带人要同频管人要共情
￥ 7 1.8折 ￥ 38 八五品
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湖北咸宁
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作者(日)吉田幸弘|译者:刘欣
出版社北京联合
ISBN9787559632227
出版时间2019-08
装帧平装
开本32开
定价38元
货号9787559632227
上书时间2024-11-04
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商品详情
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目录
前言
第一章 一流领导的“素养·思考方法”
第一节 方针
三流领导严厉待人
二流领导让部下享受工作
一流领导重视什么
第二节 视角
三流领导站在个人角度推进工作
二流领导站在高两级的领导角度推进工作
一流领导以什么角度推进工作
第三节 规定
三流领导无视规定
二流领导绝对服从规定
一流领导如何看待规定
第四节 理想的领导者
三流领导以威严的领导为目标
二流领导以有统率力的领导为目标
一流领导以什么样的领导为目标
第五节 培养部下的心理准备
三流领导变身“蟋蟀”
二流领导变身“蚂蚁”
一流领导变身为哪种昆虫
第六节 部下的动力
三流领导认为动力无关紧要
二流领导努力提升部下的动力
一流领导怎么做
第二章 一流领导的“时间管理方法”是什么
第一节 工作速度
三流领导追求快速
二流领导追求高效
一流领导追求什么
第二节 预定事项管理
三流领导依赖待办事项列表
二流领导详细制作日程表
一流领导怎么做
第三节 估算作业时间
三流领导估算不合理的作业时间
二流领导估算精确的作业时间
一流领导如何估算作业时间
第四节 时间的保留
三流领导只保留接待客户的时间
二流领导保留做资料等工作的时间
一流领导保留多少时间
第五节 查阅邮件
三流领导一收到邮件就进行查阅
二流领导一天查阅两次邮件
一流领导按什么频率查阅邮件
第六节 减少错误
三流领导贯彻自我检查
二流领导探究错误的本质原因
一流领导怎么做
第七节 文件和文件夹的管理
三流领导委派各人管理文件
二流领导制作文件管理规则
一流领导怎么做
第八节 与外部人员的交流
三流领导只和公司内部人员接触
二流领导参加晨间交流活动
一流领导怎么做
第三章 一流领导的“工作推进法”是什么
第一节 信息
三流领导只注重信息的质
二流领导注重信息的量
一流领导注重什么
第二节 不擅长的工作和新工作
三流领导忍耐地推进工作
二流领导将不擅长和擅长的工作结合起来
一流领导怎么做
第三节 资料制作
三流领导从0开始做
二流领导模仿着制作
一流领导怎么做
第四节 资料制作的思想准备
三流领导带着耐心去做
二流领导意欲创造附加值
一流领导怎么做
第五节 目标设定
三流领导只设定最终目标
二流领导设定中期成果目标
一流领导如何设定目标
第六节 决断
三流领导依据常识思考
二流领导依据数据思考
一流领导依据什么考虑
第四章 一流领导“与上司的沟通方法”是什么
第一节 言行举止
三流领导像“恐怖分子”一样行动
二流领导像分析专家一样行动
一流领导如何行动
第二节 上司的指示
三流领导做传话筒
二流领导仔细传达2W1H
一流领导怎么做
第三节 接受任务之后
三流领导临近限期再做
二流领导事先确定着手日期
一流领导什么时候开始做
第四节 加塞安排的工作任务
三流领导优先处理加塞任务
二流领导有拒绝的勇气
一流领导如何应对
第五节 商议
三流领导一有困难就找上司
二流领导根据上司的状态找时机
一流领导何时与上司商议
第六节 工作报告
三流领导工作完成100%再汇报
二流领导完成60%再汇报
一流领导何时做汇报
第七节 部下上报失误情况
三流领导思考如何解决困难
二流领导立刻报告上级
一流领导怎么做
第五章 一流领导组织的“会议?会面”
第一节 时间管理
三流领导在得出结论前浪费时间
二流领导认真确定开始和结束时间
一流领导怎么做
第二节 组织者
三流领导自己组织会议
二流领导让未来的领导组织会议
一流领导让谁组织会议
第三节 发言
三流领导请领导先发言
二流领导请年轻成员先发言
一流领导请谁先发言
第四节 会议记录
三流领导详细记录会议流程
二流领导记录决议事项、行动计划
一流领导记录什么
第五节 没有意义的会议
三流领导因上层指示继续开会
二流领导提出废止会议
一流领导怎么做
第六章 一流领导如何“培养部下”
第一节 部下的工作
三流领导不打算了解
二流领导想比部下做得更好
一流领导怎么做
第二节 表扬方式
三流领导从不表扬
二流领导公开表扬
一流领导怎么表扬
第三节 相处方式
三流领导被部下讨厌
二流领导被部下喜爱
一流领导怎么做
第四节 形象营造方法
三流领导营造有能力的形象
二流领导营造通情达理的形象
一流领导营造何种形象
第五节 将部下
内容摘要
\\\\\\\\\\\\\\\"有人认为做管理者是一件令人心生畏惧的差事，也有人晋升管理岗位后工作顺风顺水，更加充满活力。这其中的区别又在哪里呢？一言以蔽之，区别在于“是否清楚管理者在团队中所扮演的角色”。
那些晋升到管理层的人，必定是在之前的本职工作中做出了非常出色业绩的人。这些人在初次带团队时，还在用普通职员的工作方法推进工作，必然会存在一些问题，比如，他们总想在各方面胜过下属，对部下的建议一概不予采纳，总是实施“权力威压”，强调上下级之间的区分……这样来当管理者是注定要失败的。与之相反，成功的管理者会认为有比自己更能干的部下是理所当然的事。他们擅长激发部下的工作潜能，借助每个人的力量，发挥团队势能。
优秀的管理者大都是共情高手，他们非常擅长与部下及上级沟通，能够对他人的工作进行恰当的引导，利用同理心让他人信服，让团队充满凝聚力。
本书教你如何转变思路，合理部署管理事务，从思维方式、时间管理、工作方法、沟通协调、会议会谈、部下培养等八个方面展开，内容详实，实战性强，是零基础管理者的角色转变“圣经”。
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精彩内容
第一节 方针三流领导严厉待人二流领导让部下享受工作一流领导重视什么“人是怠惰的生物”“如果对部下放任不管，他就会做坏事”，拥有这种“性本恶”想法的领导会着重“严厉待人”。他们几乎从不表扬下属，只会一味训斥对方。
在这种领导的手下工作，部下会觉得“反正提出新想法或意见也不会被采纳”，于是只做领导吩咐的事情。这样一来，领导也就无法培养部下了。
有能力的领导会想办法让部下享受工作，因为当一个人享受工作的时候，就会逐渐自发地投入到工作当中。
具体可以采取以下三种方法让部下积极工作。
①体验成功
如果一味给部下指派高难度的工作，会造成部下动力低下。为了让部下享受工作，需要让他体验成功的感觉。
所以，你需要给部下安排难易度与其能力相匹配的工作任务。
②开口称赞对按计划或者超额完成工作的部下表达由衷的感谢。
如果工作进展顺利，表扬你的部下吧。表扬会提升部下的工作动力。
③创意巧思试着创造让团队成员互相赞扬工作成果的机会，开展趣味创意会议。“让工作变有趣的创意”看上去好像没什
么意义，但它可以让工作者心情舒畅，保持积极的心态。
当团队成员的心中充满积极向上的情绪时，会产生高到不可思议的生产效率。
通过这些方法让部下享受工作是很重要的，但这还远远不够。一流的领导者需要具备高瞻远瞩思考问题的能力。
当今时代，用人单位已经无法保证终身雇用员工。我们必须让部下磨炼可在所有企业通用的技能。
所以，领导需要指派下属去做能让其获得成长的工作任务。
假设部下的精力值是100点，如果给其安排需花费150点精力值的任务，部下是不可能完成的。但是，如果指派需要100点精力值的工作，部下的状态或许会比较紧张，但挑战的欲望也会提高。此时，可以适当地将责任分配给部下。
如果你强制部下完成任务，即便此时此刻他不感谢你，三年、五年后，总有一天你会收到部下的感谢。
前职业棒球教练野村克也有一句名言：“下等领导留下财产，中等领导留下事业，上等领导
留下人才。”培养人才是领导者的重要工作。
第二节视角三流领导站在个人角度推进工作二流领导站在高两级的领导角度推进工作一流领导以什么角度推进工作当我们做业务员的工作时，我们是从自己的视角出发进行工作，选择最适合自己的行动方法。但是，当我们成为领导者后，就必须站在更高的层次。
但有些人无法摆脱做业务员时的感觉，于是成了三流
领导。
当然，上司与团队领导者的视角也有不同。
即便站在团队领导者的角度看，工作状态已经让你满意，但上司的评价或许依然不佳。
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