老hrd给业务者的8堂人才管理课 人力资源 邓玉金
"与同类书相比,本书是由拥有20多年的人力资源管理工作实践以及多年培训咨询经历的老hrd所写。书中将业务常团队管理中与人员管理、人才发展相关的内容做了归纳梳理,提炼出了一些比较通俗易懂的管理技术,并
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全新
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作者邓玉金
出版社台海出版社
ISBN9787516832165
出版时间2022-02
版次1
装帧平装
开本16
页数264页
字数270千字
定价69.8元
货号304_9787516832165
上书时间2024-06-22
商品详情
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正版特价新书
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主编:
"观点新颖,直击人心,促人深省,业务者人手一份的驭下指南。
责任选择人要求人辅导人激励人评估人保留人=成功的者
业务者的人力资源责任
选择人——岗位职责 有效招聘
要求人——制定目标 委派授权
辅导人—在岗授能 有效改善
激励人——及时赞赏 正向反馈
评估人—— 肯定进步 面向未来
保留人—— 职划发展 留人留心
人力资源管理的几个靠谱的逻辑 "
目录:
堂课业务者的人力资源责任
一、什么是人力资源003
(一)知识经济时代企业价值如何提高005
(二)企业经营的两个部分006
二、盖洛普的研究成果009
(一)盖洛普路径010
(二)q12测评法与经理的规范动作011
(三)敬业阶梯018
三、如何成为一名值得信赖的主管021
(一)认可、执行、宣贯公司的价值观021
(二)忠诚、担当、具有学意识和学能力024
(三)做正确的事025
(四)具有可信的表达能力025
(五)能够衡自己的情绪026
(六)具有危机意识和成意愿026
四、业务者的人力资源责任026
(一)业务者的部门管理职责026
(二)业务者的人力资源责任028
职场感悟:如果你是部门,员工不尊重你,处处和你作对,你该怎么办031
第2堂课选择人——理清职责有效招聘
一、你想聘用的员工的特质035
(一)深刻了解工作的本质036
(二)良好的心态036
(三)较高的智商和情商037
二、人岗匹配的三个层次037
(一)人与岗位本身的匹配038
(二)人与部门经理的匹配038
(三)人与公司的匹配039
三、如何组建部门040
(一)人员定编流程041
四、如何招聘人044
(一)招聘什么样的人员044
(二)招聘的法则050
(三)业务者和hr在招聘工作中的分工051
(四)面试的流程053
(五)招聘057
职场感悟:如果你是老板,你是用人品好能力不强的人,还是用能力强人品不好的人058
第3堂课要求人——制定目标委派授权
一、思和测评:你会带下属吗063
(一)测评063
(二)向下属布置工作的三种常见的方法063
二、高效委派的五个步骤065
(一)明确委派任务的目标与对象066
(二)诊断员工在目标任务上的发展阶段067
(三)匹配合适的委派方式067
(四)界定结果的委派沟通068
(五)委派后的工作反馈和跟催072
三、工作目标设定的实战方法075
(一)目标制定与分解流程076
(二)三个步骤分解公司目标083
四、从目标到计划087
(一)设计个人月度工作计划087
(二)分解个人工作计划到每周、每程089
职场感悟:如果让员工写工作报,每周写周报,每月写月报,会不会被骂090
第4堂课辅导人——在岗授能有效改善
一、基于情境的辅导097
(一)员工发展的四个阶段097
(二)匹配四个阶段的四种辅导()方式106
(三)工作辅导的要点116
二、绩效辅导的基本步骤120
(一)持续不断地绩效沟通120
(二)提升员务能力的三种方式121
(三)辅导数据收集并形成记录124
三、两个教练式辅导工具126
(一)迪士尼策略127
(二)衡轮工具129
职场感悟:有一个特别聪明、特别能干的员工,但是不听你指挥,该怎么办132
第5堂课激励人——及时赞赏正向反馈
一、思137
(一)思:员工激励的种类有哪些?不局限于物质激励137
(二)员工激励是投资,高效工作是回报137
二、有效激励机制的搭建141
(一)三个激励理论模型141
(二)靠谱的激励措施147
(三)需要把控的激励原则150
(四)人才类别与激励152
三、激励的工具:赞赏153
(一)赞赏的益处154
(二)赞赏的方式155
(三)赞赏的原则156
(四)当面表扬的四部曲157
(五)赞赏员工的十大心法158
四、激励的四个原则160
(一)公原则160
(二)刚原则161
(三)时机原则162
(四)清晰原则162
五、知识型员工的激励163
(一)知识型员工的特点163
(二)建立知识型员工激励体系164
职场感悟:绩效激励是一门技术,需要学,不可以蛮干167
第6堂课评估人——肯定进步面向未来
一、绩效管理的pdca171
(一)绩效计划171
(二)绩效实施与管理172
(三)绩效评估173
(四)绩效反馈面谈173
二、业务者与hr的绩效职责分工174
(一)业务者的绩效管理责任175
(二)hr的绩效管理责任176
三、核前的准备177
(一)核与工资发放挂钩177
(二)收集数据,起草个人工作结177
(三)确定评关系,核定核表178
四、完效核的四步181
(一)个人自评181
(二)主管上级评价181
(三)间接主管评审182
(四)确定核结果及汇182
五、绩效结果的反馈184
(一)绩效沟通的意义和价值184
(二)绩效面谈的步骤185
(三)七类员工的沟通策略188
(四)绩效反馈面谈中的189
六、绩效改进192
(一)绩效诊断192
(二)绩效改进方案设计195
职场感悟:中层经理必须要对绩效管理有清晰的认识,尽早提升197
第7堂课保留人——职划发展留人留心
一、思:核心人才是什么201
二、从人力资源规划的角度看核心人才的保留202
(一)核心人才界定202
(二)选育用留的政策206
三、从绩效评估的角度看核心人才的保留207
(一)两个模型207
(二)从人才发展的角度看核心人才的保留209
四、探究人员离职的真正原因213
(一)为什么好不容易培养出来的好员工会走213
(二)不当离职带来的危害214
(三)员工离职征兆216
五、留住核心员工需要建立机制和体制217
(一)从战略的高度重视核心人才问题,树立人才培养意识217
(二)完善程序化沟通渠道,建立人员流失预警机制217
(三)建立落地的企业,达到留人的目的217
(四)建立企业人才规划管理制度,利用制度吸引人才218
(五)建立制度化的约束机制和长期的激励机制,引导人才有序流动218
(六)利用事业留住人才,做好经营员工的工作219
(七)建立严格科学的评体系,构建体现人才价值的动态的薪酬制度219
(八)建立核心人才继任机制220
(九)从招聘入手,把住源头关220
(十)让离职人才敢吃回头草221
(十一)提升各级主管的人员管理能力221
六、企业案例:某集团公司的后备人才发展方案222
(一)××集团学地图222
(二)年度培训计划223
(三)××集团管理人才培养流程图224
(四)××集团管理人才培养体系分工表225
职场感悟:35岁到55岁是中年危机期,四个故事讲述中年人的不容易和对策226
第8堂课人力资源管理的几个靠谱的逻辑
一、人力资源的逻辑模型231
(一)市场环节233
(二)产品研发环节233
(三)产品生产或服务提供环节233
(四)销售环节234
(五)客户服务环节234
二、人力资源的管理模型234
(一)使命235
(二)愿景236
(三)战略237
(四)管理界面238
(五)工作分析238
(六)聘用管理238
(七)薪酬管理239
(八)绩效管理239
(九)企业240
三、三种企业管控模式240
(一)财务管理型241
(二)战略管理型242
(三)作管理型243
四、三种人力资源管控模式244
(一)松散管理型244
(二)政策指导型245
(三)作指导型245
职场感悟:为什么那么多公司想学华为的企业,终都失败了247
后记250
内容简介:
本书基于作者20多年的人力资源管理工作实践以及多年培训咨询的经历,将业务者常团队管理中与人员管理、人才发展相关的内容做了归纳梳理,提炼出了一些比较通俗易懂的管理技术,并用案例帮助读者强化印象,方便业务者参照对比。同时作者还附上了职场感悟,希望此书能对广大业务者有所助力。
书中包含了业务者在常工作中人员管理的7个方面:业务者的人力资源责任、选择人、要求人、辅导人、激励人、评估人、保留人,以及人力资源管理的靠谱逻辑。文中把业务者管理团队的核心内容拎了出来,既明确了业务者管理人和发展人的责任,又指明了方向和具体实施方法,很多内容学会后可直接应用于工作实践中。
作者简介:
邓玉金
人力资源监,实战培训师,对外经济贸易大学国际商学院专业硕士校外导师,中关村人才协会人力资源专委会委员。
拥有多年大型国企集团、民企集团、外资集团的人力资源管理和综合管理实践经验;熟悉理、房地产、制造、矿山机械、网游、多语处理、教育、金融控股、金融地产、互联网金融等行业的人力资源管理规律;擅长公司管控模式设计、组织流程规划、人力资源管理体系设计、公司价值链分析、人力资源it项目推进等;对公司的人力资源管理、干部管理、运营管理、行政管理和分支机构管理有过深入研究和实践。
精彩内容:
堂课业务者的人力资源责任
一个企业当下缺人往往是因为三年前没有做人力资源的规划。
从笔者 20 多年的人力资源管理经历和十多年咨询培训的实践经
验来看,人才梯队建设中主要的责任人是各级经理人,而不是人
力资源经理人。但各级经理人往往会迫于业务压力,把主要
的精力放在业务发展上,而忽视团队人力资源管理和人才梯队建设
这个核心职责,缺人的时候请人力资源部门帮忙招聘。这当然没错,
不过长此以往,企业的发展会无处借力。与能够培养人的企业相比,
只会用人的企业底蕴会差很多。
笔者与企业的业务者深入交流的时候,经常会发现他们不
是不想培养人,而是不会培养人,甚至不知道带人是自己的职责。
这也是笔者写作本书的目的。
本章节学内容。
什么是人力资源
盖洛普的研究成果
如何成为一名值得信赖的主管
业务者的人力资源责任
一、什么是人力资源
人力资源的发展经历了以下几个阶段。
约翰r.康芒斯曾经先后于1919年和1921年在产业荣誉和产业
两本著作里使用“人力资源”一词,但与 21 世纪我们所理解的人力资源在含
义上相差很远。
21 世纪初,人们所理解的人力资源的含义是由管理大师彼得德鲁克
于 1954 年在管理的实践中首先提出并加以明确界定的。他认为人力资源
拥有当前其他资源所没有的素质,即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”;
它是一种特殊的资源,必须经过有效的激励机制才能开发利用,并且会给企业
带来可见的经济价值。
20 世纪 60 年代以后,美国经济学家西奥多舒尔茨和加里贝克尔提
出了现代人力资本理论,该理论认为人力资本是体现在具有劳动能力的人身上
的、以劳动者的数量和质量所表示的资本,它是通过投资形成的。该理论的提
出使得人力资源的概念更加深入人心。
英国经济学家哈比森在国民财富的人力资源中写道:“人力资源是
国民财富的终基础。资本和自然资源是被动的生产要素,人是积累资本,开
发自然资源,建立社会、经济和政治并推动向前发展的主动力量。显而易
见,一个如果不能发展人们的知识和技能,不能发展任何新的东西。”
从此,人们对人力资源的研究越来越多,学者对人力资源的含义也提出了越来
越多的解释。
说法对人力资源的定义是:人力资源是指在劳动生产过程中,
可以直接投入的体力、智力、心力的和及其形成的基础素质,包括知识、技能、
经验、品与态度等身心素质。这个概念实际上把人力资源要素化了,而知识、
技能、经验、品和态度都是我们在招聘面试过程中重点要核候选人的内容。
也有两位教父级的管理大师,一位是华为的创始人任正非,另一位是
联想的创始人柳传志。他们都在各自的领域内做出了重要的贡献,对于人力资
源,他们也有自己独到的见解。
任正非强调华为专享可依存的是“人”,当然是指奋斗的、无私的、自律的、
有技能的人。华为目前有近 20 万名员工,其中有一半员工是研发人员,属于
知识分子,华为通过培育其价值观将这些知识分子变成战士。华为价值观强调
奋斗精神,但是华为的奋斗不是空虚的号,华为的奋斗者是华为的控股股东,
奋斗者需要签订奋斗者协议。华为在协议中对于“奋斗者”做了界定,他
们都具有明确的特征,包括无私、自律和有技能。无私意味着有奉献精神,要
跟团队做好无缝衔接;自律意味着要管控好自己;有技能意味着要达到岗位工
作需要的基本技术要求。通过几个形容词的界定,华为的奋斗者不用扬鞭自
奋蹄了。像华为这么大的企业,也依然强调公司重要的是人,尤其是 2019 年,
当美国把华为放入“实体企业清单”后,华为所爆发出来的生命力和奋斗精神
特别让人惊讶。为了激励士气,华为定制了 2 万枚纪念章给中高层一人发
一枚,用以纪念奋斗的过程,也是纪念一个公司克服困难的过程。
柳传志谈创业之道时强调,企业经营实际三件事:建班子、定战略和带
队伍。前几年一个偶然的机会,笔者和联想农业的人力资源监交流时得知,
联想农业和联想高科技集团的背景是不太匹配的,所以他们希望建立一套更符
合农业发展方向的企业,脱离“建班子、定战略和带队伍”的套路。他们
摸索了很久后发现,其他所谓的思路跟“建班子、定战略和带队伍”这套思路
比起来麻烦多了,还讲不清楚,于是他们干脆回头使用原来的方法搭建公司,
思路果然变得清晰多了。这意味着企业在成立之初,或者集团化的企业要建
立新的子公司或者开辟新的业务时,一般都是三步走。
步,建班
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