中国人为什么组织不起来/肖知兴管理系列
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湖北咸宁
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作者肖知兴
出版社中信
ISBN9787508633282
出版时间2012-08
装帧其他
开本16开
定价39元
货号9787508633282
上书时间2024-10-03
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导语摘要
肖知兴编写的《中国人为什么组织不起来》是一本关于中国文化和中国管理的清谈性质的书。第一篇主要解决组织中国人的问题，提出了中国企业组织能力模型。第二篇是从学科背景来看组织问题，包括从经济学、社会学以及心理学的角度。第三篇探讨了组织失败的三个案例，涵盖了国家层面的、传统层面的以及海外华人层面的组织失败。本书再三强调价值观、信念和文化的力量，强调了务虚的重要性。语言犀利，思想深邃，是一本将传统与管理相贯通的力作。
作者简介
肖知兴，1972年生于江西吉安，1993年毕业于中国人民大学，先后任职于中国技术进出口总公司和诺基亚（中国）投资有限公司，2004年获得法国欧洲工商管理学院（INSEAD）组织行为学博士学位，现执教于中欧国际工商学院（CEIBS）。他是《欧洲管理评论》（EMR）的编委，国际中国管理研究协会（IACMR）的发起成员，国际实践管理教育（IMPM的中国负责人。他的学术文章发表于《管理与组织评论》、《心理科学动态》和《组织行为与人类决策》等国际一流学术期刊。他是中国领先的商业管理杂志《IT经理世界》的专栏作者和学术顾问，著有《不同文化的社会资本》（英文）、《东张西望》（被评为2004年十大最有价值的商业书籍之一）等。
目录
推荐序一 我们放弃了什么，得到什么？/王石
推荐序二 企业价值观的重建/刘强东
推荐序三 未完成的探询/许知远
导言
第一篇 组织中国人
第一章 中国人为什么组织不起来
第二章 两种组织方式
第三章 中国企业组织能力模型
第二篇 组织科学的角度
第四章 四种组织形式
第五章 五个方面的社会资本
第六章 六种改变行为的领导力
第三篇 中国组织的失败
第七章 明王朝的覆灭
第八章 票号悲歌
第九章 王安电脑的兴衰
第十章 TCL兵败如山倒
第四篇 结论
第十一章 传统：竞争力的最终源泉
再版后记
附录一 对一个简单组织的理解
附录二 智慧型组织评估问卷
内容摘要
一个中国人是条龙，三个中国人是条虫。这句广为人知的调侃，成了众多中国企业的梦魇。
中国人为什么组织不起来？中国企业为何走向世界那么难？
在《中国人为什么组织不起来》这部早已广为流传的著作中，肖知兴教授从历史、政治、经济、管理、哲学、心理学等多个角度出发，剖析中国组织的结构，为解决这个困扰众多企业的问题，提供自己的体悟和心得，从而让读者设计出最适合自己实际情况的管理方法。难得的是，《中国人为什么组织不起来》一书绝不像其他学术书籍那样艰涩难读，其笔调轻松流畅，将传统与现代管理知识融会贯通，让人在学习知识的时候，又体会到一种深深的享受。
《中国人为什么组织不起来》共分四篇，第一篇主要解决组织中国人的问题，提出了中国企业组织能力模型。第二篇从学科背景来看组织问题，第三篇探讨了组织失败的四个案例，涵盖国家层面、传统层面、海外华人的组织失败，以及国内企业海外扩张的问题所在。
精彩内容
长不大的问题中国企业组织能力的缺乏带来的首要问题是组织缺乏可延展性和可复制性，以及无法长大的问题。尊卑有序，内外有别，传统中国社会，每个人都是一个巨大社会网络上的一个节点，两个节点之间的相对关系决定了两个人之间打交道的方式。这种特殊主义的文化传统要求，每个人都有特殊情况，需区别对待。使用成文的条款和规定去平等要求每个员工往往会被侧目，谓之不成熟。抽象的、正式的、理性的思维在这里代表傻、愣、书生气。企业需要花费很多人和时间去处理这些特殊情况带来的种种利益分配、内部冲突
、员工情绪、团队合作等问题。当一个企业规模大到无力承担这些成本的时候，企业的边界就会降临，企业就会停止增长。不同的行业这个边界会有所
不同，以办公室白领数目计，估计在500~1000人之间，也就是一般人所说的，到了要靠胸卡来认识同事的时候。以企业的营业额计，同样，不同行业边界不同，一般的制造业，台阶应当在1亿~10亿元之间。
特殊主义文化不仅把工作之外的各种关系带进公司，还会通过人际交往
在公司内形成各种非正式的关系网络。哥们儿义气、拉帮结派、小集体、小圈子像病菌一样，开始腐蚀正式组织的下行指挥链和上行反馈链。跑冒滴漏、小金库、回扣、哑代理(即不做事，只管拿代理费的代理)、业务转移、做假账等现象泛滥成灾，按下葫芦起来瓢。当组织在地理上分布广泛，只能遥控的时候，这个问题尤其容易严重，不是公司经理携款潜逃，就是公司集体贪赃，防不胜防。到老板或总部试图治理整顿时，更有好戏开场了：暗度陈仓、见风使舵、翻云覆雨、借刀杀人、杀鸡骇猴……当三十六计全都用上进行内斗的时候，这个公司也就开始无可挽回地败落了。
全国范围内的销售渠道建设在中国成为一个大课题，很大一部分是这个原因。组织能力相对较强的企业，往往能够靠一张全国销售网迅速在竞争中出头，成为行业龙头企业，例如TCL集团和国美电器，就是靠全国销售网络成功的例子。与此相关的一个现象是，在中国开展特许经营业务的特殊难度。理论上讲，中国这样一个巨大的国内市场，特许经营为企业通过连锁经营低成本迅速成长、扩大提供了一条完美的发展道路。麦当劳、肯德基就是我们天天都能看见的榜样，看起来好像也没有多难。可事实上，特许经营顺利开展的一个最重要的前提条件就是，需要通过建立一个非常完善的正式规则体系，来保证分店的运行程序和质量标准，不能让任何分店出现搭便车，危害整个体系的品牌价值的情况。否则，整个体系会以一种惊人的加速度走向崩溃。正是因为认识到了这个问题，连麦当劳在中国都放弃了特许经营，转而主要采取合资经营的方式，例如，北京的合资伙伴是北京市农工商公司，在广州的合资伙伴是已倒闭的广州市信托公司，后来才开展特许经营方式。
肯德基的情况也类似，在中国的分店，很长一段时间内都以自营为主。继当年红高粱公司挑战麦当劳的闹剧之后，国人对特许经营的现实算是有了一些认识，但是，每隔一段时间，就会跳出一些人，大谈特许经营的神奇增长模式，从组织能力的角度看，这些增长模式成为现实的概率很小，投资者还是要当心，不要上当受骗。
当然，也有人首先就质疑为什么要长大，企业不一定要以长大作为一个发展目标，大企业不一定就是好企业。首先要明确的是大与强之间的关系，显然，大未必强，不大却肯定不强，大是强的一个必要条件，但不是充分条件。更重要的是，我们探讨企业大小，是从单个企业的角度，还是从一个国家或地区经济体的角度？从单个企业的角度，确实，大未必一定比小好。一
家瞄准很小的细分市场的企业，就未必需要以上规模为发展目标。一些特殊行业，如基于少数明星专家、学者的咨询公司，急于扩大规模也未必是好事。某些市场变化频繁，需要灵活机动的经营能力的特定行业，如流行女装、
芯片设计等，由一个地区的一组公司组成的一个网络或产业聚合体往往比一
家单个大公司更有竞争力。但如果从一个国家经济整体的竞争力的角度来看，缺乏大型企业组织能力却绝对是一个大问题。因为一些有战略意义的重要
行业的发展离不开大型组织能力，它们的行业特点决定了它们对大型组织的需求。典型的例子如汽车、飞机制造、大型连锁超市、银行等。这些“组织密集型”行业往往也是技术密集型、资金密集型的战略性产业，令人警醒的是，这些当年中国重返世界贸易组织拉锯式谈判的重点，几乎都是中国竞争力最为薄弱的产业。正是从这个角度讲，中国企业长不大才是一个问题，是一个很大的、很实际的问题。一些学者，观察到浙江一些地区一些基于中心企业网络形成的产业聚合体的成功经验，片面推导出所谓的小狗经济优于斑马经济的结论，主观上的推理错误可恕，客观上以一种阿Q式的自大却掩盖了中国企业发展的这个重大问题。
在全球价值链中的地位问题组织能力缺乏的第二个结果是中国企业在全球价值链中的地位问题。前文提到的HugoBoss的例子是中国企业缺乏品牌能力的结果。随着国际竞争的加剧，中国企业越来越体会到，与跨国企业竞争，离不开两个方面的实力。一个是品牌，一个是研发，也就是所谓“微笑曲线”的两端。中国企业，乃至全世界的华人企业，在这两个方面的实力却都相当孱弱。这个问题的核心是基于抽象原则的、非个人化的正式组织对于品牌建设和研究开发的重要
程度，怎么强调都不过分。打个比方，销售经理可以靠提成、直接监督等手段来管理，即使不是老板的亲信，也没什么可担心的，真金白银赚回来是硬道理，即使有点什么桌面下的交易，也无碍于大局。而负责品牌建设的市场部门，因为是花钱的部门，而且没有很好的考核指标，钱花得好坏很大程度上靠的是决策者对企业的忠诚，所以安排的往往是老板的小圈子之内的、自己信得过的所谓“自己人”。这种安排导致了两个结果：一是自己人的数目终究有限，企业成长到一定规模，就没有能力进行大规模、全方位、多地点、长时期的品牌建设计划；二是自己人为了不让老板产生疑心，往往谨小慎微，花钱的时候一般都是倾向于保守，容易贻误品牌建设的时机。这里我们还不考虑一些自己人貌似老实，其实利用老板的信任，吃里爬外的情况。
研究开发的情况也是类似。研发工程师的工作也是无法靠直接监督或提成之类等简单手段来管理的。对于很多研发工程师来说，他们工作的最大激
励是宽松的工作环境中工作本身带来的乐趣。宽松的环境、工作本身的激励，再加上一点同侪之间的出成果的压力，就是成功研发的一个简单公式，但对于很多中国企业，研发的门槛却显得如此高不可攀，原因很简单：研发和品牌一样，也是花钱的事业，需要信任，需要一种超越小圈子的、基于抽象原则的组织能力。这些抽象原则，不是什么虚无缥缈的高深理念，而是一些简简单单的处理人际关系的核心价值观，如平等、合作、分享等，但这些抽象原则正是任何研发机构健康运转的一个基本条件。而对于依靠个人关系或者直接监督来运转的公司，贯彻这些简单的抽象原则，却难于上青天。
中国企业薄弱的研发和品牌建设能力的一个直接结果是中国企业只能以生产，特别是劳动力密集型生产立足于世界市场，在世界产业价值链上处于一个非常卑微的地位。所谓中国是“世界工厂”的说法其实就是这种地位的一个写照。虽然材料一车车运进来，成品一车车运出去，看起来红火、热闹，但工厂工人所能得到的报酬，还不知道是中央商务区写字楼里西装革履的白领所得的几分之一。中国企业在全球价值链中所处的就是这个可怜蓝领工人的位置。同样的道理，中国台湾地区成为世界上最大的电子代工产业基地，也是无奈之举。其中辛酸，相信“宏之父”施振荣比谁都清楚。做产品一
分一分地赚钱，做品牌一元一元地赚钱，道理谁都明白，可人家就是不认你的牌子，你怎么办？
剑桥大学著名的转型经济学者彼得·诺伦(PeterNolan)于2003年提出的全球产业瀑布式梯级集中的趋势，就是说，全球的很多产业，从终端产品
(如飞机)到一级供应商(如飞机发动机、飞机座椅)、二级供应商(如飞机发动机的转子、飞机座椅的靠垫)，甚至到三级、四级供应商，都出现了向少数厂商集中的趋势。这种集中过程以跨国公司为主导，以资金为引擎，研发和品牌为轮子，已经形成了一个西方主导、严丝合缝、壁垒森严的产业金字塔体系。中国这样的发展中国家的企业，即使有幸进入这个金字塔，往往也
只是处于金字塔的底层。路在何方？诺伦其实是中国30多年经济改革的一个热切关注者，与那些心照不宣向中国倾洒廉价夸奖，换取物质和非物质利益的西方政客型学者相比，他的理论显得不那么讨巧，但不得不承认，良药苦口，这正是中国企业下一步发展所必须正视的严酷局面。
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