事业部人力资源管控
一、对事业部人力资源工作的总体控制
二、对事业部主要岗位的管理
三、战略性人力资源的干预
四、共性人力资源工作的统筹管理
第三节 事业部知识管控
一、事业部总经理及业务骨干个人经验管理
二、事业部成功业务模式的管理
三、事业部优秀机制的产生过程管理
四、事业部主要会议纪要管理
总结
第八章 事业部的运营与财务管控
节 事业部运营管控
一、全面计划与预算管理
二、业务政策与业务审批
三、横向运营协同
四、事业部业绩实现过程管控
五、事业部经营监测
第二节 事业部财务集中管控
一、财务体系集中管理
二、资金集中管理
三、核算集中管理
四、预算集中管理
五、财务风险集中管理
第三节 事业部投融资管控
一、对外对内投资
二、对外对内融资
总结
第九章 事业部的横向协调与内部竞争
节 事业部间业务争端的处理
一、事业部自身问题由其自行处理
二、无章可循或有章不循问题由公司解决
三、杜绝损害公司行为
第二节 事业部之间的协作
一、研发协作
二、生产协作
三、销售协作
四、管理协作
第三节 内部市场机制设计
一、内部交易价格的确定
二、内部融资管控
三、内部协议管理
四、制订内部市场运行流程与规则
五、内部市场仲裁
第四节 事业部间比较性竞争机制设计
一、内部吞并的威胁
二、资源投向的影响
三、利益机制的设计
四、外部采购市场的引入
五、公示的压力
第十章 事业部的侧翼监控机制设计
节 事业部的财务与管理审计
一、审计的分类及概念
二、审计的组织体系与独立性的保持
三、审计规程
四、管理审计的主要内容与方法
五、管理审计与经营监测系统的联动
第二节 事业部经营监测体系的建立
一、经营监测体系定义
二、建立经营监测体系的意义
 
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