【正版】启示录(打造用户喜爱的产品)
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浙江嘉兴
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作者MARTY
出版社华中科技大学出版社
ISBN9787560970189
出版时间2017-12
装帧其他
开本32开
定价40元
货号30133266
上书时间2024-04-07
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导语摘要
MARTYCAGAN著七印部落译的《启示录(打造用户喜爱的产品)》作者MartyCagan二十多年来先后任职于惠普、网景、美国在线，担任eBay产品管理及设计高级副总裁，目睹个人电脑、互联网、电子商务的起落沉浮。本书从人员、流程、产品三个角度描述了现代软件（互联网）产品管理的理念和实践经验。
作者简介
MartyCagan，过去20年，作为负责定义和开发产品的不错经理人为多家品质企业工作过，包括惠普、网景通信、美国在线。他曾担任eBay产品管理及产品设计不错副总裁，负责规划优选电子商务网站的产品和服务。他亲历了个人电脑、互联网、电子商务的起落沉浮，致力于通过写作、演讲、培训帮助客户打造富有创意的产品。他在自己的网站上定期撰写博客，分享管理产品的经验。他创办了硅谷产品集团（SVPG），为“财富500强”企业和广大创业型企业提供产品咨询服务，他的客户包括Yahoo！、eBay、TiVo、BBC、PROTRADESports……
目录
第一部分 人员
第1章 关键角色及其职责
第2章 产品管理与产品营销
第3章 产品管理与项目管理
第4章 产品管理与产品设计
第5章 产品管理与软件开发
第6章 招聘产品经理
第7章 管理产品经理
第8章 巴顿将军的忠告
第9章 产品副经理
第10章 管理上司
第二部分 流程
第11章 评估产品机会
第12章 产品探索
第13章 产品原则
第14章 产品评审团
第15章 特约用户
第16章 市场调研
第17章 产品人物角色
第18章 重新定义产品说明文档
第19章 用户体验设计与实现
第20章 基本产品
第21章 产品验证
第22章 原型测试
第23章 改进现有产品
第24章 平滑部署
第25章 快速响应阶段
第26章 合理运用敏捷方法
第27章 合理运用瀑布式开发方法
第28章 创业型公司的产品管理
第29章 大公司如何创新
第30章 在大公司施展拳脚
第三部分 产品
第31章 苹果公司给我的启示
第32章 提防有特殊要求的产品
第33章 新瓶装老酒
第34章 恐惧、贪婪、欲望
第35章 情感接纳曲线
第36章 可用性与美感
第37章 大众网络服务产品
第38章 打造企业级产品的经验
第39章 打造平台产品的经验
总结
第40章 最佳实践经验
第41章 产品经理的反省清单
深入阅读
致谢
作者简介
翻译审校试读名单
内容摘要
为什么市场上那么多软件产品无人问津，成功的产品凤毛麟角？怎样发掘有价值的产品？拿什么说服开发团队接受你的产品设计？如何将敏捷方法融入产品开发？过去二十多年，MartyCagan作为高级产品
经理人为多家一流企业工作过，包括惠普、网景、美国在线、eBay。他亲历了个人电脑、互联网、电子商务的起落沉浮。MARTYCAGAN著七印部落译的《启示录(打造用户喜爱的产品)》从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件（互联网）产品管理的实践经验和理念。
精彩内容
由市场营销人员定义产品 由产品营销经理或所
谓的产品经理负责收集高层产品需求，然后直接交给开发团队开发。这种方式忽略了收集详细产品需求的步骤，回避探索(定义)产品的艰难决策过程(也绕开
了用户体验设计)。
两人分担定义产品的工作定义产品的工作分给两人完成，产品营销人员负责高层商业需求，产品经理负责低层产品需求。
一人兼任两项工作产品营销人员兼任产品经理的工作(有些公司称这类人为产品经理，有些公司还是称这类人为营销人员)。
下面分别讨论这三种情况及其引发的问题，最后指出解决问题的办法。由市场营销人员定义产品
这种情况很容易辨认。这类产品经理可以为产品
团队提供市场营销资源，制作数据表格，培训销售队
伍，为产品命名和定价，但是一旦涉及定义产品的具体工作，他们就显得无能为力，只能袖手旁观。呆伯特(Dilbert)系列漫画用了大量笔墨描绘这类产品经理，相信大家都很熟悉。
这类产品经理或许擅长市场营销，但是对详细定义有价值的、可用的、可行的产品往往束手无策。除非他们不但具备营销技能，还掌握管理产品的方法，那么产品还有成功的机会；否则只能寄希望于其他人(比如主程序员、交互设计师、公司高管)挺身而出，担负起真正意义上的产品管理工作。然而，更常见的情况是产品从一开始就因此陷入了麻烦。
我第一次接触产品管理工作时，遇到的就是这种棘手的情况，这导致我以前对产品经理没什么好感。
幸亏后来遇到一位贵人，他让我明白了产品经理的真
正职责。从那时起，我开始强调产品经理的作用，并致力于重新定义产品经理的工作职责。两人分担定义产品的工作没人单独负责管理产品，这种情况也很常见。产品营销人员(有时被称为业务负责人或商务产品经理)负责收集高层业务需求，产品经理(在敏捷开发团队
中也被称为技术产品经理’或产品负责人)负责收集低层产品需求。
问题在于这两个人都不是真正的产品负责人，没人对最终的产品负责，而且采用这种模式是基于错误的观点，即认为可以脱离具体需求(尤其是脱离用户体验)来定义高层需求。
这种模式让产品经理的工作蜕变成制作各类文档。这种工作不但令人沮丧，而且限制创新思维，很难做出成功的产品。
大公司由于业务部门较多，很容易陷入这种管理产品的模式，他们常常为此苦恼，却找不到原因。一
人兼任两项工作在现实中，很难找到同时具备产品管理能力与产品营销能力的人。管理产品与推广产品都对产品的成功至关重要，都需要专业的技能，但两者的要求大相
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