重新定义团队:谷歌如何工作:insights from inside google that will transform how you live and lead 人力资源 （美）博克
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作者（美）博克
出版社中信出版社
ISBN9787508654294
出版时间2014-02
版次1
装帧平装
开本32
页数376页
字数351千字
定价56元
货号714_9787508654294
上书时间2024-06-29
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主编：
"1、 谷歌人才官公开谷歌人才和团队管理的核心秘籍
在谷歌执掌人事多年的拉斯洛？博克是人才和团队管理的很好专家。他加入谷歌后，谷歌的员工数从六千增长到近五万，在全球四十多个设立了七十多个办公机构。财富杂志少有地五次将谷歌列为美国“很好雇主”，也让谷歌成为目前职业人士向往的工作地之一。
在这本书里，“阅人无数”的拉斯洛，将谷歌选人、用人、培养人才的团队管理法则进行了梳理和结，公开了谷歌天马行空的自由、眼花缭乱的产品形态背后的工作逻辑和管理原则，包括“花重金投入招聘”“收回经理的权利赋权予员工”“薪酬差异化”等等，从招聘人才、培养人才、管理人才各方面，全方位揭秘打造创新、高效、公司的方法。
2 时代的团队管理模式已经过时，互联网时代的团队“无需监管”
时代层级森严的垂直化团队管理模式已经不再适应当今的需求，在互联网时代，谷歌扁化、自由组织、无需监管的管理模式，才是激发团队创新的动力 。本书剖析了谷歌的组织模式，分析了组织和价值观是如何形成和构建的，以及如何打造一个不断创新的学型组织。
3 谷歌招聘流程、绩效管理和薪资结构大公开
谷歌是众多人才向往很好工作场所，它的招聘流程究竟是怎样的？在谷歌工作收入
如何？为什么谷歌不重视绩效核却同样能让每一个员工力工作，创造很优的业绩？谷歌提供费福利给员工到底花费几何？作者在书中一一回答了这些问题，而且你会发现谷歌的做法非常奇葩：招聘面试曾经一度高达20多轮；对于离职的员工会给一大笔钱；不同员工的收入差能够相差50倍！
"
目录：
"自 序 // vii
前 言 为什么谷歌的原则也对你适用 // ii
这是个令人惊奇的地方，有令人惊奇的成功，这里的工作正是我们想做的
章 成为一名创始人 // 001
恰如拉里和谢尔盖奠定了谷歌对待员工方式的基础，你也可以所在团队的工作和生活方式
第二章 “可以把战略当早餐一样吃掉” // 013
如果你给人以自由，他们将还你以惊喜
第三章 所有的新员工都高于均水 // 039
为什么说人才招聘是任何组织专享重要的人力活动
第四章 搜寻很优人才 // 055
谷歌“自我复制人才机器”的进化
第五章 不要相信你的直觉 // 073
为什么依靠本能无法成为的面试官以及如何提升招聘效果 第六章 打造的公司 // 101
收回经理的权力，放手让员工去做
第七章 为什么每个人都讨厌绩效管理 // 133
关注个人成长而不是评分和奖励，以此改善绩效
第八章 管理团队的两端 // 161
管理者优选的机会在于关注表现差和很优的两类员工
第九章 打造学型组织 // 187
很的老师已经为你工作……请他们做老师！
第十章 不公薪酬 // 209
为什么给两名工作岗位相同的员工接近不同的薪酬安排是没有问题的
第十一章 世上优选的东西是费的 // 243
任何人都可以复制谷歌大多数的人力资源项目
第十二章 助推 // 265
的信号可能带来行为上巨大的改变。一封电子邮件是如何使生产效率提升25%的
第十三章 谷歌的教训 // 299
谷歌优选的人力资源错误以及你们如何避这些错误
第十四章 从明天起你可以做些什么 // 319
十步实现团队和工作场所的改变
后 记 // 335
致 谢 // 351
注 释 // 355
"
内容简介：
"谷歌如何苹果、微软、等公司，成为世界很好人才心目中的很好雇主？
谷歌何以网罗到世界上很的人才为其工作？
为什么在谷歌人力管理中，招聘是头等重要的大事？
谷歌如何培养人才，留住人才，优选限度地发掘人的创造力？
谷歌为何要提供餐饮、洗衣、医疗、游乐场、公立学校等费福利给员工？
谷歌如何让每一个员工都像创始人一样富有激情地工作？
在本书中，谷歌首席人才官拉斯洛？博克结合自己9年来谷歌人力部门的实战经验，公开谷歌人力和团队管理的核心方法：
规避直觉，重新定义面试；
只聘用比你的人，不计时间地找到他们；
经理人的权力，赋予员工足够的自由度；
绩效管理不受欢迎，关注人才的成长胜过评分与奖赏；
支付不公薪酬，因为这反而更公；
向所有员工开放公司信息；
聘请具有战略咨询、编程、组织行为学、物理学等非人力资源背景的人来做人力工作
作者在书中指出，在谷歌，人始终被当作企业专享重要的财富，谷歌管理层始终将发掘、培养和留住人才，作为企业优选战略，这是谷歌成为企业和成功企业的根本。
正如作者所说，谷歌的这些原则对任何团队的组建和管理都适用。不管你是苦于找不到合伙人的初创公司老板，还是面临好人才跳槽的企业经理人，抑或是面对互联网转型的企业高管，都能从书中重新发现人才的重要和团队的价值。
"
作者简介：
"拉斯洛？博克（lazlo bock）
波莫纳学院国际关系学学士、耶鲁大学工商管理学硕士，谷歌首席人才官，每年处理200万份以上的应聘简历，负责为谷歌招募、培养并留住谷歌人。当拉斯洛辞去麦肯锡的咨询工作，转而去做人力资源工作，朋友们都以为他疯了。然而事实证明，他的选择是对的。在拉斯洛的任期内，谷歌已在各个的各个奖项中超过100次被评为很好雇主。
拉斯洛曾在通用电气和麦肯锡咨询公司任职，为科技、私募和媒体行业的客户提供增长战略、复苏战略及运营咨询。他也曾联合成立了一家非营利组织，帮助处于困境中的年轻人。他是波莫纳学院董事会成员，也是多家风险投资公司的顾问或董事会成员。
拉斯洛曾在美国国会上移民政策改革和劳工问题做陈述；作为主题人物登上过华尔街报纽约时报和华盛顿邮报，并任美国公共广播公司“新闻一小时”和“秀”栏目嘉宾。
2010年，拉斯洛获得人力资源经理杂志（human reource executive magazine）“年度人力资源经理”称号，2014年被该杂志评为“10年内对人力资源行业影响深远的10人”之一，他是榜单中专享一位人力资源经理。2012年11月3，拉斯洛在xbox游戏机“刺客信条3”游戏中单击杀敌人数目位列全球。他收藏了大量漫画书。真的很多。
"
精彩内容：
"作者自序我在1987年夏天拿到了人生笔薪水，当时我14岁。升入9年级之前的那一年，我和好的朋友詹森？科里受所在高中之邀参加了夏季学校辩论班。第二年，我们成为辩论班的老师。那一次我们每人赚了420美元。此后的28年里，我的个人经历乱七八糟，说成是咨询师的噩梦再恰当不过：我先后在熟食店、餐馆和图书馆工作过。在加利福尼亚辅导过高中，在本教过小英语。我先是在大学的泳池里当救生员，后来又在电视节目里演同样的角——海滩游侠（baywatch）中一段闪回镜头里扮演20世纪60年代的一名救生员，作为这部老剧的备用镜头，当了一次群众演员。我帮助建立过一个帮助问题青年的非营利机构，还在一家制造施工机械的生产厂工作过。我无意中开始了一份负责高管薪酬福利的工作，竭尽了一个24岁年轻人的智慧，认定人力资源是一个没有未来的领域，于是毅然去读了一个mba（工商管理硕士）。两年后，我加入了管理咨询公司麦肯锡，尽可能不去沾与人相关的问题。从互联网兴起到2000年初的这段时间里，我成为科技公司的顾问，为他们提供咨询建议，以提高公司销售额、增加客户群、改善组织架构。互联网泡沫破碎之后，我又在削减成本、提高运营效率和开拓新业务等方面为科技公司提供咨询服务。但是时至2003年，我倍感沮丧。我感到沮丧，因为即便好的商业企划，如果没有人买账，也难逃被废弃的命运。我感到沮丧，因为者是嘴上说着以人为本，但对待员工却弃之如敝屣。（我在个项目上的糟糕经历：我向项目经理请教职业建议，他对我说：“你们都像是箭袋里的箭。每个人都一样。”）我当过蓝领，也做过白领；拿过微薄的工资，也有过六位数的收入；与高中没有的人和世界名校的博士生都有过共事的经历（也有被他们管理的经历）。我曾做过倾力改变世界的工作，也做过一心只为老板赚钱的工作。我只是想不通，不管我走到哪里，雇员都难以得到善待。人的一生用在工作上的时间是多的。工作的经历——甚至为好的一些雇主工作——令人动力尽失、丢掉本，这样是不对的。我认定自己有两条路可以走。条路是对我的团队好一些，提升他们的产出，寄希望于随着时间推移，其他人会效仿我。另一条路是寻求方法影响所有公司的待人方式。我选择了后者，因为我认为这样做有机会影响到更多的人，因此决定找一份人力资源的工作。咨询行业里的同事都认为我会毁掉自己的职业生涯，但我是经过深思熟虑才做出这个决定的。当时，麦肯锡人才库里有5000多人，这些人几乎都是其他公司的咨询人员或是负责帮公司招贤纳才的人。我分析自己接受过的培训和工作经历可以在人力资源人才库中独树一帜，能够使我在用人方面有所创新。或许，只是或许，这样做可以使我走上职业提升的快车道，不必等上二三十年才爬上公司高层。或许我能够更快地走上一个可以影响更多人的岗位。我希望能在学到更多人力资源知识的地方工作，而当时百事和通用电气是人力资源做得好的两家公司。我给这两家公司的8位人力资源主管打了电话，但只有通用电气的安妮？阿巴雅给我回了电话。安妮来自夏威夷，能说流利的语，能挤出时间来帮助别人。她对我的工作经历感兴趣，于是把我介绍给通用电气的其他人。6周之后，我被录用了。此时我成为通用电气金融部商业设备融资处分管薪酬福利的副裁。尽管朋友看了我的名片，都认为我疯了，但我当时却兴奋不已。我的任上司迈尔？埃文斯给了我充分的自由去探索公司的情况，还帮助我理解通用电气的人才战略。1981~2001年任通用电气董事长、首席执行官的杰？韦尔奇重视人的作用。韦尔奇有一半的时间都用在处理与人相关的问题上，他与手下的人力资源主管比尔？康纳迪共同建立了广受赞誉的员工管理体系，严格按照绩效表现对员工进行排名，每12个月至18个月重新调配拔尖人才的工作岗位，同时还在纽约的罗顿维尔建立了全球培训中心。我加入通用电气之前的两年，杰已经将公司的管理权移交给了杰夫？伊梅尔特，使我有机会见识了通用电气的既有体系，也见证了伊梅尔特将关注重点转移到其他领域之后公司的变迁。韦尔奇和康纳迪采用了207010的绩效排名体系，在这种体系下，他们将通用电气的员工分为三类：很好的20%，中间层的70%，末尾的10%。很好的员工得到赞扬，作为奖励可以选择工作任务，参加力培训项目和享有优先认股权。末尾的10%会遭到解雇。伊梅尔特任下，这种强制的员工分类方式被弱化，清晰明了的“前20%”“中间70%”和“末尾10%”被更加委婉的描述方式取代：“尖人才”“极具价值”和“需要改进”。有同事告诉我，这家有300000员工的巨无霸公司每年对人力资源工作进行评估的c会议（eionc）经常被拿来吹嘘炫耀，但实际上却“已经丢掉了利牙”，“没有延续杰的关注重点，早已今非昔比”。我未能有幸先后在两位首席执行官手下工作，但却体会到首席执行官的表面形象和关注点对塑造一家机构的影响有多深。多数首席执行官都很擅长许多事情，但他们之所以成为首席执行官是因为在某一两个方面非凡的能力，而这一两个方面的能力通常会与一家公司当时的需要相吻合。即便是首席执行官也要选定一个专长。韦尔奇有名的是他的六西格玛（igma）——提升质量和效率的一系列工具——以及他对人的关注。伊梅尔特则强调销售和市场营销，其中显著的是在通用电气品牌的“绿创想”上下功夫，使公司生产的产品更加环保，并在人们心中留下环保产品生产商的印象。在通用电气工作三年之后，2006年我受聘加入了谷歌，成为人力运营部（peopleoperation）的负责人。我还记得招募我的玛莎？约瑟夫森尝试说服我不要穿西装参加面试。“没人穿西装，”她向我保证说，“如果你穿着西装去，他们都会认为你不理解他们的企业。”我接受了她的建议，但还是满心疑虑，在夹袋里塞了一条领带，以备不时之需。几年之后，我面试了一位身穿精致细条纹西服的应聘者，显然这套衣服是专门为面试准备的，但他实在是太很好了，我认为公司还是要聘用他。面试后我对他说：“布莱恩，我有一个好消息和一个坏消息。好消息是你或许还要参加更多的面试，但我可以告诉你已经拿到了一份工作；坏消息是你再也用不上那套西装了。”我加入谷歌的时候，距离其公开募股过去了两年：营业收入年增长73%；g携闻的吉字节费容量（是此前网络邮箱服务容量的500多倍——此举太过疯狂，很多人都以为g是一个愚人节玩笑）4刚刚上线；谷歌有6000多名雇员，而且公司希望每年增加一倍的员工；他们胸怀雄心勃勃的使命，想要集成世界的信息——的信息！——使所有人都能获取和使用这些信息！对我而言，这项使命是迄今为止令人兴奋的一段人生经历。1972年，我出生于罗马尼亚，当时是一个由尼古拉？齐奥塞斯库统治的。上层人物能够从西方得到好的衣服、用品、蔬菜和水果，而我的父母次吃上香蕉时都已经30多岁了。孩子受到鼓励监视父母。报纸和广播真话很少，但谎话连篇，赞扬的，批判美国的邪恶和压迫。我们一家人逃离罗马尼亚，寻求自由——想去哪里去哪里，想说什么或想什么可以去说、去想，想要与谁交往与谁交往的自由。想到可以加入一家以使信息对所有人开放为成立目标的公司令人兴奋不已，因为自由的是以自由表达为基础的，而自由表达又依靠对信息和真实情况的了解。我在各种各样的环境中都生活工作过，见过很多不可行的例子。我想如果这里真是如此，那将会是全世界好的一份工作。从我加入之后，谷歌的员工数从6000增长到近5万，在全球40多个设立了70多个办公机构。财富杂志地5次将谷歌评为美国“佳雇主”，而在差异巨大的许多诸如阿根廷、澳大利亚、巴西、加拿大、法国、印度、爱尔兰、意大利、本、韩国、荷兰、波兰、俄罗斯、瑞士和英国，谷歌也都获得过无数次“佳雇主”的称号。根据领英（linkedin）5的统计，谷歌是全球令人心向往之的工作地，每年我们会收到大约两百万份工作申请，申请人遍布世界各地，身份背景千差万别。在所有的申请人中，谷歌每年只聘用几千人6，录取率是哈佛7、耶鲁8和普林斯顿9等大学的1/25。来到谷歌工作根本不是毁掉了我的职业，而是扬帆起航，踏上了实验和创造的激浪。在这里有时会精疲力竭，有时会倍感沮丧，但永远奋发进取，创造有目的的、自由的和充满创造力的环境。本书讲述了我们对员工的认识，我们过去15年里的经验以及如何才能做到以人为本、改变生活和方式。为什么谷歌的原则也对你适用这是个令人惊奇的地方，有令人惊奇的成功，这里的工作正是我们想做的10亿小时之前，现代智人出现。10亿分钟之前，诞生。10亿秒之前，ibm个人电脑发布。10亿次谷歌搜索之前是早上。——谷歌首席经济师哈尔？范里安2013年12月202014年，谷歌16岁了，但许久之前已经成为我们生活的一部分。我们在网上不是搜索信息，而是“谷歌一下”。每分钟有超过100小时的上传到youtube（世界上大程度的）上。多数手机和板电脑要依靠谷歌开源作系统安卓才能正常运行，而安卓系统2007年才投放市场。谷歌电子市场（googleytore）上的app软件下载已累计超过500亿次。谷歌浏览器（chrome）作为一种更安全、更迅速的开源浏览器于2008年推出，已有7.5亿活跃用户，并发展成谷歌本“chromebook”的作系统。而且谷歌在新探索的道路上才刚刚起步，产品有自动驾驶汽车，也有利用气球为全球偏远的地区提供网络服务的潜鸟计划（projectloon）。有穿戴式电脑设备谷歌眼镜（googlegla）利用右眼上佩戴的一小片透镜将网络与现实连接起来（我们正在研究左眼上佩戴的产品），也有虹膜项目（projectiri）——一种可兼做糖尿病患者血糖监测仪的眼镜。每年有成千上万的访客拜访我们在全球各处的园区。访客中有社会和商业企业家、高中和大学、公司首席执行官和社会名流、元首以及国王和王后。当然，访客中还有我们的朋友和家人，他们很乐意顺便享用一顿费午餐。访客都会问及我们如何经营，问及谷歌的工作方式。企业是什么？有这么多分心的事情，你们怎么可能切实地完成工作？创新从何而来？员工真有20%的时间自由支配吗？甚至我们自称为“谷歌人”的员工有时也会奇怪，为什么我们要遵循某种方式来做事。为什么我们要花那么多的时间来招聘员工？为什么我们会为员工提供这些福利而不是别的？在这本书中，我将尝试回答这些问题。谷歌并没有太多的规范手册和管理指南，因此本书介绍的并非公司的底线，而是从我认为真实的——以及关于行为经济学和行为心理学的新研究显示的——人角度，阐释谷歌的运转方式及其能够奏效的原因。作为谷歌人力运营部的副裁，我很荣幸也很欣喜能够与数千名谷歌人携手塑造谷歌人的生活和未来。谷歌次获得全美“佳雇主”殊荣是在我加入公司后的年（并不是因为我的功劳，只不过我加入公司的时机比较好）。奖项的发起方财富杂志和很好职场研究所（greatcetoworkintitute）邀请我与韦格曼斯（wegman）连锁店运营副裁杰？德皮特斯一起坐到台上；韦格曼斯是美国东北地区的一家杂货连锁店，有84家分店，连续11年进入财富杂志“佳雇主”名单，2005年拔得头筹，此后每年都处于前五名。11同时请我们两人上台是为了展现两种接近不同的管理理念，以说明好雇主并非全是一个路数。韦格曼斯是一家私人的地区零售商，其所在行业的均利润率仅有1%，职工多为当地人，多数只有高中学历。韦格曼斯成立于1916年前后，一直保持着家庭式经营。谷歌是一家仅有9年历史的全球化科技上市公司，利润率大约30%；员工来自世界各地，很多都是博士生。两家公司有着霄壤之别。我很惊讶地发现，我们两家公司的相似之处比不同之处反而更多。杰解释称韦格曼斯秉承的理念与谷歌如出一辙：“我们的首席执行官丹尼？韦格曼斯说‘用心才能成成功的企业’。我们的员工都心怀这种愿景，尽心竭力，不让顾客离开时不开心。我们也依此做决定，善待员工，不计成本。”韦格曼斯给员工充分的自由，决定如何服务顾客，2013年拨款510万美元作为员工奖金12，甚至鼓励员工建起自己的店内面包房，仅仅因为这名员工自制的饼干好吃。经过一段时间，我发现并不是只有韦格曼斯和谷歌采用这种管理方式。布兰迪斯集团（brandixgroup）是斯里兰卡一家服装生产商，在斯里兰卡有40多家工厂，在印度和孟加拉国也有大量业务。伊尚？丹塔纳拉亚纳是这家集团的人力部门，他告诉我说，他们的目标是告诉员工“保持本，发挥潜能”，以此“激励大批女员工”。除了使员工方便地接触到公司首席执行官和董事会之外，他们还为怀孕的员工提供额外的食物和药品；开展教育项目，使员工能够在工作的同时继续学，甚至还会培养员工成为企业家，帮助员工开创自己的生意；在所有的工厂都设立工会，使每一名员工都能对企业产生影响；为员工的孩子提供奖学金；以及其他更多类似政策。此外他们还会回馈社区，比如通过“水与女项目”（wateramp;amp;womenprogram），在员工所在的村子里打水井。“此举提升了我们的员工在社区里的名望，同时也使村民获得了宝贵的清洁水源。”所有这些努力使布兰迪斯集团成为斯里兰卡第二大的出商，他们也因为良好的雇用条件、社区参与度以及环保实践赢得了无数的奖项。伊尚分析这产生的过程：“当员工信任层的时候，他们会成为品牌的代言人，从而为其家庭、所处的群体和环境带来积极的改变。员工生产效率变高，企业发展增速，顾客购买热情高涨，商业投资回报也自然而然地实现了。”而2013年4月24，孟加拉国拉纳广场（ranaza）大厦的坍塌事件中几家企业的表现则与布兰迪斯集团的经营方式形成了鲜明对比。这座八层大楼中有五家服装生产企业、一家银行和几家商店。此前的，拉纳广场中的人员因大楼墙体破裂而疏散。第二天，银行和商店安排员工不必上班，但是几家服装生产企业则命令员工复工。1100人在意外中丧命，其中包括一些在大楼公司托儿所的。再讲一个离美国更近的例子，1999年的电影办公空间（officepace）不带任何感彩地表现出一家虚构的科技公司毫无意义的俗和官僚作风。这部电影上映之后大热，因为其中表现的情境很容易引起观众的共鸣。在电影中，程序员皮特？吉本斯是这样向一位催眠师描述自己的工作的：皮特：我坐在办公室的小隔间里，意识到自从我开始工作以来，每都比前过得更糟。也是说你每看到我的时候，都是我一生中糟糕的。斯旺森医生：那么呢？是你一生中糟糕的吗？皮特：是的。斯旺森医生：噢，那可真是糟透了。当一位n国际频道的记者为了一篇未来工作的文章给我打电话做采访的时候，我想到了这些迥然相异的例子。她认为，以谷歌为代表的管理方式——我将其称作“高度自由”的方式，员工享有极大的自由——将是未来的方向。管理严密、等级森严、指挥控制的管理模式——“低度自由”环境——很快将逐步绝迹。或许在某会绝迹，但应该不会太久吧？我也不太确定。命令导向型、低自由度的管理方式普遍，因为这种管理方式下容易产生效益，需要耗费的精力较少，而且绝大多数经理都畏惧其他的管理方式。管理一个按指令办事的团队很容易。但是要向他们解释做某件事的原因呢？然后讨论做这件事是否正确？如果他们不同意我的观点呢？如果我的团队不想做我安排他们做的事情呢？如果我错了，会不会看起来很蠢？安排团队成员工作，确保他们完成任务，这样工作更迅速，更高效。对吧？错。地球上有才华的一批人，其流动越来越大，科学技术的发展使他们之间的互相联系也越发紧密，而且更为重要的是，雇主也更容易发现他们。这些全球精英希望在高度自由的企业中工作，而很好人才都会流向此类企业。能够打造适宜的工作环境的者像磁石一样，吸引着全球很好的人才。但是要打造这样一个工作场所难，因为从管理的核心角度来讲，权力的动态方向恰与自由背道而驰。员工要依靠管理者，希望取悦他们。然而，注重取悦管理者意味着与其进行开诚布公的探讨是有风险的。如果你不取悦他，内心可能惶恐不安或焦躁愤恨。同时他还要保证你实现某些工作成果。身陷这种戈尔迪之结般纷杂的杂事和情绪中，没有人能够表现出好的工作。谷歌应对此类问题的方法是割开这个结。我们刻意剥夺了管理者对员工的控制权。下面一些例子是谷歌的管理者不能单方面做出的一些决定：？雇用谁？解雇谁？如何评估一个人的表现？给某个人加薪多少，给多少分红或分配多少股权？选谁来拿佳管理奖？给谁升职？代码何时才算合格，可以纳入到公司的软件代码库中？一种产品的终设计以及何时投放市场上述决定都是由一组同事、一个委员会或一个特别任命的独立团队做出。很多新入职的管理者讨厌这种方式！而当他们弄清了聘用员工的流程之后，升职的问题又摆到了眼前，这时他们又会惊愕地发现自己没有权力独自决定给他们认为团队里很好的员工升职。问题在于，你和我对“很好的员工”的认识有所不同。也有可能你的团队中差的成员比我的团队很好的员工还要好，这种情况下，你的整个团队都应该升职，而我的团队成员都不应该升职。如果你想要在整个组织中实现公大程度化，使员工对公司产生更大的信任，使奖励更有意义，那么管理者必须放弃这种权力，要通过群体核定工作成果。如果不负责软硬兼施执行这些大棒加胡萝卜的手段，一名管理者到底该做些什么呢？只有一件事情可以做。按照我们的执行裁埃里？施密特的话说是“管理者服务于团队”。和其他企业一样，我们当然也遭遇过意外和失败，但是在谷歌这种不干预的方式下，管理者的关注重点不是惩罚或奖励，而是清除路障，鼓励团队。我们有一位律师是这样描述他的经理特莉？陈的：“你还记得电影尽善尽美（agoodaitget）中杰？尼尔森对海伦？亨特说的那句经典台词‘你使我想要成为一个更好的人’吗？特莉当经理给我的是这种感觉。她使我想要——并帮助我努力——成为一名更好的谷歌人，更好的知识产权律师和更好的人！”讽刺的是，要领悟很好管理的精髓，好的办法是摒弃管理倚仗的所有工具。好消息是任何团队的组建都可以遵循谷歌所采用的原则。麻省理工大学的理查德？洛发现，这种方式即便是在制衣业中也适用。1
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