带人的艺术 管理实务 ()吉田幸弘
吉田幸弘（yoshida yukihiro）本人才培养顾问，高管教练，沟通培训师，refresh munications公司代表。1970年生于本东京，曾职于某大型旅游代理公司，后在学校、
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作者()吉田幸弘
出版社天地出版社
ISBN9787545572353
出版时间2022-10
版次1
装帧平装
开本32
页数248页
字数151千字
定价56元
货号xhwx_1202732827
上书时间2024-06-22
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商品详情
- 品相描述：全新
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主编：
"省时省力的带人艺术，适用于每个管理者
每天都被工作追着跑，经常加班加点都干不完活儿，感觉自己的世界被工作淹没了；下属缺乏主动，没有干劲，做事儿不尽心；团队氛围差，缺乏战斗力，效能低下。
不能放心将工作交给下属的，往往责任感很强，做事很认真，会自己承担。但是，这种认真会起反作用，会降低下属的工作积极，削弱整个团队的力量。
本书针对企业存在的“明明非常努力工作，却看不到成效，非常痛苦”这一问题，给出了切实有效的方法。通过借鉴这些方法，企业可以将90%的工作交给下属，把时间用在更重要的事情上，发挥更大的价值，使下属得以成长，干劲十足，使团队效能飞速提升。
以真实案例共情，传达出通俗实用的管理方法
作者吉田幸弘是本人才培养顾问，高管教练，沟通培训师，来，他致力于为经营者和中层管理者提供以人才培养、团队建设、销售额提升等为主的咨询服务。他的讲座和演讲实用易懂，广受。他的书结合真实案例传达出通俗实用的管理方法，在全球销售量突破百万册。这本书是继他的不懂说话，你怎么带团队带人要同频，管人要共情又一管理力作。
ti式的带人诀窍，好记好用
本书列出51条行之有效的带人诀窍，每天一条，51天告别忙而无效的，带出省心的下属。
轻型纸小开本设计，方便携带，阅读起来轻松无负担
轻型纸小开本设计，拿在手里轻松无负担，更方便读者在碎片化的时间里阅读，可以作为案头或床头阅读书，随时随地翻阅。
"
目录：
章今后是“90%的工作都交办出去的”的时代
已经不需要偶像级了
不需要成为“万金油”
引导下属发挥能力的服务型力
通过辅助下属，提高团队整体的业绩
下属才是主角，要经常扮演配角
能够让下属安心工作的，才能带领团队提高业绩
将经营远景转化为具体的事例，让下属视为己任
通过寻求帮助，建立信赖关系
第二章学会的“样子”
和管理者的职责并不一样
待人的态度不能因人而异
不因业绩的好坏而改变对下属的态度
不要出现会失去下属信赖的言行
如果出现“朝令夕改”的情况该怎么办
要评价成果，而非过程
为了下属能取得成果，要与下属一起想办法
开会时要降低存在感，让年轻人推进会议
越是能干的，在时间安排上越游刃有余
控制自己的情绪，定期排解压力
越是关键时刻，越要沉着冷静
想办法让自己不慌张不急躁
培养能够辅佐自己的二把手
二把手的作用
第三章获取下属的信赖
尽量不要频繁地与下属一起出去喝酒
和所有下属的接触要一视同仁
让下属多进行“报联商”的
不在人前表扬与批评
说坏话和抱怨会让下属对产生不信任感
让下属决定面谈的内容
将行程“可视化”
不能越级谈工作上的事
第四章善于交办的，会培养出的下属
不断将工作放手，交给下属
不要命令，而要商量
通过找下属“商量”，提高下属的干劲
不能放手交办的是不合格的
放手让下属做事的好处
始终无法放手交办的你该怎么办
正确预估下属“能做到的”与“不能做到的”
让下属挑战比以往稍微有些难度的工作
根据下属的熟练度，改变交办方式
交办工作时不使用模棱两可的语言
和下属分担责任
事先掌握下属工作积极的来源
如果下属搞砸了交给他的工作怎么办
第五章需要掌握的工作
省去无用功，节约“时间”这个经营资源
掌握“鸟之眼、虫之眼、鱼之眼”
比起细致的计划，更重要的是先行动起来
一边行动，一边摸索“很优解”
试着提出设
不要试图将问题一下子解决
为“思”和“烦恼”设定截止时间
要重视自己的直觉
后记
内容简介：
因为下属失误过，所以只让他负责简单的工作；我想盯着团队的所有工作；我在所有方面都必须比下属强；不善于将工作交给下属、一人蛮干的，不能带领团队“冲锋陷阵”。比起单打独斗，发挥团队的力量更容易取得成果。本书从常工作细节入手，指出团队要从观念上做出改变，比如，由“支配型”变为“服务型”，由“命令”变为“商谈”，团队是配角，而团队成员才是主角等；在实际工作中做出行为上的改变，比如，对下属的态度不能因人而异，工作中不使用模棱两可的语言，不要越级指挥等；将90%的工作交给下属，把时间用在更重要的事情上，发挥更大的价值，使下属得以成长，干劲十足，使团队效能飞速提升。
作者简介：
"吉田幸弘（yohida yukihiro）
本人才培养顾问，高管教练，沟通培训师，refreh munication公司代表。
1970年生于本东京，曾职于某大型旅游代理公司，后在学校、外企、广告代理公司担任管理者。他现在为经营者和中层管理者提供以人才培养、团队建设、销售额提升等为主的咨询服务，因提供的方法实用易懂广受。
著有不懂说话，你怎么带团队带人要同频，管人要共情为什么工作是做不完等作品，全球销售量突破百万册。
"
精彩内容：
看到这里，很多读者可能会认为：你上面所说的和我所认为的力接近不一样。
一般来说，人们对于力持有以下几种观点：
必须是站在前面，带领团队成员前进；
无论在肉体上还是精神上，都必须强大；
必须在所有方面都比任何一位下属；
必须拥有让别人想要跟随自己的魅力（特质）；
不能依赖他人（特别是下属）。
特别是那些曾经在执行层岗位上工作出的人，可能更会有这种想法。
我在曾职的公司和担任长期培训讲师的公司，接触过许多当上的人，他们中有人事业飞黄腾达，也有人业绩。他们之间的差别其实非常简单：能够出胜任岗位的人往往能明确区分执行者和的职责与工作，而无法胜任岗位的人则往往认为当不过是以前的工作的延续。
所谓“”，正如字面意思，是带领团队成员去往正确方向的人。
因此，身为其实根本没有必要以高于下属的姿态命令下属做事。从心理上来讲，没有人希望别人高高在上地命令自己。
如果带有支配地命令想要自主工作的下属，让下属按照自己的要求做事的话，既会削弱下属的优势，又会降低其工作积极。
从执行层成功转型到层的人，往往给自己的定位是“辅助质的配角”。他们会在下属遇到困难的时候提供帮助，为下属创造便于工作的环境。
在我曾职的公司，有两位风格截然不同的，他们分别带领着各自的营销团队。
在这里我们称呼他俩为a和b吧。他们年纪相仿。在晋升为前，他们都曾在执行层的岗位上工作过。那时a的业绩更出一些，他经常拿到公司里的业绩。
当然，b后能晋升为意味着他的业绩也不差，只不过没有a那么突出、耀眼而已。
a在当上后经常会对下属做出指示。不论是经验丰富的下属，还是经验尚浅的下属，他都要求对方按照自己一直以来的方法做事。
与之相反，b则给予下属充分的自由。并且，如果下属在工作中出现方向错误，b会将其引导到正确的方向。如果经验尚浅的下属在工作中遇到困难，b会尽可能地提供帮助。
那么，请各位读者猜一猜，一年后哪个团队的业绩能够有所提高呢？
是b带领的团队。
通过上面的描述，相信读者朋友们能够看出，a其实属于“支配型”，而b则属于“辅助型”。
事实上，“辅助型”能够更好地发挥力，更容易带领团队做出。
关于我们应该掌握什么样的技能才能更好地发挥力这一点，我会在之后的章节为读者朋友们详细介绍。在这里我只想分享一个心得，希望各位要拥有这种观念。 下属才是主角，要时常扮演配角。
拿体育赛事来打比方，公司里的相当于教练，而下属相当于运动员。虽然教练的身份高于运动员，但教练不能出场参赛。
不论教练多么，如果在严格要求运动员时，运动员对于教练的指示不以为然，或者认为自己根本达不到教练要求的指标，终无法赢得比赛。
在棒球比赛中，无论教练多么强势地要求跑得快的小体格棒球选手全力挥棒，争取打出全垒打，那名选手都很难做到。或者教练强行要求打击力量很强而跑得慢的选手盗垒，恐怕那名选手也很难成功。
根据每个人的个与能力给出恰当的指示，激发作为“主角”的下属的潜力，引导他们发挥出优选水—这才是一位应该做的。
小贴士
应该坚持扮演配角，为下属（主角）充分发挥能力提供帮助。
p1520
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