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IBM:蓝色基因 百年智慧

3.85 八品

仅1件

河南濮阳市
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作者张烈生、王小燕 著

出版社中国华侨出版社

出版时间2011-11

版次1

印刷时间2011-11

印次1

装帧平装

货号秋D24-2M

上书时间2022-12-07

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品相描述:八品
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图书标准信息
  • 作者 张烈生、王小燕 著
  • 出版社 中国华侨出版社
  • 出版时间 2011-11
  • 版次 1
  • ISBN 9787511318466
  • 定价 45.00元
  • 装帧 平装
  • 开本 16开
  • 纸张 胶版纸
  • 页数 360页
  • 字数 380千字
  • 正文语种 简体中文
  • 丛书 磨铁图书系列
【内容简介】
 IBM应该是,也只有IBM才是中国有理想的企业的老师。
 2011年6月16日,IBM公司度过了它一百岁的生日。相比苹果、谷歌、推特等新兴企业,IBM不但没有落后,而且一直保持全球市值前三的地位,坚持科技创新,引领着IT产业的潮流,并见证了IT行业在100年间的从无到有和几度转变。1969年,IBM帮宇航局做登月任务,1981年,IBM发明个人电脑,1993年,IBM创造了电子商务的概念,改变了商业世界的法则,它坚持解决的不仅是企业现代管理的问题,它还在用科技改变着我们生活的方方面面,引领世界的进步,为业界和人类造福。
 在本书中,作者通过对IBM100年的历史回顾,首度剖析了企业如何在竞争如此激烈的环境下做强、做大、做久的十大核心能力。从IBM100年来发展历程中探讨一个企业如何在激烈的市场竞争中持续高增长、如何在变化的世界中华丽转型保持遥遥领先的地位、如何持续创新为企业发展创造源源不断的动力。本书同时回顾了IBM中国的发展历程,以期分享对中国企业如何顺利实现海外拓展、从而成为全球化企业的一些思考;并以IBM中国为蓝本,第一次近距离描述了IBM转型的实际做法。任何一个想要基业长青的企业,都能从IBM的管理之道中,找到一些值得借鉴的百年智慧。
 改革开放30年来,中国企业飞速发展,诸如华为、海尔、苏宁等很多企业都在把IBM作为学习管理与经营的对象。此时,正是转型与传承的关键时刻,中国企业更是需要进一步透视百年企业的发展思路与模式,为进一步腾飞找到方向。正如华为总裁任正非所说,中国企业需要跟IBM学习,也只能和IBM学习。
【作者简介】
张烈生,IBM大中华区前副总裁,并曾担任过世界最大管理软件公司SAP中国区总裁等职。在IBM和中国内地工作20余年,先后执掌过IBM大中华区金融事业部、服务部和IBM香港等重要机构,服务过大部分IBM面向市场和客户的部门,是IBM全球两次重大转型的见证人,并且亲历了IBM中国发展的几乎全部过程。他也是IBM销售年度奖“百分百俱乐部”的“不败将军”,并多次荣获IBM销售最高荣誉“金圈大会”的资格,后来更被董事长兼首席执行官彭明盛选为公司300余人的创新与变革全球领导小组成员之一。此外,在任职期间,他对推动中国银行业数据大集中工程以及IT服务行业转型也做出了巨大贡献。
王小燕,曾任IBM、SAP等知名外企的公关传播经理,从品牌传播的角度为IBM中国的服务转型做出贡献。此前还在国内领先管理媒体《中外管理》担任资深记者,写作了多篇影响广泛的管理文章。对企业战略、运营管理、IT发展等领域有深入理解。
【目录】
前言
引子
序章蓝色巨人的不老传说
他,生于1911年,经历两次世界大战,两次全球性金融和经济衰退,还出现过两次自身经营的问题。他发明过引领行业的新产品和技术,也迎来过无数次技术革新带来的竞争。他曾经是美国最成功最赚钱的企业,也曾经差点因骄傲和官僚而分崩离析。他上市95年,当年100股票不到3000元美金,如果不卖掉,今天值1。76亿(对!是亿,没错!)美元。
01百年IBM百炼成钢
02IBM到底是做什么的
03低调中的不平凡

第一部分领跑世界100年
在2010年《财富》杂志全球最大50家企业中,有26家企业超过或刚好100岁。在这26家"百年老店"中,有12家金融、5家石油、3家汽车、3家工业和两家食品健康类企业,还有一家IBM。100年下来,做贷款的、开采石油的、生产汽车和食品的企业还在做着基本一样的生意。相比之下,IBM从制表机到打字机、大型主机到个人电脑,再从硬件过渡到软件和服务业务,历尽时间和市场的考验。对于一个100年前还不存在而今天却是迅息万变的IT高科技行业来说,IBM实在是够"老"了。但年龄无损他依然焕发的能力,不断他依然引领全球科技进步,并保持着IT界市值前三的地位。

第一章商业帝国的沉淀与崛起
他40岁白手起家。他雄心壮志,在IBM成立伊始就灌输建立竞争优势和做大做强(thinkbig)的目标。他的个人信念铸就了IBM的企业基因。他的性格和能力使他几乎变成独裁者。但是创业者心态也使他成功地把职业经理人(CEO)的角色提升到当代新的高度。他穷极42年的精力为IBM打造"超长而优质"的创业期。他就是外来的IBM"创始人"老沃森。
01外来的"创始人"老沃森
02核心能力初养成
03一个天才和一千个帮忙的
04老沃森留下的智慧

第二章IT巨擎的爆发与挑战
在小沃森的带领下,IBM迎来第一次爆发。他不但开创了现代计算机时代,引领行业的技术发展;并且强化了企业的管理能力和治理架构,引领IBM进入现代管理的殿堂;同时也在任内完成了IBM从"家族经营"到职业经理人"当家"的过渡。但是,IBM在屡创高峰的同时,"大企业病"悄然来袭,内外带来的挑战,差点将IBM毁于一旦。
0150亿美元的豪赌
02小沃森的"公天下"
03成功的代价
04IBM盛衰的原因

第三章管理大师的再造与复兴
IBM经历了最痛苦的时候,也在赢得最完美的涅槃后,迈向成熟期。"空降兵"CEO郭士纳为他成功止血,并开启了IT行业中最为经典的硬件向软件和服务业务转型的案例,让IBM变身成为真正全方位的企业解决方案提供者。沉淀和累积了近百年的核心能力,也在这段严峻的考验中,得到第二次的提升。
01止血求生
02再造80岁的IBM
03转型无终点,管理有新招
04第二个100年

第二部分西方大象起舞中国
IBM中国是近年在IBM中冒起最快、最受重视的国家之一,对IBM的战略重要性不言而喻。进驻中国30多年来,从磨合到成熟,由几乎"夭折"到"重装上阵",IBM中国与IT市场和行业一同成长,在全球化的运作和本地化的需要之间找到最佳平衡;得以在政府事务、地域覆盖、渠道管理、客户服务、产品策略和生产研发等方面全线发展,是近距离看郭士纳转型管理的最佳的蓝本之一。

第四章试水中国
虽然IBM正值最鼎盛的时候,而中国则长期被"妖魔化",但IBM并不是所有人都是傲慢与保守的。这家公司不乏有识之士,在七十年代就已经看到了中国市场蕴藏着的机会,并且取得美好的开局。在国际化和全球化的进程中,IBM始终走在前沿,对中国的重视与投入,一直都是西方企业中的佼佼者。
01在纽约办公的"中国团队"
02新中国第一个客户
03"IBM日本的北京办事处"
04进入中国的"入门培训"
05美好的开局

第五章踉跄启程
在尝到一点甜头之后,IBM给了所有跨国企业一个反面教材。在没有充分考虑到文化、制度的差异和政治、经济环境不稳定的情况下,IBM急于求成,大举投入中国市场。但当遇到磨合困难,又想撒手而回,并差点以"夭折"告终。
01IBM中国第一次诞生
02结缘世界最大银行
03险些"夭折"的中国缘分
04从单兵作战到全线作业的产品策略

第六章重装上阵
IBM交了十年的"学费",才真正了解了中国政府和客户的需要。总部虽在困局中,却给予了中国团队最大的支持,开始实践在中国发展的承诺。1992年IBM中国成为IT行业中第一个美资独资企业,开始了IBM在中国的"深耕期"。这段时期的IBM中国是郭士纳转型的范例,也是一个活生生的跨国企业海外拓展的蓝本。
01IBM中国三大平台
02走出北京,布局全国
03一手培养一手借力的人才策略
04百花齐放的市场

第七章长袖善舞
IBM中国从无到有仅用了三十年时间,就追上IBM全球的发展水平,成为全球五大市场之一。成熟的代价,意味着IBM中国从此活在聚光灯下,策略的天平则从"特殊化"向"标准化"倾斜。按照总部策略,IBM中国放弃了极为成功的PC业务,继续加强服务和软件的转型。同时,在IBM的全球化策略中,中国开始扮演着更多元化的角色。
01新世纪,新开局
02成长的"烦恼"
03后PC时代的新焦点
04全球化的中国,中国的全球化

第三部分横跨百年的核心能力
物竞天择,适者生存,企业的生存环境在过去100年中变得天翻地覆。IBM见证了这个高科技行业在100年间的从无到有和几度转变,而没有变的,是他在100年间的生命延续和不断的自我改变。也许,任何一个想要基业长青的企业,都能从IBM基因、策略、执行三方面的核心能力中,找到一些值得借鉴的百年智慧。

第八章基业长青源于基因
在IBM的"基因"中,对IBM影响最大的是他的价值观、文化和人才理念。这些基因经过百年考验得以固化,而且,这三个"基因"所体现出来的相关IBM企业行为,恰恰是影响并指导着对他最重要的资产--人。
01正直的价值观
02凝聚人才的蓝色文化
03"找对人,再造人"的人才理念

第九章领跑世界建在策略
百年间,为什么IBM屡屡在战场上得胜,又总能提出"电子商务"、"随需应变"、"智慧地球"这些引领世界的方向?是IBM超强的策略能力:市场思想领导力、创新力和业务模式设计能力。这三个元素相辅相成,赋予IBM策略克敌制胜的关键能力,帮助IBM走向高峰。IBM又潜心积累,把做策略的方法系统化,使之成为可重复的核心能力,跨越时空。
01引领市场的思想领导力
02持续的创新力
03业务模型设计力确立制高点

第十章百年老店成就执行
执行就是把策略和业务模式中定下来要做的事情按计划的时间、速度和准确度去完成,而且能够周而复始。因此,虽然执行的最核心是员工,企业的执行力实际上需要系统化或流程化的相辅相成,而不仅仅基于员工的集体或个人能力。员工的领导力和技能固然重要,组织和流程的有效性也影响着执行的成败。在"人"和"事"的高度结合下,IBM的执行能力严谨如一台超级机器,几乎是滴水不漏。
01核心流程的建设和优化
02组织与技能相辅相成
03人人都要有的领导力
04随需应变
附录
后记
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