赢在机制 : 企业成功机制“四维驱动模型 经济理论、法规 熊云桂
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作者熊云桂
出版社新华出版社
ISBN9787516661857
出版时间2022-05
版次1
装帧平装
开本16
页数211页
字数220千字
定价58元
货号710_9787516661857
上书时间2024-07-01
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商品详情
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目录：
引言 “四维驱动”定义了企业的成功之道
一、正确决策的重要
二、中国企业之忧思
三、衡量企业成功的标准
四、企业成功因素解密
五、“四维驱动”的意义
章 决策——正确决策是有效管理的前提
节 决策的本质
一、决策的概念、要素和特征
二、决策的
三、决策的制约因素
四、决策的类型
五、决策的原则
六、决策的标准
◆案例：决策的重要
第二节 决策方法
一、定决策方法
二、定量决策方法
◆案例：波音公司“金蝉脱壳”
第三节 决策过程
一、诊断——确定目标
二、设计——拟订方案
三、选择——筛选方案
四、执行——评估效果
◆案例：成功企业的大胆下注
第四节 善于应用各种战略决策分析工具
◆案例：华为决策机制——emt(经营管理团队)
第五节 决策机制
一、决策机制组成
二、决策机制类型
三、决策的三个思层次
◆案例：腾讯决策机制——办会议制度
第二章 运营——路径决定速度和效率
节 运营基本概念
一、运营系统及其管理
二、运营系统分类
三、运营管理发展与趋势
四、企业运营管理的主要原则
◆案例：华为的运营思路
第二节 运营过程、流程
一、运营的组织方法
二、价值链流程
三、运营中的pdca
◆案例：从企业治理结构角度看责权利机制，企业治理结构的三种模式
第三节 运营运行机制
一、运营系统结构及构成
二、责权利的统一机制
三、运营的约束机制
四、运营模式的选择
◆案例：华为集成供应链管理(isc)流程
第三章 激励——意愿是生产力
节 激励的内涵
一、激励的概念
二、双因素激励理论
三、从人角度看激励
◆案例：沃尔玛员工激励制度
第二节 激励方法
一、激励的空间维度
二、激励的时间维度
◆案例：一块钱激励员工
第三节 动力的来源
一、驱动力的意义
二、动力的驱动因素
三、自我价值的认可
四、及时收获的原则
◆案例：技术人员激励
第四节 激励机制
一、薪酬与绩效的关联
二、员工与岗位的匹配
三、正向激励与负向激励的结合
◆案例：经营管理内控红线二十条
四、有效激励模式的五个要点
◆案例：华为的激励模式——以奋斗者为本
第四章 成长——把能力建在组织上
节 成长维度与发展阶段
一、成长的定义
二、成长的维度与发展阶段
◆案例：腾讯的hr管理成长历程
第二节 企业成长度量——“四好企业”
一、财务面
二、客户面
三、运营面
四、学与成长面
◆案例：大疆创新成长目前不为人知的故事
第三节 企业成长理论
一、彭罗斯企业成长观
二、安索夫成长战略论
三、钱德勒组织能力论
四、巴格海业务更替说
五、爱迪斯生命周期说
◆案例：从“抖音”成长理解安索夫的成长战略论
第四节 企业成长逻辑架构
一、企业成长四维机制
◆案例：华为述职的主要内容
二、成功企业大都是行业的“黄埔军校”
三、团队能力的打造
四、企业成长过程是由粗放到精细化的不断裂变过程
◆案例：小米高速成长的历程
第五章 实践——“四维驱动”的应用
节 “四维驱动模型”整体逻辑架构
一、方向决定路径
二、路径的快捷需要动力
三、动力驱动能力的成长
四、能力决定行多远
◆案例：华为创新发展
第二节 企业实施“四维驱动模型”的步骤
一、明确企业使命、愿景与价值观
二、明确公司治理结构
三、明确决策层级——企业授权体系
四、建立决策机制
◆案例：华为的ipd集成管理
五、建立运营机制
◆案例：生产型企业的运营机制
六、建立激励机制
◆案例：华为的低基础薪资与高奖励薪资
七、建立成长机制
◆案例：华为封闭式入职培训
第三节 “四维驱动模型”诊断与企业永续经营
一、决策机制的诊断
二、运营机制的诊断
三、激励机制的诊断
四、成长机制的诊断
◆案例：从某企业跨行业投资失败看企业成功机制“四维驱动模型”
编后记
参文献
内容简介：
越来越多的成功实践表明：某种意义上说，企业的成功是机制的成功，机制成为企业的核心竞争力。本书围绕企业成功机制创建的主题，从企业纷繁复杂的事务当中抽象出基本的价值活动，从逻辑与哲学层面按价值链切割成不同功能组合模块，提炼出其中的成功关键要素，创造的设计了企业成功机制“四维驱动模型”：决策机制保证正确的方向，运营机制保证执行的效率，激励机制保证组织的活力与动力，成长机制保证组织持续的能力与创新。此四者如企业健康度体检关键指标，方向错了执行效率成为破坏率，动力不足组织疲软，能力不足组织乏力，如木桶一样，任何一短板决定了终的容量。成功机制四维模型的创建，对管理界可谓一大贡献，从到过程，从架构到应用，从底层逻辑揭示本质，具普适，用于指导常经营管理，可以帮助企业化繁为简，准确找到企业成功的方，减少失误，提高成功概率，乃本书的写作初衷。
作者简介：
熊云桂，清华大学emba，管理学博士，现任深圳正瑞咨询联合创始人。
致力于企业成功管理机制的探索创新，长期研究华为、腾讯等标杆企业成功方，研究方向主要为企业发展战略、商业模式创新，企业运营、激励、成长等管理机制的变革与创新，搭建企业持续成长的台。
精彩内容：
节 决策的本质
一、决策的概念、要素和特征
1．决策的概念
“决”是决定，“策”是策略，“决策”是决定策略。在企业经营管理当中有一条主线贯穿始终，那是组织中各层级的权责划分，权是在管理流程中的审核和审批权，审核是建议权，审批才是终的决定权。狭义的决策指的是做决定和定方案，方案确定之后，决策也结束了。而广义的决策则是指一系列决策过程中各个环节的综合，包括识别问题质属、确定行为目标、制定判别标准、提出备选方案、明确理论依据、广泛收集信息、分析和判断、确定方案和方案落地执行等，包括所有环节在内的整个过程都是决策。可见企业经营管理活动的每个环节都是由不同的决策组成，由多个小决策串联成终的较大决策，相互间是一种逻辑推理或构成互为因果的关系，其中任一变量的变化都会引起关联的变化。决策本质上是多个变量解方程的过程，而且通常会有多个解，但要选择适合的那个解，需要决策者本身对问题的系统认知能力，找出问题的本质，才能找到真正的解决办法。有位牧民发现自己的羊在夜里会跑出去，有些跑远了被狼咬死拖走了，为此他不断加高羊圈，但羊似乎能力越来越强，不管加多高都会有跑出去的。他百思不得其解。有半夜醒来，他偷偷躲在一边观看，眼前的一幕让他惊呆了，原来羊圈的门有问题，一头成羊拱几下可以打开。从这个故事可以看出，牧民对于羊跑出去的变量只抓住了羊圈的高度，而没有把多个变量列出来分析处理，没有抓住关键的变量，导致他的决策失误。
2．决策的要素
决策越难越有价值，越有价值也越难，决策的价值与难易程度成正比，而能驾驭高难度决策的往往也是高人，因为有时关键的决策可以决定一个组织乃至的兴亡。刘备之所以说“孤之有孔明，犹鱼之有水也”，是因为诸葛亮与刘备的“隆中对”做出了三分天下终完成统一大业的构想，其中不仅规划了事业蓝图，并且对实现的路径与步骤进行了详细的阐述，这个重大事业决策方案正是刘备梦寐以求的。可见决策的要素重要的是决策者，因为事在人为，而决策的目标、方案和实施过程的评价与控制，是保证决策质量的有效手段。
一是决策者。决策者是决策的主体，具有选择方案和确定方案的主动和能动，是决策过程中的基本要素，也是关键要素，是执掌决策“方向盘”的纵者。决策质量高低与决策者的综合能力休戚相关，决定着决策的成败。韩非子说：“智者决策于愚人，贤士程行于不肖，则贤智之士羞而人主之论悖矣。”决策者必须是智者和贤者，才能做出正确的选择。需要指出的是，决策者并非专指某一个人，也可以是几个人或某一个集体。不论是什么属和形式的组织，决策者应该是这一组织的核心成员。所以，常常有人说，企业之间的竞争其实质是老板之间的竞争，因为决策权在老板手上，老板是棋手，其他则是棋子。官渡之战时，曹听说谋士许攸来降，连鞋都来不及穿，打着赤脚相迎；而袁绍对待许攸的劝告则是面露愠，用甩棍打出。曹深知许攸掌握了针对敌情的决策关键信息，对于他的来降自然感觉雪中送炭，而许攸偷袭袁绍的粮仓乌巢的计谋，是官渡之战曹以少胜多的关键。
二是决策目标。目标即目的，决策标的物，决策要达到的指向物。制定决策目标十分重要，目标制定不当，决策便无价值。而制定目标的过程本质上也是决策的过程，目标要有科学依据和现实依据，不能意气用事，不能好高骛远，要基于现实和科学。比方说，制定企业的年度销售业绩，要根据企业的实际与市场情况，过高过低都不好，要刚刚好。目标一旦确定了，决策便有了明确的方向，方案便有了准确的量度标准，制定实施决策的措施便有了运筹依据。制定决策目标不可有误。
三是决策方案。决策方案指预选方案，针对决策目标，需要事先制定若干个不同的方案，以供筛选，好中选优。实现目标如同爬山，到达山顶的路径不止一条，有很多条路径可以选择。短的路径很陡峭，好走的路径又很远，需要综合虑，选择一条很优路径。企业决策时需要虑到许许多多的影响因素，同一个目标，必然有多种行动方案可以选择，决策者要仔细分析判断，终选择很优方案。同样的目标，很优方案的选择对不同企业、不同决策者是不一样的，这涉及方案优劣评价标准及价值取向。正如儒家的修身齐家治国天下，与道家无为而治的选择是不一样的。
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