活学活用丰田生产方式
正版新书 新华官方库房直发 可开电子发票
￥ 17.68 6.8折 ￥ 26 全新
库存3件
作者田鹏 著
出版社中国财政经济出版社
ISBN9787509515648
出版时间2009-07
版次1
装帧平装
开本16开
纸张胶版纸
页数206页
定价26元
货号SC:9787509515648
上书时间2024-09-16
商品详情
- 品相描述：全新
- 全新正版 提供发票
- 商品描述
-
内容简介:
很多学者习惯用“看板管理”、“现场管理”、“准时化”、“无库存”等概念来说明TPS的特点和价值，这样做实际上是将TPS 肢解为一系列的概念。几十年来，不同国家的很多企业采用这种方法反复尝试导入TPS，却都没有取得预期的效果。究其原因，TPS更像一个生命体而不是一部汽车：将零件组合在一起可以让汽车开动起来，而将器官组合起来却难以构成真正意义上的生命。
丰田公司总在不同的场合宣称：自己不仅是在造车，更是在造人。那么，造车的TPS和造人之间到底存在着什么样的逻辑关系？《活学活用丰田生产方式》作者站在“人们只有在发现问题和解决问题的过程中才能真正认识自己、认识世界”的哲学高度，对TPS进行了新的系统性诠释，在将TPS的核心理念剥离出来进行深入浅出的讲解后，再将其融入到我们的工作与生活的各个方面之中。这就使TPS超越了制造领域，成为一种人们发现问题、解决问题的思维方式。
如果你希望从总体上理解TPS，并准备将其应用到工作和生活中，那么《活学活用丰田生产方式》就正好适合你阅读。
摘要:
靠前节 丰田怎么面对危机
没有危机就没有丰田方式
开始关注丰田生产方式所创造的奇迹的那一年，我刚刚20岁。当前次迈出国门去日本留学，近距离观察丰田公司，用自己的方式研究TPS(Toyota Production System的缩写，也就是丰田生产方式)的时候，我22岁。
在那个刚刚开始研究丰田生产方式的阶段里，给我印象很深的一句话就是：“丰田公司的每一个人都有权停下生产线。”当时我的感觉是：这是一句谎言。
随着对丰田生产方式研究的深入，我发现这样的描述是真的——当生产线的一名工人工作出现问题的时候，如果周边的人及其班组不能够帮他瞬间解决这个问题，整个生产线就会停下来，所有的人都会参与到这个问题的解决中。从上述意义上讲，可以认为“每一个人都有权停下生产线”的说法是真实的。另一方面也要看到，对于一个大批量、生产型的企业来说，停止生产线是一种灾难。
那么，允许每一个人都有权停下生产线，就必须设定一系列的条件，而且，在真正要停下生产线之前，必须努力避免“生产线真的停下来”。很后，每一次当生产线真的停下来之后，就必须有效解决问题，绝不允许因为同样或类似的问题再次停下生产线。
采用这样的生产方式，就是让丰田公司、让丰田公司中的每个人，都必须每天面对危机，其实这就是丰田公司创建TPS的目的——通过创建丰田生产方式自然而然形成的一种与危机共存的状态。
诞生于危机
丰田汽车公司诞生于1933年，而那个时代正是战争的年代，年轻的男子需要上前线，各种生产所需要的资源，必须首先要服务于战争。
在1945年日本战败后，美国很初的对日政策和在中华人民共和国成立后的对日政策是接近不同的。在那个年代，丰田公司还需要面对着政策上的障碍。
再往后，丰田公司因为资金链的断裂而被金融资本分割为丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司……
正是这些危机催生了丰田生产方式！
20世纪70年代，在石油危机的打击下，许多同行和其他公司的经营都面临着严重的威胁，而直到这个时候，丰田生产方式才抢先发售进入了人们的视野——
...
目录:
第一章 直面危机
第一节 丰田怎么面对危机
第二节 不能仅从管理学的角度研究丰田方式
第三节 跨部门解决问题
第四节 倡导实事求是就是提振士气
第五节 结果与方法
第六节 是价值观，更是方法论
第二章 准确解读基本概念
第一节 管理进步的脚印——看板管理
第二节 请先充分暴露问题——无库存管理
第三节 系统化思考的楷模——准时化生产
第四节 危机意识与危机管理——自恸化
第五节 管理者的服务意识在哪里——标准作业
第六节 科学发展的“企业魂”——提案制度
第七节 思想的演绎——现场管理
第八节 量化责任感的工具——问题思维
第九节 系统解读8大概念
第三章 只要尝试就有效果
第一节 提高指令的针对性——不做“买履的郑人”
第二节 改进设备——赋予设备人的智慧
第三节 关注操作方法——6小时的思考超过6年的经验
第四节 重视会议质量——语言易变，行
...
相关推荐
— 没有更多了 —
以下为对购买帮助不大的评价