增量绩效管理——构建以产品为核心、基于增量产出的管理体系
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作者周辉
出版社电子工业出版社
ISBN9787121351235
出版时间2019-03
版次1
装帧平装
开本其他
纸张胶版纸
页数356页
字数210千字
定价79元
货号SC:9787121351235
上书时间2024-08-14
商品详情
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-
作者简介:
"周辉：
南益阳人
毕业于北京航空航天大学
北京楚星融智咨询有限公司创始人
清华大学客座教授
华为公司研发管理体系的首批构建者，增量绩效体系的创建者
历任华为公司交换机产品线副总经理、项目管理部总经理、研发干部部副部长、数据通信行销部副总监、产品计划部总监、产品线管理副总裁，离开华为后曾担任青牛软件CEO"
主编推荐:
"1. 这是企业面向优质客户，细分产品策略，建立一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励的精细盈利模式，实现减人增效加薪的机制，是突破成长瓶颈，即学即用即实践的一本书
2.企业经营的本质应该回归到以产品为中心，实现市场成功、财务成功和核心员工提升能力涨工资的三个经营目标，同步建立如何挣钱、如何分钱、如何花钱的机制。
3.企业应该取消按收入或体量进行的提成制，改为按毛利以内部虚拟核算比例结合增量计算的开放式费用分包制度，增量越多，费用包越多，个人收入越多。
4.并不是客户满意度越高越好，企业应设计产品包、工具包、服务包和礼品包，根据不同的客户配置不同的产品策略，对高端客户要提高满意度，对低端客户要避免过度服务。
5.企业应该建立产品线和资源线，产品线管理绩效，资源线管任职资格能力提升，组织KPI和预算分层，公司为一层，产出线（产品线和营销）为二层，产出节点为三层，节点是一切预算和绩效的基础。
核心员工的个人IPI要分为五类，强调战略控制点作为开关指标，强调毛利作为组织指标，强调个人独特增量贡献作为个人增量重点指标，同时将人员培养、部门体系建设作为部门指标，并将必须完成的工作、文化建设和关键事件里程碑作为防火墙指标，以实现基于组织战略和绩效之上的个人独特增量贡献和能力提升。"
精彩内容:
"序 企业的竞争归根结底是管理机制演进的竞争
所有的企业首先必须回归产品，以产品为基石发展。
当企业有了一个核心产品的时候，企业的竞争归根结底就回归到了管理的竞争，机制的竞争。
管理和机制的竞争不是盲目引进职业经理人，不是盲目学习某种模式的竞争；也不是某一个职能部门孤岛式建立体系的竞争，而是先建立系统框架，在经营中不断解决问题，同步提升组织绩效与个人能力，分步迭代，完善体系的竞争；是组织绩效与个人独特贡献和薪酬及能力同步提升相结合共同发展的竞争；是分层解决挣钱、分钱、花钱三个问题的管理机制逻辑演进并不断完善的竞争。
评估管理系统和机制成功的专享标准是企业可持续发展，企业可持续发展必须分步实现三个目标：
1.产品的市场成功
企业应该细分客户，面向优质客户解决客户的问题和痛点，充分分析竞争，构建产品卖点，让客户满意的同时占有市场份额
2.产品的财务成功
企业不能单纯为规模而规模，为市场份额而市场份额，必须在确保一定份额的基础上持续盈利。企业应该充分分析产品的采购成本，制造成本，研发成本及管理成本，分析毛利率，通过核心技术提升毛利率，通过开放式预算和增量式核算降低管理费用比例，并确保未来新技术、新产品、新客户、新区域的战略投入的同时，还能保持比行业略高的净利润率
3.核心员工提升能力，涨工资，确保安全收入和归属收入
企业应该通过任职资格建设，提升核心员工的能力，首先要确保员工的安全收入，并通过核心员工的增量目标及独特贡献指标，在提升组织绩效的同时，同步提升员工能力与薪酬，确保核心员工有归属收入，实现减员增效加薪。
企业要实现以上三个目标，必须以优质客户为中心，建立“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式的系统思维，在经营中不断完善管理体系并迭代和演进。
本书在IPD产品研发管理的基础上系统阐述企业如何可持续增长
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内容简介:
本书在IPD产品研发管理的基础上系统阐述企业如何可持续增长，如何构建相互迭代支撑而不是“孤岛式” 或“烟囱式” 的管理系统，并通过增量绩效机制不断优化完善，让企业首优选行客户细分，定位优质增量客户，针对优质客户寻找解决方案和进行产品与技术研发，确定战略控制节点，聚焦配置资源并针对核心员工设计增量绩效，提升任职资格和能力，建立“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，并通过经营分析和预警让企业在不断解决优质客户问题的同时，不断纠偏，持续成长。本书可有效帮助企业建立系统管理思维体系，突破瓶颈，实现增量。
摘要:
"2018年4月，烽火发布年报，2017年营收达到210亿元，从2011年的50亿元，经过2个阶段，6年改革，翻了两番。同月，恰逢视察烽火，烽火与大唐合并成中国信息通信科技集团，以烽火为中心，总部分设在武汉和北京。随后，国资委提出央企工资包与收入增长可以相匹配，央企改革拉开序幕。
烽火的成功证明建立三六三体系，细分客户，建立产品线，构建增量绩效和开放式预算及任职资格管理体系，IPD才会更快地落地和产生效益。
在此，我首先要感谢烽火与融智咨询改革项目组的所有成员，尤其是何书平总裁对增量绩效管理体系的支持，对管理改革项目的亲自参与。也一并感谢中电29所、启明星辰、广联达、东阿阿胶等数十家公司的项目组成员，让我们通过实践来设计和验证了三六三模型及“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”精细盈利模式的实用性，更进一步增加了融智为各细分领域培养优秀企业做系统咨询的信心和对赌的资本，尤其是对国企和央企的改革。
现今，几乎所有的企业都在学习华为，但华为大规模的员工持股和大手笔的花钱几乎让很多企业望而却步。其实企业是一个演进的生命体，在不同的阶段有不同的问题，也存在不同的发展模式。企业学习华为不应该盲目照搬，而应该回归到产品经营，先建立三六三系统管理架构，在经营中不断解决管理问题并完善体系，不断地寻找增量市场，构建增量产品，创新核心技术，通过开放式预算和增量绩效管理及任职资格管理体系建设，实现组织绩效和个人薪酬及能力的同步提升。如果能做到这些，企业即使不学习华为也能基业长青。
本书在正式出版前正逢美国制裁中兴，更进一步证明了企业不能单纯看规模，更应该看毛利，提高毛利最基础的要素是必须有核心技术支撑核心产品，并解决客户的痛点。下阶段我将继续按照我在《产品研发管理》尾言的承诺，加快完成《核心技术管理和研发体系建设》《基于组织绩效和增量产出的任职资格管理体系建设》《如何成为好的产品经理》等系列丛书。
本书主要面向董事长、CEO和产品线总经理，以及懂经营的人力资源经理和财务经理。因此本书比较概要，后续将分别编辑案例集，并进一步推广到在线教育，进行更详细地阐述和交流。
衷心地希望所有学习此书的企业能有收获，为实现融智“在每个细分领域培养一个走向世界的华为”的愿景目标而共同奋斗。
周辉
zhouhui@rdmu.com.cn
2018年8月20"
目录:
第一章 企业战略的首要任务是活着 建立可持续增长机制
企业战略的首要任务是活下去，可持续增长；企业活下去，可持续增长必须选择优质客户，创新核心技术构建好产品，明确增量市场和客户及产品的战略控制节点，通过开放式预算聚焦配置资源，通过任职资格提升核心员工能力，通过增量绩效管理实现增效、减人、加薪并在核心竞争力上超越竞争对手。
第一节 企业战略的首要任务是活着，可持续成长
企业战略的首要任务是什么
如何识别和规避影响企业可持续成长的短期行为
第二节 企业如何可持续增长
评估企业可持续增长的指标
企业如何通过四大财务指标的权重设计控制发展节奏
企业如何提升人均毛利 实现增效减人加薪
如何评估企业的核心竞争力
企业的可持续增长要同步构建六大体系
第二章 如何构建增量绩效管理体系
增量绩效管理以毛利作为分配及激励的基准，将目标、任务、预算、组织KPI与个人绩效（IPI）激励有机的衔接成为一体，通过分析客户投资寻找增量市场，通过开放式预算按比例给出费用，按产品线以增量计算公式分别实行费用包分包，增量越多费用越多，同时考核分层，公司考核产品线，产品线考核参与产品的各个节点，在指标设计上，设计个人分类IPI，建立在组织绩效提升的同时，鼓励产出线人员的独特贡献和增量，按增量进行核算和评价，并确保组织绩效和产品绩效提升的同时，员工收入根据能力和独特贡献匹配增长，是企业实现减人、增效、加薪，突破成长瓶颈必须建立的机制。
第一节 为什么要建立增量绩效管理体系
企业在制定目标下达任务制定预算和指标时面临的问题
F公司执行增量绩效管理的案例分析
第二节 如何实施增量绩效管理体系
增量绩效管理的定义及内涵
实施增量绩效管理体系的步骤
第三章划分产品线和资源线，构建面向产出和能力提升的组织体系
为了有利于针对不同产品设计不同的费
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