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从偶然到必然:华为研发投资与管理实践

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￥ 46.23 6.7折 ￥ 69 全新

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江苏南京
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作者夏忠毅

出版社清华大学出版社

ISBN9787302534433

出版时间2019-08

版次1

装帧其他

开本其他

纸张胶版纸

页数287页

定价69元

货号SC:9787302534433

上书时间2024-06-12

文源文化

六年老店
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品相描述：全新
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商品描述
作者简介:
"      夏忠毅，毕业于清华大学，硕士，PMP。1998年加入华为，先后从事研发、多领域变革、企业架构等工作，领导多个IPD项目获金牌团队。华为IPD核心组核心成员，首批6级流程专家、企业架构专家，研发领域蓝血十杰，华为大学金牌讲师，《以客户为中心》的主要编委和责任编辑。
"
主编推荐:
"“从偶然到必然”这六个字是对华为研发变革成果的总结。揭示华为由优秀走向很好的内部逻辑，证明华为的成功不是偶然而是必然。华为历经二十多年，从产生变革想法、到变革、到执行和优化，围绕研发投资与研发管理一直在探索、实践、归纳、总结，与时俱进，支撑了华为成为全球领先的公司。

华为副董事长、轮值董事长徐直军审改并作序！
华为研发人员培训教材，华为领导要求全体员工推荐阅读的书！
华为研发投资管理体系与实践案例首次公开，带你了解真实的华为！
"
精彩内容:
我经常在机场书店里看到各种各样介绍华为研发的书，有些是在华为工作过的工程师从自己的角度看华为研发——他们多是从其视角和其所在华为期间看华为研发；有些接近是道听途说或基于华为一些刊物的文章来看华为研发——这仅仅是编辑而已。
随着社会上越来越关注华为的研发投资与研发管理实践，随着华为员工越来越多，且没有一个有效途径去了解华为研发投资与管理实践，我们决定编写一本介绍华为研发投资与管理实践的书，一来可以让社会上关心华为的人了解真实的华为研发，二来可以让华为员工以及未来进入华为的员工清晰地理解真实的华为研发投资与管理。于是就有了此书《从偶然到必然——华为研发投资与管理实践》。
“从偶然到必然”这六个字是对华为研发变革成果的总结。华为历经二十多年，从产生变革想法、到变革、到执行和优化，围绕研发投资与研发管理一直在探索、实践、归纳、总结。“与时俱进”支撑了华为成为全球领先的公司。
成功并不是未来的向导，华为的研发变革从开始到现在二十多年，IPD流程与管理体系越来越完善。随着华为进入“无人区”，创新和技术驱动将发挥越来越重要的作用，曾经完善的以客户需求为导向的流程与管理体系也会面临诸多挑战。我们将进一步变革自己，实现从不可能到可能。

徐直军
华为投资控股有限公司副董事长、轮值董事长
2019年5月21日
内容简介:
《从偶然到必然》是一本讲述华为研发投资与管理理念、流程、方法与实践的书，华为今天能发展和逐步领优选入世界100强，得力于华为长期遵从并不断完善这套研发投资管理体系。正是有了这套体系，使得华为能持续制度化地提供质量好、成本低、满足客户需求且有市场竞争力的产品和解决方案，华为的成功不是偶然的。
摘要:
    华为1987年创立，刚开始代理销售用户交换机（PBX），然后开始研发模拟到数字程控交换机。1995年，华为自主研发成功万门C&C08数字程控交换机商用后，营收及规模呈现快速增长态势。这一年销售额为14亿元，到1998年，年销售额达到89亿元，较1995年增长了6倍多。1995年，公司员工为1200人，1998年公司员工大约为9000人。
        公司快速的发展，使华为总裁任正非早在1994年就喊出了大家不相信的预言：“十年以后，世界通信行业将三分天下，华为占一分。”
        1996年年初，任正非将华为组织建设、管理制度建设以及文化建设提上了议事日程。他在市场部整训工作会议上提出起草《华为公司基本法》，通过两年多的讨论和制订过程，八易其稿，《华为公司基本法》于1998年3月23日获得通过。
        《华为公司基本法》阐明了华为公司的追求和愿景：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为重量领先企业。”早日成为重量领先企业，成为华为“第二次创业”的内在动力。
        1.1.2  主观、客观上都逼着华为必须努力改进管理
        从万门C&C08数字程控交换机规模商用后，华为业务也不断向相关领域扩展：1998年，华为在中国传统交换机市场的市场份额达到22％，接入网市场份额超过50％，智能网、接入服务器等产品市场份额超过30％，光网络产品市场份额为10％。业务开始向移动通信领域扩展。
        但是，管理上存在的短板日益制约华为业务发展：收入快速增长的同时，毛利率却在逐年下降；客户需求与华为解决方案的差距在扩大，且在产品开发过程中一变再变；产品开发周期是业界很好的两倍以上；有相当一部分研发资金所支撑的产品在上市之前就被取消；新产品收入占销售收入的比率也一直徘徊不前，类似的问题还有很多……从中可以清楚地看出，尽管华为当时已经成为国内电信设备制造商的“领头羊”，但把华为放在世界的天平上，与国外巨型跨国公司相比，华为与重量企业之间仍存在很大的差距。
        华为的当务之急是需要一场变革，改进华为的开发模式和开发方法。通信领域产品，是运营商长线投资运营的复杂产品，需要很多人同时作业，协同开发。华为移动产品就曾经有超过3000人同时开发。所以，华为需要优选的管理方法来加强资源配置的密度，缩短开发周期，提高产品的优选水平和质量水平，避免效率低下造成的资源浪费。当然华为也没有多少资源可以浪费和允许多次失败。
        随着中国加入世界贸易组织（
...
目录:
第1章  IPD的价值 
1.1  引入IPD的背景  /  003
1.1.1  华为的追求是成为重量领先企业  /  003
1.1.2  主观、客观上都逼着华为必须努力改进管理  /  004
1.1.3  全力以赴学习IBM，保证研发变革的成功  /  005
1.1.4  IPD是业界很好产品开发管理方法  /  006
1.2  IPD变革给华为带来的价值  /  007
1.2.1  从偶然成功转变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系  /  008
1.2.2  技术导向转变为客户需求导向的投资行为  /  011
1.2.3  从纯研发转变为跨部门团队协同开发、共同负责  /  014
第2章  投资组合管理 
2.1  产品投资组合管理的目标是商业成功  /  019
2.1.1  产品投资组合管理追求价值优选化  /  019
2.1.2  战略聚焦，有所为有所不为  /  020
2.1.3  加强市场管理，做好产品投资组合管理  /  023
2.2  产品发展的路标是客户需求导向  /  028
2.2.1  以客户需求为导向  /  028
2.2.2  产品竞争力是商业竞争力而不仅仅是技术  /  030
2.2.3  深刻理解客户需求  /  031
2.2.4  做好需求管理  /  034
2.3  像开发产品一样开发高质量的Charter  /  039
2.3.1  Charter是说明机会、投资收益的商业计划  /  039
2.3.2  Charter质量是整个产品质量的基础  /  040
2.3.3  CDP为开发高质量Charter提供流程保障  /  041
2.3.4  Charter开发是螺旋式上升过程  /
...

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