在萧条中飞跃的大智慧
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湖北咸宁
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作者(日)稻盛和夫 曹岫云
出版社中国人民大学出版社
ISBN9787300107011
出版时间2009-06
装帧其他
开本16开
定价28元
货号9787300107011
上书时间2024-11-25
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目录
第1章 把萧条当做再发展的飞跃台
萧条是成长的机会―――应对萧条*高明的一招，就是在平日里营造企业高收益的经营体质―――萧条到来，我首先推行的是全员营销―――工作减少的萧条期正是开发新产品的好机会―――萧条期正是降低成本的好机会，也是降低成本的*一机会―――萧条时必须保持高生产率―――经营者必须与员工形成共同经营的伙伴关系
第2章 用关爱利他之心突破困境
人的无节制的欲望招致了金融危机―――企业家的使命就是保护员工及其家属―――比完善制度更重要的是改变人心，必须改变经营者的“心”―――要把“利他之心”、关爱之心、慈悲之心放在经营的中心位置
第3章 克服萧条的六项精进
付出不亚于任何人的努力―――要谦虚，不要骄傲―――要每天反省―――积善行、思利他
―――不要有感性的烦恼
第4章 经营十二条的大智慧
明确事业的目的与意义―――设定具体的目标―――胸怀强烈的愿望―――付出不亚于任何人的努力―――追求销售额*大化和经费*小化―――定价决定经营―――经营取决于坚强的意志―――燃起斗志―――拿出勇气做事―――不断从事创造性的工作―――以关爱和诚实之心待人―――保持乐观向上的态度
第5章 谨记经营三要诀
让员工信赖你、钦佩你，为你的魅力所倾倒―――要仔细确认月度销售额和费用―――让员工共有正确的哲学
第6章 经营为何需要哲学
“京瓷”经营判断的基准，是“作为人，何谓正确”―――人生·工作的结果＝思维方式 × 热情 × 能力―――日复一日、锲而不舍、一步一步地做出努力―――不断地钻研创新是发展事业*基本的手段―――开展“玻璃般透明的经营”
内容摘要
《在萧条中飞跃的大智慧》：日本“经营之圣”稻盛和夫创业50年来，先后经历过两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫经济危机。而每次危机后，他的企业都得到了快速发展。稻盛和夫具有应对和服经济危机的丰富经验。把危机看做成长的机会，把萧条当做再发展的飞跃台，都是他的经验之谈。本书将从应对策略和经营思想等多个层面展现这位“经营之圣”应对经济危机的大智慧，对当今面临困境的中国企业具有很强的指导意义，是萧条中企业的思想读本。
作者简介
稻盛和夫： 1932年出生于日本鹿儿岛市，1955年毕业于鹿儿岛大学应用化学专业。 与松下幸之助（松下公司）、盛田昭夫（索尼公司）、本田宗一郎（本田公司）并称为日本“经营四圣”，也是“四圣”中目前专享健在的一位，被誉为“当代松下幸之助”。 27岁创办京都陶瓷株式会社（现名“京瓷”），52岁创办第二电电株式会社现名“KDDI”，目前是日本仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司都位列世界500强企业。 率领“京瓷”冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫经济危机，缔造了“京瓷”50年从未亏损的奇迹。
主编推荐
日本“经营之圣”谈危机下企业的生存之道，知名企业家马云，有名学者季羡林，日本战略之父大前研一，管理大师彼得·圣洁，很为推崇的日本“经营之圣”。
服萧条的六项精进，突破困境的经营三要诀，基业长青的经营十二条。
萧条中企业的思想读本，稻盛和夫先生为本书亲自作序。
危机下我们很应该倾听的声音
萧条来袭，当日本很多有名企业陆续出现巨额亏损并纷纷裁员时：
？ 2009年3月底的年度决算显示，“京瓷”有560亿日元、“KDDI”有4400亿日元的巨额利润；
？ “京瓷”和“KDDI”公开宣布保障所有员工的就业，决不解雇任何一名员工。
经济危机下的“京瓷”和“KDDI”为何可以游刃有余、屹立不倒？
经济危机下企业的生存之道是什么？
作为“京瓷” 和“KDDI” 两家世界500强企业的优选者，日本“经营之圣”稻盛和夫先生先后经历过两次石油危机、经历过日元升值危机和日本泡沫经济危机。而每次危机过后，稻盛先生的企业都得到了快速发展。从这个意义上讲，与众多经济学家和企业家相比，稻盛先生具有应对和服经济危机的丰富经验：
？ 萧条是成长的机会，把萧条当做再发展的飞跃台 ；
？ 应对萧条优选明的一招，就是在平日里营造企业高收益的经营体质；
？ 工作减少的萧条期正是开发新产品的好机会；
？ 萧条期正是降低成本的好机会，也是降低成本的专享机会。
……
这些都是稻盛先生的经验之谈，而很为关键的是，稻盛先生总是能够深入到哲学层面和人的层面来思考应对危机的生存之道，并以执著的信念和实践力将其贯彻到底。正是这种丰富经验与思想深度相结合，才使稻盛先生的经验成为萧条中我们很应该倾听的声音。
基于此，我们推出了这本书，而正如稻盛先生为本书亲自撰写的序言中所说：
“从我粗浅的经营体验中概括出来的这本书，对于在优选性的经济萧条中寻求新的成长机会的中国经营者来说，或许会有所启示。而且正如书名一样，我衷心希望本书成为大家‘在萧条中飞跃的大智慧’。”
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精彩内容
第1章 把萧条当做再发展的飞跃台 专家导读 自席卷**的金融危机爆发以来，经济学家们已经发表了许多高见，但企业家发言的相对较少，特别是我们*国的企业家，真正有份量的见解还不多。因为改革开放30年来，我们还没有经历过真正意义上的经济危机，我们的企业还缺乏应对这类危机的经验。稻盛和夫先生赤手空拳40年创建了“京瓷”和“KDDI”两家世界500强企业。而在稻盛先生创业的50年中，他先后经历过两次石油危机、经历过日元升值危机和日本泡沫经济危机。而每次危机过后，稻盛先生的企业都得到了快速发展。稻盛先生具有应对和克服经济危机的丰富经验：把危机看做成长的机会，把萧条当做再发展的飞跃台，都是他的经验之谈。稻盛先生不仅是一位杰出的企业家，更是一位卓越的思想家。稻盛先生具有敏锐的洞察力，喜欢深思熟虑，善于从复杂的现象中抓住事物的本质，善于把深刻的思想用朴实的语言表达出来。用思想家的头脑将企业家的经验提炼归纳，上升到理论的高度，然后再用这些理论指导经营实践，促使企业更好地发展，这就是77岁的稻盛先生多年来的主要工作。特别是金融危机爆发以来，稻盛先生更加忙碌了，因为由他主办的“盛和塾”中的5 000多名企业家塾生都希望在克服危机的过程中得到他的指点。在本章中，稻盛先生阐述了企业应对经济危机的一条预防策略和五条对策，深入浅出，*常实用，从中我们可以看到一位大企业家兼大思想家的大家风范。从次贷危机引发以来，美自经济的景气状况迅速恶化。加之原油价格猛涨，日本国内的汽油价格也随之高涨，同时原材料、食品价格也在攀升。本来预测至少在北京奥运会期间，整个世界经济看好，但这个希望也落空了，而且奥运后的状况还在下降。在经济形势恶化的同时，日本国内的政治局势也很不稳定。面对如此严峻的现实，作为企业经营者应该做什么呢？结合我平日的思考，我想就这个问题谈谈我的看法。 萧条是成长的机会萧条是成长的机会。企业在不景气的情况下，正好有时间来增强体质，为下一次飞跃积蓄力量。春天樱花烂漫，是因为寒冷的冬天为它聚集了能量，经历了严冬的考验，樱花才能在温暖的春天盛开。同样，企业经历了萧条的考验，就可能有大的发展。萧条意味着艰难和痛楚，但萧条可以而且必须成为企业再次飞跃的台阶。不景气的程度越严重，越是要以积极开朗的态度面对，全员团结一致，切蹉琢磨，集思广益，竭尽全力去突破困境。萧条是严酷的、让人难受难堪的，但是，萧条决不是经营者可以消极悲观的理由。今年“京瓷”将迎来创业50周年纪念。去年，我出席了在纽约的京瓷美国子公司的董事会会议，京瓷在加利福尼亚的子公司“京瓷国际”今年也将迎来创建40周年纪念。“京瓷”原来只是京都的一家小企业，但仅在创业十年后，就到美国加利福尼亚设立营销基地，接着又在圣地亚哥建设工厂，开始本地化生产。 就是发展*常顺利的“京瓷”，在这50年中也遭遇过石油危机、日元升值危机、泡沫经济危机等多次严重的经济萧条，每当此时，我总是忧心忡忡、夜不能寐。但是，每一次萧条过后，“京瓷”的规模都会扩大一圈、两圈。从这个经验当中，我得出“应当把萧条当做成长的机会”这样一个结论。 萧条来临，员工团结应对，就可以造出一个“节”来，像竹子那样的节。经济繁荣时，企业只是一味地成长，遇到萧条，全体员工凝成一股绳，发愤努力，形成“节”，使企业再次快速成长。也就是说，这种“节”越多，企业就变得越发*秀。 预防萧条的策略——高收益应对萧条*高明的一招，就是在平日里打造企业高收益的经营体质。高收益意味着什么呢？它是一种抵御能力，使企业在萧条的形势下照样能站稳脚跟。也就是说，企业即使因萧条减少了销售额，也不致于陷入亏损。换句话说，高收益就是预防萧条*重要的策略。同时，高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长、企业长期不赢利也依然承受得住考验。另外，此时可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。所谓经营，不能临时抱佛脚、被萧条逼入困境后才奋起努力，而是在平时就要尽全力打造高收益的企业体质。 如果是高收益，销售额急速下滑仍能确保赢利 一旦萧条降临，必须化不利为有利，把萧条转化为成长的机会。但是，在这之前，作为企业经营者，我们有自己必须思考的问题，那就是萧条到来之前的准备工作。我们无法预测什么时候发生怎样的萧条，但事先有没有应对萧条的预防措施，所产生的结果就会大相径庭。我多次跟大家讲过，“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。”有人说，毛利不大的流通行业、零售行业，要实现10％的利润率很困难。但是假定毛利率只有20％、30％，如果从中挤出10％的利润率是困难的话，那么挤出7％、8％的利润率则是可能的，应该努力达到。事实上，在我们“盛和塾”的塾生当中，就有很多企业达到了这个目标。 平时努力打造一个高收益的企业体质，就是预防萧条*有效的策略。为什么高收益的企业可以预防萧条呢？萧条出现时，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低，比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少，但因为平时有10％的利润率，即使销售额下降10％，照样可以赢利。不！就是销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。为什么？因为利润率高意味着固定费用低，原来有10％的利润率的话，销售额下降10％，利润只会下降5％、3％、2％，只有当销售额下降30．％、40％时，才可能出现赤字。如果企业利润率达到15％、20％，*端地说，即使销售额下降一半，企业仍可赢利。也就是说，一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。过去有过所谓“石油冲击”，有过日元升值危机，我们经历过多次经济萧条，但是在“京瓷”50年的历史中，从来没有出现过一次亏损，也就是说50次的年度决算，年年赢利。 “京瓷”的销售额曾经在半年中就降了90％，但还是没有出现亏损，因为当时它的利润率达到30％。因为“京瓷”具有独创性技术，能制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品，所以有很高的利润率，在这种情况下，即使销售额大幅下滑也不会出现赤字。 “没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。”我说这句话包含两层意思，一是企业在平时、在经济繁荣时期就必须付出*大的努力；二是为了应对经济萧条的袭击，一个强健的企业体质是多么重要。 **次“石油冲击”时，“京瓷”面临订单日益减少、将要无活可干的境况，即便如此，“京瓷”的利润还在继续增加。 1973年10月前后，石油危机开始冲击日本。1974年1月，“京瓷”的订单每月有27亿日元，但到了同年7月，降至不足3亿日元，可以说是骤减。生产总值也从1974年5月的26亿日元猛降至1975年1月的9亿日元，情况极为严峻，在如此大萧条的压迫之下，连大企业也纷纷停产，削减、解雇员工，或让员工歇业待岗。但此时“京瓷”没有削减、解雇一名员工，也没让一名员工待在家里。在保证员工继续就业的同时，“京瓷”仍然保持了相当高的利润。萧条降临之后再匆忙应对，是不可能提高收益的，而平日的高利润率正是应对萧条的*好准备。丰厚的内部留存可以保障员工生活预防萧条，高收益的企业体质之所以有效，还有一个理由。持续高收益的体质使企业积累了相当多的内部留存。纵使因萧条而转为赤字，一年两年，就是不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。缺乏高收益体质，经营拮据，企业就无法储备自有资金。只有高收益才能对抗经济萧条，谈到这一点，我还想起了一些往事。 无论作为一个普通的人，还是作为经营者，我都属于谨慎小心又爱操心的那一类。“一旦遭遇萧条该怎么办呢？”我从年轻时开始，就一直忐忑不安，也正因为如此，我就格外努力，结果是实现了高收益，同时也增强了企业的体质。所以，1974年石油危机到来时，在公司的安全性方面我有足够的自信。经济不景气，员工就动摇。当时我这样说：“请大家不要担心，即使*秀企业也因不景气接连破产，然而我们‘京瓷’仍然可以生存，哪怕两年三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的内部留存。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力。”我用这些话来稳定军心，而事实上当时我们的确有足够的资金。 “京瓷”经营至今，一直在不断地充实企业的内部留存。截止到2008年3月，“京瓷”集团有现金、银行存款6000亿日元，股票4000亿～5 000亿日元，合计约有10000亿日元的内部留存，足以应对任何的萧条与不景气。这就是松下幸之助所讲的“水库式经营”。几十年前我听松下先生讲演时，也想搞“水库式经营”，而且从那时开始我就一直实行“水库式经营”，这就是防御萧条*好的办法。而且这样做还能稳定人心，面对萧条，员工们可以不必惊惶失措，而能沉着冷静地去克服困难，这就是高收益的企业体质所具备的优点。这里有一个问题。以美国为中心的海外基金和投资家们，他们动用巨额资金买卖企业股票，借此获利，这些人看重的是股东资本利润率（ROE）。资金负债表中有自有资本这个部分，相对于这个自有资本，当期纯利润是多少，这个经营指标就叫“股东资本利润率”。我讲的“利润率10％”是利润相对于销售额而言，而投资家们看重的是利润相对于自有资本的比例。 所谓自有资本，就是只要将赚到的钱不断积攒起来就能增加，也就是积累内部留存。企业经营得越好，自有资本就越雄厚。而投资家们看重的是这么多的自有资本能产出多少利润，自有资本越大，而由它所产出的利润却不高，就被认为是投资效率差。投资家们常说：“如果达不到百分之多少的ROE，那家公司的股票就不能买。”受他们的影响，一般经营者也开始认为“为了提高ROE应该减少内部留存”。因此，使用内部留存的资金不断并购企业，不断购买设备，去追求更多的短期利润。降低包括内部留存在内的自有资本，增大利润，分母小分子大，ROE的百分比就上去了，在美国式资本主义世界中，这样的企业被称为*秀企业，这已成为常识。 ……
媒体评论
根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。 ——有名学者 季羡林 我对稻盛先生一直很敬仰。很多事情是我很近一两年才想清楚，但是稻盛先生多年前已经想清楚了。 ——阿里巴巴CEO 马云 京瓷公司的发展规模如此之大，它之所以没有丧失企业家的精神，是因为稻盛和夫先生的经营哲学渗透到了组织内部。 ——优选管理大师、日本战略之父 大前研一 稻盛先生是我平素很好尊敬的一位很好的经营者，他将自己丰富经验中切身感悟的人生观、经营观归纳了下来。 ——已故日本“经营之神” 松下幸之助
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