绩效激励与薪酬激励 人力资源 朱飞
正版书籍 支持7天无理由
￥ 10.7 1.6折 ￥ 68 九五品
库存2件
河北保定
认证卖家担保交易快速发货售后保障
作者朱飞
出版社企业管理出版社
ISBN9787516403037
出版时间2013-04
版次1
装帧平装
开本16
页数520页
字数500千字
定价68元
货号702_9787516403037
上书时间2024-06-26
- 在售商品 暂无
- 平均发货时间 33小时
- 好评率 暂无
- 最新上架
商品详情
- 品相描述：九五品
- 正版特价书籍
- 商品描述
-
目录：
部分 绩效激励
章 全面认识绩效管理
一、什么是绩效管理
二、企业为什么需要绩效管理
三、绩效管理和绩效核的联系和区别
四、绩效管理的基本流程
五、各级管理者的角和职责
六、绩效管理的风险
七、绩效管理的难点
八、高效的绩效管理体系的特征
管理者提示员工表现不佳的16项原因
示例摩托罗拉的绩效管理
第二章 绩效管理体系设计
一、基础绩效管理方法
二、如何选择绩效核方法
三、核者的选择
四、如何设立核指标
五、绩效核指标的权重如何赋值
六、核指标标准的设计
管理者提示 目标设定窍门
七、绩效核数据的收集方法
八、核结果如何应用
九、团队和员工绩效核的难点及其解决
案例 a公司的核因何草草收场
示例多个岗位的绩效标准
第三章 绩效核者应掌握的技能
一、人们为什么不喜欢绩效核
二、绩效管理背后的“软肋”――缺乏沟通
三、如何进行绩效辅导
管理者提示批评人的金点子
四、如何准备绩效评估会议
管理者提示准备绩效评估会议的
五、如何组织绩效评估会议
六、如何主持绩效评估会议
管理者提示主持绩效评估会议的
七、绩效沟通的
八、绩效面谈公正的影响因素
案例索尼公司对核者的辅导
第四章 关键绩效指标(kpi)核
一、什么是关键绩效指标(kpi)
二、kpi核方法的特征
三、kpi核方法的作用
四、如何设计kpi核体系
五、绩效核指标的测试
六、如何量化绩效软指标
七、kpi指标核的支持体系
八、kpi绩效核的难点分析
九、kpi核方法的误区
管理者提示kpi核：警惕“数字陷阱”
第五章 360度核
案例美国普渡公司的360度绩效核
一、什么是360度核
二、360度绩效核的优点和缺点
三、360度绩效核的前期准备工作
四、如何选择核主体
五、360度绩效核实施环节和应该遵守的原则
六、360度绩效核的误区
七、360度核容易忽视的问题
第六章 目标管理
一、什么是目标管理
二、目标管理的关键特征
三、目标管理方法的优点和缺点
四、目标管理的典型步骤和典型问题
五、实施目标管理的基本条件
六、目标管理的局限
七、企业绩效核中目标管理的认识误区
八、目标管理失败的原因
示例1 m公司绩效管理目标核表
示例2 m公司绩效管理――市场人员目标管理表(填写规范)
示例3 m公司绩效管理――财务人员目标管理表
示例4某公司目标管理核方案
第七章 衡计分卡(bsc)
一、衡计分卡的内容
管理者提示衡计分卡并非仅有固定的四个方面
二、实施衡计分卡的前提和基础
管理者提示并非所有的企业都能够被衡
三、衡计分卡的实施步骤
管理者提示衡计分卡不要将战略分解到岗位层次
四、衡计分卡实施的成功要素
五、常规衡计分卡指标
案例衡计分卡在可可乐瑞典饮料公司(ccbs)的推广
案例w公司的衡计分卡实施过程全录
第八章 如何使绩效核落到实处
一、绩效核的根本目的
二、绩效管理培训导入
三、“填表游戏”终结的关键点
四、核结果失真的调整
五、绩效核结果的运用效应和
六、如何消除绩效管理的体外循环
七、避绩效管理的误区
八、员工绩效管理中应该注意的劳动合同风险
九、基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验
十、建立高绩效工作系统
案例高绩效工作系统(hpws)的实例――美国施乐公司
案例通用电气(中国)公司的核秘笈
第二部分 薪酬激励
第九章 薪酬体系概要
案例薪酬管理困境
一、薪酬管理的目的
二、薪酬体系的组成部分
三、薪酬管理的框架
四、典型的薪酬体系设计的步骤
管理者提示薪酬体系设计过程中应该注意的问题
案例美国ibm公司的薪酬管理
第十章 薪酬战略
一、薪酬须关注经营战略和关键成功因素
二、薪酬战略和企业战略的联结点
三、薪酬体系设计如何达到企业战略期望
四、薪酬战略的内容构成
五、薪酬模式选择：4p模式
六、整体薪酬战略设计
七、不同企业战略选择之下的薪酬战略选择
第十一章 职位评价
一、什么是职位评价
二、为什么需要职位评价
三、职位评价的结果和形式
管理者提示工作分析，有效的职位评价的基础
四、职位评价常用的方法
五、职位评价方法的选择
六、采用哪些薪酬因素
七、薪酬因素的相对权重
八、如何给因素和等级分配点数
九、谁来评价
十、整个过程的结束
十一、职位评价方法共同的理念及作要点
示例海氏(hay)职位评价系统
示例某公司职位评价手册
第十二章 薪酬调查
一、薪酬调查对企业的价值
二、薪酬调查的七个步骤
三、哪些职位可作为“关键”或“基准”职位
四、如何获取工资数据
五、哪些信息是合乎需要的
六、市场职位与公司职位相匹配
七、如何应用薪酬调查数据
八、现行薪酬调查应注意避的弊端
第十三章 工资结构设计
一、采用单一还是复合的工资结构
二、工资结构分多少个等级
三、工资范围的幅度
四、工资结构中的参数设置
第十四章 绩效奖励
一、绩效奖励的种类
二、绩效奖励实施成功的关键
案例1 绩效薪酬战略的林肯之道
案例2美国西北航空公司的职工持股
示例某公司绩效奖励方案
第十五章 薪酬体系管理
一、健康的薪酬制度的特征
二、管理薪酬体系的框架
三、如何评价薪酬体系的健康
四、如何调整薪酬体系
五、薪酬体系保持与薪酬政策及指导方针一致
六、如何对超出工资范围的情况进行控制
七、什么样的工资信息应该让员工们知道，如何沟通
八、薪酬方案必须经常更新
管理者提示企业薪酬方案变革成功经验步骤
示例某公司薪酬满意度调查问卷
第十六章 几种重要的薪酬形式
一、岗位工资：以岗位价值为依据
二、宽带薪酬
三、能力薪酬
案例t公司能力薪酬的作
示例能力词典示例(部分 )
四、基于eva的薪酬激励
第十七章 企业福利体系设计
一、福利不再是“小额优惠”
二、员工福利的分类
三、福利的功能
四、员工福利体系设计的影响因素
五、企业员工福利计划设计
六、弹福利计划
案例宝洁――弹福利实现员工生活衡
七、企业年金
八、工作――生活衡福利
案例索尼――绿空间
九、员工援助计划(eap)
案例雅芳的薪酬福利
案例分析上海贝尔――福利比高薪更有效
第十八章 薪酬管理的艺术
一、薪酬沟通：重要及其关键要素
二、巧付薪酬
案例1发给员工妻子的“奖金”
案例2微软：创造百万富翁的企业
案例3沃尔玛：员工是企业的合伙人
三、如何控制工资成本
案例工资全额浮动为何失灵？
四、如何挤掉薪酬中的水分
五、加薪的艺术
六、薪酬公开还是保密
七、员工薪酬管理中应注意的劳动合同风险
八、薪酬和福利不是激励员工的专享方法
九、薪酬之外的激励员工的21种方法
第十九章 销售人员的绩效核和薪酬激励
一、销售人员的工作特征和常见绩效核问题
二、销售人员绩效核的原则
三、销售人员绩效指标的确定
四、销售人员绩效核实施中应注意的关键问题
管理者提示能力模型――帮助销售人员成功
五、销售人员的薪酬激励模式和薪酬水
六、销售人员薪酬激励体系的设计
七、销售人员常用销售奖励方案模式
八、推行销售人员薪酬方案应关注的程序
案例ar仪器公司销售员工的激励难题及其解决之道
管理者提示薪酬匹配绩效
示例1 销售人员绩效核及发展表格
示例2业务代表核表
示例3渠道销售序列的胜任能力组合及其标准
示例4某公司营销系统薪酬管理制度
第二十章 研发人员的绩效核和薪酬激励
一、研发人员的概念界定及特征
二、研发人员核的常见难题
三、研发人员绩效核体系的原则和要点
四、如何提炼研发人员绩效指标
五、研发人员绩效核方式的选择
六、研发人员的薪酬模式
七、研发人员的激励组合
八、研发人员激励应注意的问题
示例1研发能力模型――“团队合作”要素
示例2：某企业技研部2005年kpi指标核标准
示例3：华为公司基于研发人员职业生涯阶段的激励状况统计
示例4：h公司产品开发项目提成奖励办法
第二十一章 经营者绩效核和薪酬激励
一、经营者绩效评价指标体系建立的理论基础和原则
二、几种经营者绩效核的理论方法
三、经营者绩效评价参照系的选择
四、经营者薪酬激励的组成
五、经营者薪酬激励设计的理论基础
六、经营者薪酬的影响因素
七、经营者薪酬体系设计的原则
八、经营者年薪制
九、经营者的奖励报酬形式
十、国有企业经营者薪酬改革
示例 某市国有及国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法
第二十二章 团队绩效核与薪酬激励
一、团队类型
二、团队绩效核体系的几个重要问题
三、团队绩效测评维度确定方法
四、团队绩效评价多维指标
五、跨部门团队绩效核的注意事项
六、与团队表现挂钩的薪酬
七、团队奖励发放的几个问题
八、成功的团队激励机制
主要参文献
内容简介：
面对多重的薪酬管理的环境压力，我们在薪酬管理方面应该做些什么样的调整，提高企业薪酬竞争力呢？ 以下这些实践将有助于提高企业的薪酬竞争力。
，不仅要管钱还要管心。我们原来的薪酬管理方式，非常热衷于一件事情，是机制的设计，尤其是在经济报酬方面很花心思。当然这是一个必经环节，做精细设计是有好处的。但是过分热衷也会导致一些不可挽回的后果。如何赢得员工的人心？分析员工需求，从整体报酬的视角来管理企业的薪酬，正在成为业界的主流做法。
第二，市场薪酬成为薪酬定位重要的依据。在市场主导的员工关系中，员工受外部市场的影响更加显著。在薪酬管理中，岗位评估的重要已经逐步弱化，市场薪酬成为薪酬定位的重要的依据。这个职位在市场上值多少钱，成为决定薪酬重要的依据。
第三，为员工拥有的技能支付报酬。这里面有两个原因，首先，在组织扁化的情况下，员工能力在增长，如果员工在职位上上升空间不大，报酬方面应该提供一个晋升渠道，亦即为员工拥有的技能来支付报酬。其次，现在很多制造企业，小规模定制成为很重要的业务来源。这个时候，企业生产某一种产品，需要一个很小的团队去做，一专多能很重要。这是我们为员工的技能支付报酬的重要原因。
第四，重视薪酬沟通机制的设计和实施。首先是薪酬的激励导向需要进行沟通。在许多薪酬体系设计方案中，设计者的激励导向和思路都很明确，但是，在常执行中，由于薪酬方案一般包含许多信息，再加上员工有各自的利益诉求和想法，这使的薪酬方案的激励导向作用很容易消弭于无形。所以，在设计薪酬激励体系时，如何把它的激励导向清晰、准确地传递给员工变得非常重要。另外，把薪酬管理当做一个“黑箱”将会产生敏感的公感疑虑。许多企业实行“秘薪制”，把薪酬当成一个很神秘的事情，禁止私下谈论。但是在中国，所谓“秘薪制”都是心照不宣的，当着老板不会谈薪水，过了一年半载以后，员工们都会大概知道其他人的工资是多少！所以“秘薪制”没有太多的实际意义，而且还会带来由于感觉“不透明”带来的关于公感的质疑。所以需要进行必要的薪酬沟通。
绩效激励与薪酬激励力求在前版的基础上帮助更多的组织提高绩效管理和薪酬管理的效率，提高绩效和薪酬的竞争力。本书每个章节依旧秉持原有的风格，以简明的语言阐述所涉及的理论、技术和工具，以问题为导向提供所涉绩效管理和薪酬激励问题的解决方案，以贴切的案例展示企业的管理实践，还力图以简明的表格优选的帮助管理者简化繁琐的基础工作。
作者简介：
朱飞，财经大学商学院人力资源管理系副教授，硕士导师，民大学劳动人事学院人力资源管理专业博士。 近十余年来一直从事人力资源管理研究、管理咨询和企业实践工作，曾经主持多项、省部级管理研究课题；曾任某大型证券公司人力资源部副经理（主持工作）；曾担任十余家大中型等企业的管理顾问。 研究领域包括战略人力资源管理、绩效和薪酬激励、员工关系管理。
精彩内容：
而实际上，的绩效管理体系必须由各层级的管理者共同参与，各层级管理者在绩效管理中扮演不同的角和担当不同的职责。
(一)人力资源部的角和职责
人力资源管理者在绩效管理中主要承担的职责是：制订方案和规则；提供实施咨询辅导；提供必要的行政支持，例如数据提供、收集和统计等。的来说，人力资源管理部门在绩效核中起以下三个主要作用：
1．设计绩效核体系。如果没有一个有效的绩效核系统，经理们在提供有意义的评分方面会有很大压力。例如，一位经理如果被要求用一种图解式评定量表来提供评分，他会感到很难给出准确的评分和有用的反馈，因为绩效标准在这些工具上被定义得过于模糊。
2．为参与绩效核的评估者提供培训。人力资源部门需要向参与绩效核的评估者提供适当的培训，评估者需要明白为什么准确的评分和有效的反馈是重要的，以及这些结果是如何得到的。对评估者的培训通常集中于以下几个方面：(1)举行评估面谈；(2)讲解如何提供绩效反馈；(3)讲解如何设定绩效标准；(4)讲解如何运用绩效核工具；(5)讲解如何选择适当的绩效核方法；(6)讲解如何确认良好绩效；(7)讲解如何避评估中的各项失误。
3．监督和评价绩效核体系的实施。人力资源部门还要负责对整个绩效核系统进行监督和评价，以保证它们能被恰当地实施。监督包括采取措施以保证每次评估都得以及时实施和指示得到遵守――大多数企业通过测量使用者对绩效核系统的满意度来评价它们，如果评估者与被评估者不满意这个系统，那么可能是评估系统有问题。使用者的满意度能从组织记录中收集到(例如，抱怨的数量或被记录下的与评估有关的纠纷与上诉)，或是从态度调查中收集。在态度调查中，评估者和被评估者将被问及他们是否认为绩效核系统已被正确地设计和使用。
(二)高层管理者的角和职责
高层管理者，在绩效管理工作中，作用非常关键，高层管理者的支持和推动是企业绩效管理成功的关键因素之一。在绩效管理工作中，高层管理者在战略方面主要承担以下职责：
1．指明公司工作的方向，确立公司未来的发展；
2．承担公司发展所必须承担的风险；
3．倡导并执行公司及价值观。
在对员工方面，高层管理者主要承担以下职责：
1．奖励和鼓励员工的出工作；
2．发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动。
在实践中，有些高层管理者强调所谓的“授权”，把绩效管理工作全权交给人力资源部门或者其他部门，实际上这并不是“授权”而是“甩手掌柜”，这样做的结果是，绩效管理往往以失败告终。具体的工作部门(例如人力资源部)由于权限、信息来源等方面的缘故，无法确定公司的战略方向和目标。在缺乏高层管理者的强力支持时，也很难推动绩效管理工作在全公司的开展。另外，非常重要的一点是，具体的工作部门很难在绩效的建立方面有施展空间，而绩效又是一套绩效管理体系落到实处的基石。
(三)一线经理的角和职责
一线经理是绩效管理执行过程中的关键角。在企业的绩效管理实践中，相信很多人力资源工作者都曾经碰到过一线经理人员的抱怨甚至是指责。通常我们的一线经理在绩效管理中都有一些不正确的想法，他们认为：
1．绩效管理是人力资源部门应该做的。他们认为员工的核是人力资源经理的常工作；员工的招聘、升迁、辞退是人力资源部门的事；人力资源部不做绩效管理，那你们做什么？
2．绩效管理是公司高层的事。他们认为公司的目标我们不知道，公司未来的发展我们不知道，我的主管从来都不让我参与制定部门计划和公司未来发展计划。人力资源部只是给我们一些表格，我们也不知道怎样使用这些表格。
3．绩效管理不是我们的事。一线经理们有可能认为：我们的常工作已经很忙，你让我们做这些，谁来帮我们完成常工作？老板天天跟在后面催账，我们没有时间搞这些东西。
那么一线经理在绩效管理中应该扮演什么角呢？反馈和辅导是一线经理在绩效管理中的重要职责。
1．这是一个积极的、主动的、持续的过程，主管必须及时、主动告知员工的表现。主管的工作目的是帮助员工发挥个人优选潜力，达到公司业绩目标。
2．一线经理必须帮助员工获得成功的辅导，以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题，应对潜在的问题和挑战。该辅导必须基于对员工的信任和挖掘员工的潜能。
3．一线经理必须提供帮助员工改进和提高能力的辅导，其目的是帮助员工加强某一特定领域的业绩表现，以便达到公司对其的业绩要求。该辅导必须以技能辅导、启发和传授为主。
4．一线经理必须在员绩表现出时提供辅导，认同员工良好的业绩，目的在于鼓励员工保持其良好的工作表现。该辅导必须是表扬员工的出业绩和认可员工的行为符合公司要求。p1112
— 没有更多了 —
以下为对购买帮助不大的评价