创新者的解答 管理实务 (美)克里斯坦森 等
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作者(美)克里斯坦森 等
出版社中信出版社
ISBN9787508642079
出版时间2013-10
版次2
装帧平装
开本16
页数261页
字数230千字
定价49元
货号805_9787508642079
上书时间2024-04-08
商品详情
- 品相描述：全新
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主编：
创新者的解答世界知名管理大师克莱顿克里斯坦森管理经典全新修订版，经典概念破坏创新的集中阐释。哈佛商学院经典书目，商业周刊年度十大财经管理好书。360董事长周鸿祎大力。
目录：
章 被迫成长
第二章 怎样不错的竞争对手？
第三章 客户想购买什么样的产品？
第四章 谁是很好客户？
第五章 选择正确的业务范围
第六章 如何避商品化
第七章 你的公司有破坏创新的能力吗？
第八章 是管理战略发展流程
第九章 好的收入和坏的收入
第十章 高管在领航新成长时应该扮演的角
尾声 传递接力棒
内容简介：
创新者的解答讲述为了追求创新成长机会，美国电信巨子atamp;t在短短10年间，共耗费了500亿美元。企业为了保持成功记录，会面对成长的压力以达成持续获利的目标。但是如果追求成长的方向出现偏误，后果往往比没有成长更糟。因此，如何创新，并选对正确方向，是每个企业优选的难题。
因此，如何创新，并导向何种方向，便在于创新结果的可预测─而此可预测则来自于正确的理论依据。在创新者的解答中，两位作者结了一系列的理论，指引所有需要由可预测的新商机取得成功的经理人，成为破坏者（diruptor），而非被破坏者（diruptee）。
创新者的解答中所述的重要观点─“破坏创新”，适合、企业、组织、个人用以拟定竞争策略、突破成长障碍。如果你怀疑成长终究会碰到极限；如果你不确定新的投资布局，到底会是钱坑、还是钱山，你将在这本书中找到解答。
精彩内容：
本书的内容围绕如何在企业内创造新的增长而展开。对于任何一家企业来说，增长都是至关重要的，因为每家企业都要靠利润的增长来为股东创造价值。但是，也有大量的有力证据表明，一旦一家企业的核心业务成熟了，随着企业的成长也势必诞生对新的台的追求，而随之而来的是这种追求可能导致的巨大风险。每十家企业中，大约只有一家能够维持良好的增长势头，从而能在之后的很多年里一直回馈高于均增长水的股东回报率。但更常见的情况是，太多的企业为了发展而付出诸多努力反而拖垮了整个企业。因此，大多数企业高管都处在一个两头不讨好的位置：公的市场竞争要求他们推动企业发展，但是却没有告诉他们应该如何发展，而盲目追求进步的结果甚至比原地踏步更糟糕。
让我们来看看atamp;t公司(美国电话电报公司)的案例吧。1984年，在按照规定分拆了其本地电话业务之后，at＆t公司转型成为一家长途通信服务提供商。分割协议签订后，atamp;t公司便可以开始投资新的业务，因此，几乎整个管理层都立即开始寻求增加收入的途径，以期从新的增长中获取更大的股东价值。
次的类似尝试起源于当时对于计算机系统和电话网络趋集中的普遍认知。atamp;t公司开始尝试建立自己的计算机部门，以求在这两大领域的交界点谋得一席之地，但这个尝试却使at＆t公司承担了每年亏损2亿美元的后果。atamp;t公司在一项业务上反复攻坚却被证明无从下手，然而其不但没有及时退场，反而在1991年决定投入更大的赌注：以74亿美元的价格收购ncr公司(安讯资讯)――当时的世界第五大计算机制造商。而之后的事实证明，这笔钱不过是首付而已：atamp;t公司为了完成收购行动，又支付了20亿美元。1996年，atamp;t公司终放弃了这一增长愿景，以34亿美元的价格出售了ncr公司(全球领先的技术公司)，仅收回了1／3的投资本金。
然而，公司的成长不能此止步不前。即使在遭遇了收购ncr公司的惨败之后，atamp;t公司仍在寻找更接近其核心技术的发展机会。在看到其名下拆分出来的几家本地电话公司在无线电话服务方面取得成功之后，atamp;t公司在1994年以116亿美元的价格购买了麦蜂窝通信公司(mccaw cellular)。该公司当时是美国优选的移动运营商，这一次atamp;t公司砸下了150亿美元，建立起了其自身的无线业务。但随之而来的是华尔街分析师的抱怨，他们不知道该如何为高速成长的无线业务和增长率低下的有线通信公司进行捆绑估值。atamp;t公司由此决定在2000年单独将无线业务包装上市。当时该项业务市值为106亿美元，仅为atamp;t公司在这一轮冒险投资中所付出资金成本的2／3。
尽管这次行动使at＆t公司回到了原点，公司仍然不得不继续前行。于是在1998年atamp;t公司又开始了一项新的战略行动，全面进军并改造本地电话业务，使之与宽带技术相结合。在这次行动中，atamp;t公司还以1 120亿美元的价收购了tci公司和media(3ne公司，atamp;t公司从此成为美国优选的有线电视运营商。然而接下来的悲剧来得比任何人预见的都要早，事实证明，该计划的实施和相应的集成工作遇到了无法克服的技术困难。2000年，atamp;t公司忍痛以720亿美元的价格将有线电视资产出售给了美国优选的有线系统公司康卡斯特(cat)。
在短短十年多的时间里，atamp;t公司浪费了大约500亿美元，同时付出了更为惨重的代价――股东价值受损，而造成这一后果的原因却是因为公司想要通过成长来提升股东价值。
令人叹息的是，atamp;t公司并不是专享的个案。让我们来看看卡博特公司(cabot)的经历吧。卡博特公司是世界上优选的炭黑制造商，炭黑这种化合物被应用于各种产品的生产中，其中主要是用于轮胎的生产。这项业务长期以来非常强大，但是其核心市场并没有显著扩张。为了创造增长，提升股东价值，在20世纪80年代早期，卡博特公司的层针对材料领域开展了几次野心勃勃的增长计划，他们收购了一系列看上去很有潜力的特种金属和高科技制陶企业。这一系列收购行动帮卡博特公司打造了一个运营台，公司将为该台注入新的加工程序和材料技术，这些新技术均来自于公司研究所以及麻省理工学院赞助项目。
华尔街对此表现出了高涨的热情，认为这些投资能提升卡博特公司的增长轨迹，公司股价一改实施增长计划之前的疲软，一度飙升达3倍之高。但是，当卡博特公司在这次投资中遭受的损失开始拖其整体收益的后腿时，华尔街也开始纷纷抛售股票。1988～1991年，在美国股市整体健康稳定成长的大环境下，卡博特公司的股价下跌了一大半。20世纪90年代早期，在促进收入增长的压力之下，卡博特公司的董事会决定采取新的管理模式，叫停新业务，使公司重新聚焦在核心业务上。结果公司利润率开始回升，这引起了华尔街的新一轮热潮，股价直接翻番。当然，新的管理团队又遇到了老问题，这一次的巨大转变给他们带来的麻烦丝毫不逊于他们的前任：他们必须在前景不妙的情况下为成熟的业务绝望地寻找增长机会。
p35
精彩书评：
本书探究了企业共同的挑战：如何让组织不断向上成长。作者并未陷入化繁为简的陷阱；相反，他们带令读者进入结构严谨的理论架构，指出让组织成长受限的因素以及切实可行的解决方案。
——安迪？格鲁夫 英特尔公司创始人
新加坡，作为一个小，相较其他来说更需要创新，并时刻对破坏创新保持高度敏感。克里斯坦森和雷纳为减少创新过程的提供了非常杰出的研究框架。这一框架对于那些致力于创新的企业培育了一个非常有前景的环境。
——坚 新加坡经济发展局
对于无法保持持续增长的大企业来说，创新者的解答直指内心。克里斯坦森和雷纳对于创新型企业面临的挑战有很深的洞见，他们为应对创新的困境提出了现实的解决方案。这本书对于致力于通过创新保持增长的企业家来说大有裨益。
——比尔？ 美敦力前和ceo
在互联网里创业必须要创新，创新可能会失败，但不创新肯定会失败。但怎样创新？我的是：破坏创新。是要有与行业巨头不同的打法，玩不同的游戏规则。这既是我多年来的实践中结的教训，也是反复读创新者的窘境和创新者的解答的真实感悟。你经历的越多，对这两本书的体会越深。
——周鸿祎 奇虎360董事长
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