【正版】餐饮连锁这样做(图解服务的细节)
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浙江嘉兴
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作者(日)渥美俊一|译者:玲玲
出版社东方
ISBN9787506092241
出版时间2016-10
装帧其他
开本其他
定价39元
货号3678396
上书时间2024-04-12
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作者简介
渥美俊一，生于1926年。从东京大学法学系毕业后，进入读卖新闻社工作。1962年成立了连锁经营研究组织“PegasusClub”。1969年从读卖新闻社辞职，创办了日本RetailingCenter，正式开始了连锁经营咨询事业。目前为止，加盟公司有600家。通过这项事业，将包括零售、餐饮在内的约700家中小企业培养为大型连锁店。
目录
序言
第1章 构想和战略
1 首先要提出明确的构想
大型餐饮业为社会做出了巨大贡献
使持续经营成为可能的是“人和钱”的对策
目前不可行的东西，才是构想
并非“现在的生意”，而要更换“交通工具”以做大
首先是“学习”，“思考”是愚蠢的
维持中小型的生意没有意义
2 要理解、确立战略和战术
所谓战略是指长期作战的轨道，20年至30年不会改变
资金、资产对策和人才对策是社长的责任
所谓经营战略是指顺应潮流的计划，l0年就应该改变
经营战略是决定什么时候改变什么
发现“本公司在技术上的落后”是战术的基本
现在能做的“新事物”是花费20年至30年以上的战略的结果
经营战略、战略、战术均由1人担当的话会半途而废
企业规模由社长的关心之所在决定
3 M&A的成功条件指什么
目的是确保人才，企业文化需从头打造
每13周回顾一次短期对策，以衡量长期对策的进展
获得成功的条件始自消耗品的统一采购
第2章 人才培养和制订评价体系
1 明示有体系的职业计划是不可或缺的
作为目标，首先要明确对社会的贡献度
重要的是明确45岁前能习得的能力
明确实现人生规划的步骤
“店长：员工”的话，会造成人才的浪费
必要的能力改变效率
“聘请有能力的人当店长”的错误
与其奖励创意，不如将经验法则作为经营准则传授
用5年、10年后的管理能力拉开差距
2 连锁经营应有的教育培训计划
一开始就不要赞扬耍小聪明的人
教育培训计划的同时，还要重视调动计划
必要的4个资格考试制度
信息公开、门户开放是不可或缺的条件
3 应建立的评价机制和工资体系
根本原因不是工资制度，而是生产效率低下
极为模糊的劳动者评价机制和工资体系
明确完全作业、制订工作手册是不可或缺的
雇佣外国人的绝对条件是“完全作业”
30多岁时重要的是教育费，而不是加薪
数值责任制中被要求的数值因职位不同而不同
最大的错误是店长的评价标准和低待遇
4 区分物色人才对策的本质和成败与否的关键
不要混淆物色人才和中途录用
物色的人才即时成为战斗力，其成败两周可辨
问题是不去寻找人才，而不是没有人才
首先需要的是生产管理的lE技术人才
不引入不同性质的技术就不能变革
物色人才的对策由社长负责
5 决定企业命运的是后任对策
把视野放在30年后，然后开始准备
第二任的工作比创业者更难
为获取5项知识的调动计划
仅学习社长没有意义，要获得广泛的职场经验
不培养“阿谀奉承”型干部
培养精通商品和作业系统的人才
6 将比较店铺作为必修技术
“参观学习”而非“视察”，必须明确两者的区别
参观学习“比本公司发展更快的事例”
首先从外面观察店铺，在店铺内要掌握作业流动线
讨论时上司不要先发言
全员必须有共同的认识
第3章 连锁店组织的建立
1 首先明确店长的作用
企业组织是否是“年龄序列制”
将营业额作为店长的职责是错误的
任何时候过劳死都不足为奇的劳动环境
通过能实现完全作业的作业指挥确保利润
本公司决定工具、动作、顺序
2 店长的责任、义务和必要的技术
首先，数值目标是削减店铺的总人工费
根据难易程度和熟练程度分配作业
初步作业不由店长进行指导
根据工作实际状况支付职务津贴
3 地区经理应履行的职责
竞争对策的责任人是地区经理
店长履行本职的状况
不能在同一地区内将店长升职为地区经理
有能力的人能激活经营陷入低谷的地区
4 监督员、视察员的职责
监督员为社长直接管辖
监督员的职责
向现场准确传达社长意思的人
监查和指导的前提是作业规则
派公司“社宝”级人才担任视察员
领导能力的真正含义
第4章 业态、业态类型、开店对策
1 业态的重点之所在
与在顾客之间的人气直接相关
最重要的主题是“自助”化
从制订作业规则开始
解决问题的出发点是进行彻底的店铺比较
顾客的“舒适度”是条件
2 业态类型问题的本质是什么
业态类型是指“以怎样的TPOS为目标”
一种业态类型不能超过30年
将“价格、味道、便利”做得充分
业态类型不同，食品材料的进货渠道也不同
生产效率是否有飞跃性的发展
3 正确的增加店铺数量的方法
各个成长阶段的课题
“地方连锁”的数量很重要
优势区域的本质是小商圈化
ROA最低10％，投资周转1．5倍是原则
比起销售额，更应关注收益率
4 今后会受到关注的选址是哪儿
大商圈型的选址，假说和验证都不成立
商圈人口的考证需要在人口较少的地方
郊外路边店之所以衰败是因为不够便利
SC内开店应以室外型为目标
即使是SC，商圈人口的考证也不可或缺
第5章 商品和价格的本质
1 适合连锁化的商品的条件
大多数人每天都能轻松食用的东西
商品因连锁而发生变化
商品化的3个关键点
怎样做到“美味”
质量参差不齐的主要原因是供应商的供给力
必须随着规模的扩大更换供应商
没有“不合格标准”的话，质量就会参差不齐
质量是科学问题而不是信誉问题
判断标准的确立是质量对策的出发点
2 为打造商品应努力的方向
餐饮业容易陷入的“综合化”
开发他人无法效仿的“1种特定商品”
以“组合”为目标的菜单构成
改革和废除需要lO年的周期，要斟酌出1个品种
首先做到能吸引任何人的廉价
廉价地进货和加工的技术
通过慎重的信息收集与生产者密切联系
3 今后的价格标：住
做到“不管便宜与否都会购买”
不要说“比起便宜更期望品质”而抬高价格
价格才是得到“顾客信赖”的源泉
售价决定了目标店铺数量、商圈人口
主力商品的存在是关键
目标应是“行情三分之一的价格”
4 食材对策的具体内容和努力课题
降低价格是企业不变的努力方向
首先获得批量折扣
不可完全委托供应商和交易方
经常重新评价，不厌其烦地说明
提供与TPOS相符的品质
公司整体共享信息，反复讨论
第6章 采购对策和质量管理
1 采购对策的具体内容
打破业界常识的寻找资源的活动
不能以原有的进货方式进行开发
通过“开发进口”，在降低价格的同时打造独特味道
“地产地消”不能促进生活水平的改善
并非是“刚采摘的”就好
明示产地的错觉
2 商品开发负责人和采购负责人的任务
餐饮业中发展最慢的领域
采购负责人需要在全世界范围内调拨食材
在各个负责的领域寻找新资源
“商品化”指什么
做到“一品大量化”了吗
专业人士的定位
3 对产业化来说不可或缺的中央厨房的确立
日本缺乏真正的“中央厨房”
以高技术维持高水准
不需要“高性能”的硬件
生产管理技术人员发挥专业人士技术的方式
加工设备每10年需更新一次
开拓利润的新作战
HACCP体系的导入
4 物流是维持品质的生命线
成本的削减需看最终的结果
确保果蔬的所有权归栽培地
采摘后立即进行温度、湿度管理
半成品的滞留会增加作业量
物流对策不能仅考虑运费问题
在1家店铺反复进行调查和实验
不是不要批发商，而是利用其什么功能
第7章 作业体系改革的要点
作业体系的问题点
作业体系改革是提高生产率的唯一对策
发现“本公司的缺点”是改革的出发点
明确“完全作业”了吗
作业和薪水密切相关
源自无知和迷信的烹饪加工
2 作业体系改革的出发点
将“材料处理理论”作为着眼点是有效的
减少人工工时需要7点改变
建立“轻松完成的状态”
通过机械化明白增加品种是无用之举
3 作业体系改革的顺序
改革由本公司直接管理、主导
质量、数量的管理不可委托现场
本公司规划小组最少进行2年的调查
作业体系改革的基本原则
比较以前的对策和将来的对策
在采取人员削减对策前，重新审视作业体系
内容摘要
所谓餐饮业是一个比任何政治家、任何制造业等都为社会做出巨大贡献的群体集团。而且，唯有ChainStore（连锁店）A才能实现。大部分餐饮店都只有1家店铺。即使已有10家、20家分店，在发展为50家时，也常常受挫。那么，这和真正的连锁集团有什么不同呢？真正的连锁集团有什么技术诀窍A呢？
你难道不想了解吗？为解开这些谜团，首先必须知道连锁的社会价值。渥美俊一著玲玲译的《餐饮连锁这样做(图解服务的细节)》以有意欲开创连锁店新局面的人为对象，为以创立真正的连锁店为目标的人提出建议。
精彩内容
既然目标是连锁店，而不是分店经营，那么如果没有100人以上的高等技术人才，就不能持续为社会做出贡献。当然，必要的人员计划、教育对策、为其服务的劳务管理对策的基本体系是10年至30年不能变更的。
前面列举了日本餐饮企业中成为巨头的例子，那些企业的共同点就是数十年没有改变轨道。这才是持
续发展的最大原因所在。
这就是战略，责任在社长。如果有会长、社长、
董事的话，则是会长；如果有社长、董事、常务的话，则是社长负责该问题。
另一方面，所谓经营战略是指与战略不同的、在某种意义上相反的内容。
用一句话概括就是“顺应潮流的计划”。因此，每5年至lO年，最长15年，必须改变内容。
具有代表性的是店铺的选址。其次还有房屋设备和构造、使用的器械等。关于这些，各个时期该如何选择就是经营战略。也就是说以10年左右为周期必然进行这些革新。
餐饮业中最容易被忘记的是食材和消耗品的选择。越是生意兴隆的店铺、知名店铺，10年、有时甚至是30年都不会改变交易方，这是阻碍经营发展的要因。能保持10年以上持续兴隆的店铺极少的原因就在于此。
可以说，教育也是一样的。即使依据战略，教育计划的轨道是确定的，但是使用的教科书的内容最长10年必须更新。因为，即使是店铺现场的一项工作，其体系也是会改变的。
例如，店铺使用的地板板材有所改变的话，相应的清扫指南也必须改变，打扫时使用的工具、消耗品
也会改变。但事实上，很多日本的餐饮业10年、15年都不改变现场的操作指南。结果，店铺里完全不再使用指南，办公室的角落里常会积起灰尘。
与其说这个问题必须改变，不如说“改变是理所
当然的”，并以此为前提展开工作。哪个项目、以几年为周期进行更新，又该如何探讨，将这一系列问题作为制度予以确定。这就是经营战略。
这个经营战略问题是公司“二把手”的工作。会长制的话则是社长，社长是最高层的话，则由董事担当并负责落实。
第三个战术是有关日新月异、不断改善的技术的计划。
涉及范围是工具、业务的进展方式等，并不确定。但是，不变的视角是：“我公司是否落后于其他公司了”，以前曾从各个角度进行探讨而选择的最佳做法，仔细一想也有5年了，与其他公司相比大幅落后，这样的事很多。其契机往往是从其他公司引入的人才指出了“以前的公司是这么做的”，由此才觉察到本公司的落后。
因此，战术问题就是要认为什么时候都会有比现在更好的做法。以此为前提，明确今后1年的工作内容和方式，以1个月或13周为单位，探讨具体的步骤。也就是每年发现1次“本公司的落后”，并将其作为问题是战术问题的基本。
新的工具、业务的进展方式，也即战术，重要的不是“追加”而是“更新”。废除旧的，替换成更好的。因为如果不这样，就不能称为新战术。
战术问题由于范围广，所以需要由多人分担。每个担当领域由多位董事负责，各专业领域由部长、室长担当。这样的分级管理方法不可或缺。
整理汇总以上所述内容后如下。
战略可以说是经营基础，对企业而言，会在20年、30年后起作用。反言之，现在能做的新事物是在过去20年至30年坚持的战略的结果。人们常认为社长各时期的决断很重要，但事实并非如此。正因为有了靠战略积蓄的资产、人才，才有了发展新事物的可能。
关于经营战略，究其根本，是“交通工具的换乘”问题。前面也有谈及，从摩托车向汽车，然后是螺旋桨、喷气式飞机的转换，如果做到的话，就能一下子加快扩大规模的速度。10年间从10家店铺增至20家，与从lO家店铺增至150家的不同，源于是否换乘了符合发展趋势的交通工具，换言之，源于是否有经营战略。
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