航的+航的现场力 管理实务 ()大田嘉仁
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作者()大田嘉仁
出版社东方出版社
ISBN9787520707350
出版时间2019-10
版次1
装帧平装
开本32
页数280页
字数110千字
定价96元
货号xhwx_1202996243
上书时间2024-06-30
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商品详情
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主编：
航的1.作者大田嘉仁是意识改革的负责人和实施者。本书作为实施意识改革的手册，可以照搬实施。
2.有细节。定制真实再现稻盛和夫亲自给航高层上课，说服年轻气盛的飞行员预备生，用 “作为人，何谓正确？”来感化航高层，化解联盟问题等事件，感受稻盛和夫兼具严厉与慈爱的很好的力。
3. 一本落地稻盛哲学，拯救破产企业的真实案例。感受稻盛哲学是如何使航全体员工的纯粹的善意之心复苏。
4.呈现意识改革中遇到的困难和解决措施，感受者统帅全局和坚决执行的魄力。航的现场力1常年专注航空行业的专业记者，直击一线员工的工作现场，从独特的视角揭示航重生的原动力：阿米巴经营和航哲学点燃的航全体一线员工的“斗魂”。
2人人都是经营者，落地强化现场力，从三方面入手：
①改善机舱、整备和机场的常业务，改善核算制度，全员参与优化成本；
②注重服务细节，打造飞机餐品牌，实现世界的航班准点率，提升机场和机舱接待乘客的服务质量，从零开始重新构筑品牌形象，重新赢得客户信赖；
③培养人才，注重员工培训，关爱员工的成长，改革工作方式，打造轻松的工作环境。
3全员践行稻盛经营学而脱胎换骨的航，在应对熊本地震这一突发状况时表现出的组织和员工的综合能力，被媒体集中报道，获得良好社会声誉。这作为处理突发事件的经验，值得我们借鉴和学。
目录：
《航的》
《航的现场力》
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内容简介：
航的2010年1月，本航空（即jal，简称航）宣告破产。同年2月，78岁高龄的稻盛和夫受邀担任航会长，开始主持重建工作。一年后，航创造了其历的优选营业利润1884亿元，并于2012年9月，成功重新上市，至今仍保持高收益的发展态势。航的重生被业界称为经营的，传为佳话。
稻盛和夫到底做了什么，能在如此短的时间内创造 “航”呢。参与航重建的大田嘉仁在该书中回答了缔造“航的”的关键——“意识改革”。所谓“意识改革”是用稻盛和夫的善念和大爱，即稻盛哲学，使航员工的纯粹的善意之心复苏，转变思维方式。
作者以稻盛经营哲学的核心——成功方程式为线索，剖析航破产的原因，抓住转变“思维方式”这一拯救航的主要盾，制定意识改革思路，即先实施人教育，接着制定航哲学，然后向全体员工开展哲学教育，也是按照从上到下的顺序进行。作为成功落地意识改革的关键，书中详细呈现了制定计划的过程和具体实施步骤。可以说，本书是稻盛经营哲学实手册，是能够帮助企业落地意识改革的教材。航的现场力航的阐释了航重生的关键举措“意识改革”实施的过程，将稻盛和夫的人生和经营的哲学与全体员工共享的经过。本书生动地记录了意识改革后一线员工如何以“我是航”的姿态，在工作现场用“燃烧的斗魂”为企业的重生贡献热量。本书是一线员工在工作现场贯彻利他经营哲学的范本，是公司员工培训和员工自我提升的蓝本。
作者获得授权深入航一年多，采访了100多名不同岗位和职务的员工，真实且详细地记录了普通员工心怀“人人都是经营者”的责任感为深陷经营危机的企业竭尽全力的细节。另外，作者特别采访了稻盛和夫，道出了航破产后持续发展的秘密和企业未来的竞争力。
作者简介：
航的大田嘉仁
1954年出生于鹿儿岛县。1982年从立命馆大学，加入京瓷公司。1990年获得美国华盛顿大学商学院mba。历任京瓷公司秘书室室长、常务执行董事等职务。2010年任本航空（jal）董事长助理兼专务执行董事，2013年3月卸任。2015年12月担任京瓷通信系统公司董事长，2017年4月转任顾问，2018年3月卸任。目前担任稻盛财团监事、立命馆大学评议员、本产业推进机构特别顾问、鸿池运输公司独立董事，同时担任新本科学、mtg等数家公司的顾问。
自1991年起担任京瓷公司创始人稻盛和夫先生的秘书，在本航空破产重建的过程中负责意识改革的工作，并在重新上市、调度等多个方面支持了稻盛先生的工作，被媒体称为“稻盛和夫信任的人”“稻盛和夫亲信中的亲信”等。航的现场力金子宽人，经bp副编辑，航空领域的专家。于庆应义塾大学，同年进入经bp。曾在经电子经pc经信息战略等杂志的编辑部工作，先后担任中国北京分部特派记者、本经济新闻社电子报道部职员。现负责经bp信息通信行业新闻“it专家”及杂志经电脑的相关工作。拥有民航业、电机、信息通信行业、知识产权等诸多行业和不同领域的采访和执笔经验，。
精彩内容：
航的自己企业的自己做
航哲学教育的形式是这样的，约50名员工集中在一个教室，一桌坐五六个人，全员对航哲学进行学和讨论。一开始我说过，自己公司的自己定，这是基本原则，所以都由我们自己来做。但是，3万多名员工的哲学教育要由意识改革团队的5名成员完成，从体力和精力上来说，是不可能的。于是，意识改革团队的成员开动脑筋，让航集团旗下的各企业、各本部提供了计10名工作人员。
虽然有1年时间，但他们要负责流程设计和教材的编制，并实际承担哲学教育的推进工作。从各个不同的部门调来的人员，集合到了一起，而且是次知道航哲学，有人甚至没有在大家面前讲过话，但好在他们对意识改革和航哲学的重要的理解非常迅速。
当初他们提出，“我们都是外行，又没有时间，所以希望直接使用京瓷的哲学教材”。虽然这么做可能是简单、可靠的，但是我对他们说：“希望大家仔细思一下，如果使用京瓷的哲学教材，航的员工们会有什么感觉？”用稻盛先生的演讲也是一样。“如果简单地把京瓷的资料或稻盛先生的拿到航来用，哲学教育的形式或许可以搞起来。但是，航的员工们会真正心动吗？与其如此，不如由航员工自己花费心血做资料，这样更容易让大家接受。在航的各个工作现场，有很多的员工，他们时也在践行航哲学所倡导的内容。所以，希望大家尽可能运用航工作现场的案例，制作出能让广大航员工理解和感动的教材。”
这是一个难度很高的工作，需要付出艰苦的努力。但他们欣然接受了这个挑战。由自己来制定航全新的，这种使命感促使他们拼命学哲学，每天工作到很晚，编制流程，制作。后，他们向我汇报，“终于做好了”。
但是，初做的东西，不管是流程设计还是资料，都达不到我要求的水准。于是我说，“接近不行，麻烦重做”。他们垂头丧气地回去了，几天后又交给我修正过的东西。这个过程不断重复。后，能让航广大员工真正理解和感动的教材终于制作成功了。
接下来，他们开始实际承担航哲学教育的推进工作。参训员工看到他们精心制定的流程、精心制作的，受到很大触动，听课非常认真。航的现场力 部门独立核算制
定量成套杜绝浪费
航破产重组之际．稻盛和夫会长(现任名誉顾问)引入了京瓷“阿米巴经营”的“部门独立核算制”。2011年4月，先拿jal自身的主业务的核心部门作为试点，逐个导入。
在位于东京羽田机场一角的客舱乘务员专用间，分属外各航线的jal乘务员的手持行李中，都有一件共同的东西——活页夹。活页夹里的文件包括国土交通省(本的交通部)规定要提交的相关文件、机舱内推销商品的作业流程等。换言之，活页夹在手，与乘务工作有关的各种文件都有了。
“机舱内商品借记卡结算水单10张、收据5张、机内商品信用卡结算水单3张、乘客健康状况报告单2张、升舱费用结算单5张”在活页夹的封面上，列着应携带的文件单据一览表以及规定的携带数量。
早在jal申请破产保护之前．上述单据的携带数量便已有规定。可当时的乘务员是担心不够用，于是经常多拿多带。尤其对于规定只拿一份的文件或单据，乘务员“以万一，多拿一些”的倾向愈发明显。
至于那些没用完的文件或单据，有的能够在下一趟航班中发挥作用，有的则在乘务员的包里被弄脏或折弯，后进了垃圾箱。
为了杜绝这样的浪费，航了“定量成套”的措施。实际上，是事先按照活页夹封面规定的数量装入相应的单据，组成一套。各航线乘务员根据需求将组好套的活页夹带入机舱。航行结束后．乘务员在活页夹里补充使用掉的单据后，再将含有一套完整单据的活页夹归还。
正是将固定数量的单据组套装入活页夹的方式。使得乘务员不会将携带的单据弄得混乱。如此一来．不仅多余的单据可以再回收利用，而且避了单据污损导致的浪费。
一张文件或单据的价格不过区区几元，但jal的客舱部共有5000多名乘务员。仅羽田机场一处，每天便有大约200趟始发航班。即便一趟航班只节约几元，一年累积下来削减的成本也是以万为单位计算的。
甚至将成本意识落实到每个塑料袋上
部门独立核算制的初试点是jal自身的主营业务公司，之后逐年扩大。jal提交给投资者的报告书中写道，截至2016年3月，除jal的主营业务公司外，其旗下的50多家子公司中，已有31家导入了部门独立核算制度，其所占员工比高达整个集团的93％。如今，jal已然成为拥有“高收益体质”的企业，仍然努力推进该制度，力图将其渗透至企业的每一个环节。
其中，有一家较为重要的子公司，其负责飞机的检修维护业务，它的名字叫“jal engineering”(简称“jalec”)。这一公司的员工人数众多，将近4000人，从事的业务与民航航运之间的关系较为紧密。正因为如此，jal层认为，“如果尽快在子公司导入部门独立核算制度，便能有效地改善整个集团的核算机制”。于是，在2012年4月，jalec便开始导人这一制度，这在整个jal集团里也算是比较早的。从5～10人的小组，到超过百人的团队。jalec设置了上百个阿米巴。这家公司企划财务部的富田直彦说道：“我们致力于直观地看到每个阿米巴的收支状况。”这激发了各个阿米巴的奋斗热情，为了能够多创造哪怕一元的利润，员工们每天都在努力。
“塑料袋(2尺寸)1元，封箱带60元。尘头巾面罩627元。”在羽田机场的jal飞机库，有一处属于jalec的机体检修维护作业区。在其中的耗材存放点，便能够看到上述提示。之所以像这样把耗材的单价张贴起来，是为了让技师们拥有成本意识。对此，富田介绍说：“在(jal)申请破产保护前，维修部门只知道在提高机体的可靠和安全上下功夫；而在成本费用可视化管理方面，投入得太少。如今，通过实现费用的可视化管理，员工树立起了成本意识。”
阿米巴带来的好处不限于此。同属企划财务部的伊藤宽刚经理介绍说：“大家之前只把精力放在‘如何缩减机体检修维护费用’上。如今不仅关注费用支出，还会着眼于‘能否提高阿米巴的收入’。这种用心提升赢利能力的意识，是大家之前所不具备的。”
在导人部门独立核算制后，通过努力缩短检修维护的作业时间，技工也开始对“公司营业额”做出贡献。在破产前，技工团队会耗费整整来完成被指派的检修任务；如今，各团队会应变地处理，一个团队在完成手头的活儿之后，会主动协助尚未完成任务的团队。
这项举措好处多多。伊藤经理说：“通过合理统筹，团队能够用挤出的空余时间承接其他航空公司的机体检修工作，从而为公司创造收益。”
p37
精彩书评：
航的为了重建陷入破产的航，我带着自己信任的大田作为助手一同前往。本书不仅原原本本地记录了航重建的整个过程，而且完整地阐述出了其中所蕴含的经营和人生的真谛。
——稻盛和夫
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