共识:与经理人的九封交流信 职业经理 陈春花
唯有上下同欲，才会取得转型的成功
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作者陈春花
出版社机械工业出版社
ISBN9787111563211
出版时间2017-03
版次1
装帧平装
开本16
页数143页
定价39元
货号xhwx_1201482195
上书时间2024-10-01
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商品详情
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目录：
序
前言每个人都希望公司越来越好
封信
信仰与专注
第二封信
用变化拒绝庸
第三封信
“刺猬观念”与“刺猬理念”
第四封信
企业可持续发展的核心是激发人
第五封信
向自己挑战
第六封信
做好现在，未来不远
第七封信
每种成长都需要战胜艰辛与自我
第八封信
因生长，见未来
第九封信
对于未来的选择是前行
内容简介：
陈春花著的共识(与经理人的九封交流信)讲述了从2013年到2016年新希望六和股份有限公司经历了三年持续的转型变革。这种战略转型与组织转型双驱动的转型方式难度极大，需要全体员工特别是经理人的改变，在转型的同时，公司的盈利要保持增长。在产业属、业务领域、组织模式、时间效率以及盈利增长五个维度中，同时展开转型，这对于每个成员的要求和影响非常巨大。唯有上下同欲，才会取得转型的效果，因此必须找到达成共识的方式，让上上下下的同事们可以、清晰以及无误地倾听到公司的声音，能够让我们的立场、选择以及策略可以直接传递到每一个经理人那里，所以陈春花老师决定采用写交流信的方式，把自己对于每个时期重点关注的问题、核心策略以及明晰的立场告诉大家，也通过交流信，让外部得以统一认知。除了交流信之外，公司还采取读书会、培训、会议、参观学、创新竞赛以及研讨等多种形式。这一系列的沟通行动，让每一个成员与公司战略以及公司的转型高度关联；在业务目标、工作重点、信息输入及关键输出方面息息相关，相互影响；让整个团队时刻关注、实时跟进外部环境的变化。密集地彼此交流、相互探讨，使得团队成员对转型、战略以及行业和市场的趋势达成共识，这样的共识有助于大家形成紧迫感，有利于促成大家行为的改变，使得战略转型与组织转型能够有效地展开并获得成效。
作者简介：
陈春花，北京大学发展研究院教授，华南理工大学工商管理学院教授，博士生导师；新希望六和联席董事长、首席执行官；新华都商学院联合创始教授；新加坡国立大学商学院组织与管理系客座教授。
精彩内容：
前言每个人都希望公司越来越好次让我下决心采用写信给经理人的方式进行交流的起因是，进行“产销分离”变革时所呈现出来的认知上的巨大差异，我忽然发现，同事对公司变革策略的理解，与公司本身设定的策略之间，隔着一条巨大的鸿沟，由此产生了一系列的不安、迷茫、观望甚至不接纳。有些管理者认为，这是大家抵制变革的表现，觉得需要做出人事上的调整；另一些管理者认为，这是公司制定的变革策略有问题，不符合公司的实际情况，觉得需要做出变革策略的调整。当我静心地与一个又一个同事交流的时候，我发现，真实的原因是，大家并不理解公司的变革策略，所得到的信息是偏颇的、被调整过的、有遗漏的，甚至是错误的。这时候，我觉得需要采用一种直接的方式，让上上下下的同事可以、清晰以及无误地倾听公司的声音，能够把我们的立场、选择以及策略直接传递给每个经理人。所以我决定采用写交流信的方式，把我自己对每个时期重点关注的问题、核心策略以及明晰的立场告诉大家，也通过交流信，让内外部得以统一认知，哪怕是还有疑惑与不解，还有不同的理解与立场，但是可以借助交流信，统一到一个语境中进行交流，统一到一个基础上展开对话，这样有了这九封信的出现。 封信发出的时候，坦白讲与我的预期有很大距离，这封信并未引发多少关注，信发出去后，得到的反馈很少。但是当我发出第二封信的时候，引发热烈的反响，很多同事把自己阅读此信的所感发给我，甚至一些经理人把这封信转给员工看，一些员工也把阅读此信的感受写邮件告诉我，负责宣传的同事及时做出响应，编辑了公开信的方式以扩大传播。这封信呈现出上下沟通的效能，更让我欢喜的是，同事开始采用这封信的语言进行沟通，采用这封信的视角看待问题与看待自己，采用这封信的立场来调整自己，采用这封信的方式与自己对话。同样让我开心的是，同事期待下一封信的到来。 在我任期的这三年中，正是新希望六和面临有挑战的三年，我们这个时代的不确定远远超过以往任何时期，无论是变化的规模、速度还是迅猛程度，都与过去根本不在同一个数量级上。与此同时，中国的农业与农牧业需要变革的程度与挑战也超过以往任何时期，无论是在行业供大于求的背景下，还是在技术、全球资本与资源、食品安全与环境保护上，以及从业人员能力匹配程度上，特别是互联网技术的冲击，新的商业模式层出不穷，新进入者更以颠覆的方式出现，这都与过去不在一个数量级上。 因此，如何与同事们应时代变化做出观察和思，并给出自己的判断和解决方案，对营造一个明确的变革环境，让同事们从容面对变化，积极而正向地理解变革，是极为重要的。我正是基于这样的认知来写这九封信的，把自己和公司放在整个外部变化的环境中，直面现实；把自己和公司置于互联网技术驱动的背景下，与变化共舞；把自己和公司投放到未来的格局中，拥抱未来；把自己和公司连接在顾客价值上，与顾客站在一起。 这四个原则是我在写每一封信时，都时时提醒自己的部分，所以当我整理出版这九封信的时候，我再仔细回顾当时写信的初衷以及要达成的效果。很幸运的是，阅读此信的同事们，能够感同身受其中所列举的案例，所遭遇的问题；能够采取行动去理解和转化其中所谈的观点，所传递的能量；能够真心认知并落实到实际的经营绩效结果上，以及每个人的成长和进步中。 新希望六和伴随变化的转型是更具有挑战的，一方面企业原有的业务遭遇到产业调整的挑战，另一方面企业还要面对整个外部环境巨变的挑战。也可以说是双转型，一是由传统产业向互联网属产业转型，二是由农牧产业向食品产业转型，我还预设了转型的时间期，是在三年内完成转型。所以我选择了战略转型与组织转型双驱动的转型方式，这需要全体员工特别是经理人的改变；我还要求必须在转型的同时，保持公司的盈利增长。在产业属、业务领域、组织模式、时间效率以及盈利增长五个维度上同时展开转型，这对每个人的要求和影响的确是巨大的，我深知其中的难度与冲击。 要成功转型，需要破除一些转型的阻力，对于一家成功的企业而言，在我看来会有五个方面的阻力。是过于迷恋现有核心竞争力。一家非常成功的企业，会有相当长的历史，会是行业领先者。正因如此，这家公司非常自信于公司已有的核心竞争力。如果不能这一点，延伸新的能力，重塑市场竞争的新格局，那么这家公司会有可能因为这个核心竞争力而被淘汰。第二是无力打造新业务。因为专注于自己原有的业务领域，并对已有的经验津津乐道，于是想当然地忽略新业务，甚至遇到新业务也认为不需要或者不可能。第三是部分管理者已经落伍。部分面对新方向想都不想直接将其否定的管理者，成为变革转型的阻力，有时候并不是因为其他原因，只是因为管理者不愿意变化，导致其所在的部门或者领域无法做出改变。第四是不安与焦虑。因为改变带来的波动和阵痛会让很多人不安与恐惧，为了让自己能够稳定，所以拒绝改变。第五是避。为了避，人们根本不愿意做出改变，因为只要改变会有。
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