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凭什么要学张瑞敏王俞现

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￥ 15.65 3.3折 ￥ 48 九品

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作者王俞现

出版社浙江大学出版社; 第1版

ISBN9787308135573

出版时间2014-08

装帧平装

开本16开

定价48元

货号1056084036411834371

上书时间2024-12-02

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品相描述：九品
商品描述
前言
　　【自序：凭什么要学海尔？】

　　世界已经进入互联网时代，工业化时代的烙印已然变得斑驳。当很多人还在将以流水线和规模化生产为根基的分工理论和层级制管理理论奉为圭臬时，张瑞敏早已嗅到了它们即将走下世界管理发展史舞台的落寞。

　　张瑞敏一度也是落寞的。十五年来，他在不同场合，不遗余力、没有断续地传播其有关海尔面向互联网转型的思想及观念，但只有少数人听得进去。甚至主流的商业杂志或媒体，对其报道也时不时会带有揶揄的味道。

　　马云也曾落寞过。过去两年“双十一”阿里系电商平台的大放异彩，让一小撮原来无视其存在的人，也突然冒出来对其刮目相看。

　　在对张瑞敏抱有成见的人中，马云也曾算一个，但最终两人以战略合作的方式，惺惺相惜地结下一段“姻缘”。

　　2013年12月6日，在阿里与海尔的这段“姻缘”报喜的前三天，马云前往海尔与张瑞敏会谈。一个是中国传统行业的大佬，一个是中国商界新生代领袖，但这并没有妨碍两人在诸多问题上的殊途同归。

　　马云说，阿里巴巴现在有三个大的集团，一个是阿里巴巴电子商务集团，一个是阿里巴巴小微金融服务集团，第三是菜鸟网络。我们的想法就是信息流、资金流和物流，铁三角的布局，形成一套生态链。

　　张瑞敏立马说，阿里主要做的三个，一个是信息流，一个是资金流，一个是物流，其实就是互联网时代的三大平台，一个信息交互平台，一个支付平台，一个配送平台……我们双方其实最终的目的不是把业务做到多大，最终的目的是怎么样满足用户的体验。

　　马云是一个牛人，其正以要么平台化、要么被平台化的姿态，整合着其所需要的资源。电器及大件商品“最后一公里”的鞭长莫及，及对改善用户体验的迫切要求，让马云看上了海尔旗下遍布国内县、乡、村的日日顺综合物流网络。

　　马张结缘，让国内商界开始正视海尔的存在，开始感慨张瑞敏眼光的独到与老辣。

　　2014年1月年，伴随万科等国内标杆性企业前往拜访海尔，有关张瑞敏的商业思想，尤其是其面向互联网转型的思想，引起更多关注。不知这种迟到的敬意，能否化解张瑞敏心头的落寞？

　　中国著名产业经济学家、《环球财经》杂志编委 白益民

　　近年来，中国大型制造及流通企业遭遇互联网经济的冲击非常大，在众多的突围者中，以海尔最为激进也最引人瞩目。在这个意义上，我们必须关心张瑞敏，海尔之未来，关乎实体经济转型的中国出路。

　　——著名财经作家、“蓝狮子”出版人 吴晓波

导语摘要
 在服务业、金融业、互联网行业风生水起的今天，传统行业的未来何去何从是挑战国家大智慧的一个问题。传统行业虽然没有新兴行业那么具有那么高的盈利能力，但它的确是国家和社会存在的基础，没有传统行业的支持，其他行业都是空中楼阁。如何洞见传统行业的未来，是每一个企业家以及对中国经济关心人士要面对的问题，由王俞现编著的《凭什么要学张瑞敏(互联网时代企业转型的海尔实践)》即以海尔集团为例，考察张瑞敏的互联网思维对传统行业的推动与促进作用，非常具有启发性。

作者简介
　　王俞现，原名王治国，青年学者，从事中国商帮变迁、商业趋势走向、政商关系、商业伦理、家族传承等方面研究；曾任《大河报》《东方今报》等纸媒财经记者、主笔、专刊部主任；已出版图书《中国商帮600年》。

目录
推荐序

海尔是智慧的：管理3.0时代海尔经验的新范式

自序

凭什么要学海尔？

第一部分　颠覆：变革的原始心理起点

第一章　没有路标时代的海尔探索

15年前开始的变革意识

数字浪潮推动变革时代的到来

没有成功的企业，只有时代的企业

第二章　战略转型

大转折时代，要完全融入互联网

传统企业需要战略转型

第二部分　平台驱动力

第一章　平台PK规模：新时代的驱动力

要么创造平台，要么被平台化

生态圈的九个要素

海尔的产品战略：从平台群到平台操作系统化

鼠标+最后一公里=再造一个新海尔

第二章　建立资源无障碍进入的通道

世界就是你研发部

海尔调配全球资源的七种手段

以天下为师：优化共赢

内容摘要
　　互联网时代，制造业必将迎来一次颠覆性的革命。要想在大转折时代不被他人颠覆，传统企业亟需战略转型。

　　张瑞敏早在15年前就意识到了企业面向互联网转型已势不可挡，于是他带领这家拥有8万人的巨型传统制造企业，率先走上了变革与自我颠覆之路。

　　海尔以用户为核心，用扁平化、无中心化的方式重新架构网状的组织，用“人单合一”的管理模式，极大程度释放每位员工的活力，实现人人创客化。它致力于将信息网络化，搭建一个与用户零距离、对外合作无边界的平台，打通企业内外资源对接的那堵墙。

　　本书作者从张瑞敏不同场合的讲话中梳理出体系清晰的互联网思维，在管理模式、组织架构、流程再造、创新等方面对互联网时代转型的海尔实践进行了细致而深入的介绍。海尔在互联网转型道路上的思考、方向、路径及所走过的弯路，可以为中国传统企业尤其是制造企业提供借鉴。

主编推荐
　　中国首本系统阐述大体量传统企业的互联网转型之作

　　海尔在互联网时代的变革思路与转型逻辑

　　这是极坏的时代，也是极好的时代；要么自我颠覆，要么被别人颠覆。——张瑞敏

精彩内容
 我不是先知，我对互联网的关注最早在2000年、
2001年。尽管不知道未来趋势到底是怎么样，但感觉企业要么触网，要么死亡。
——2013年12月，张瑞敏接受《中国企业家》杂
志采访张瑞敏厉害之处在于，在互联网刚刚起步时，他就率先提出了变革思想。
1996年，中国互联网发轫之时，中国知道互联网是何物的人还不多，瀛海威的一句广告词，让很多人印象深刻：“中国人离信息高速公路还有多远？向北1500米。”互联网真正对张瑞敏产生影响是在2000年。这一
年，中国互联网拉开了海外上市的浪潮，新浪打了头阵，吃了螃蟹，网易、搜狐紧随其后。三大门户网站，可以说小步快跑，发展了不足五年时间，就在一年之内相继登陆美国纳斯达克。不过，到这一年，中国网民数量尽管暴增，也不过890万，能上网的计算机350万台，电子商务刚刚起步，阿里巴巴在此前一年由马云领衔创立。
也是在这一年，中国互联网由一个小巅峰走向破灭。用方兴东的描述说：“短短一年内，中国互联网就从狂热到剧冷，从热捧到抨击，从掌声到唾骂，从得意到失意，走完了两个极端之间的全部历程。”不管如何，期间德鲁克的一篇文章，对张瑞敏启发比较大。德鲁克说，互联网本身的贡献不会太大，但是它带来的贡献不可估量，他举了一个例子，就好比是铁路，铁路本身贡献不大，但是因为有了铁路之后，让整个经济体发生的变化那是不可思议的，他这个比方很有意思。
铁路运货，就那么点运货的价值，赚的钱并不多，都可以算出来，但是因为修通了铁路，使你整个经济运行都发生了变化，影响绝对是没法估量的。当时张瑞敏就想：这个互联网比铁路要厉害多，到底要发生什么很难说。我们能做的一切就是紧紧贴着它，了解它。
易观董事长张勇的看法，与德鲁克的这一理解有异曲同工之妙。他经常用一个例子来回答互联网是什
么这个问题。在他看来，互联网就像水电一样，是一
个无所不在的基础设施。它看似神秘，但威力巨大。
100年前，有电的企业是非常了不起的，但今天没有人以企业有电而引以为傲，因为电是无所不在的。他预计，未来二三十年所有的企业都是互联网企业，所
有的企业都会被互联网武装起来。
有人曾做过研究发现，在1970—2010年的40年中，美国排名前十的科技股公司，始终屹立不倒的只有一家，就是IBM。原来的竞争已经非常激烈，互联网时代正在加剧行业及企业的洗牌。
张瑞敏的很多思考、判断的形成，来源于他的学习力，尤其是国外有关趋势、互联网及其影响的专著。他甚至会跑到国外，向这些专著的作者讨教，与他们交流与沟通。尽管张瑞敏说，当时他也没有预见那么多，也不是先知，也不知道未来趋势到底是怎么样，但感觉企业要么触网，要么死亡。
1998年，张瑞敏就意识到，电子商务意味着企业与用户的零距离。没有上网时，为选购一个商品，用户最多一天跑十个商场了不得了，但电子商务出来后，这一切都改变了。
互联网时代是一个开放的世界。张瑞敏意识到，企业与外部市场、用户将变成零距离，所以他提出，在互联网时代，企业应该推倒两堵墙：一是企业之间的墙，企业间将不再只是一个单纯的竞争关系；二是企业内部各个职能部门之间的墙，否则条块分割，让企业无法感知市场的脉搏。
在他看来，借助网络，个性化需求可能改变传统
制造业标准化、大规模的生产方式，对个性化需求不能做出迅速反应的公司，就有可能在网络时代被淘汰，这意味着传统制造企业必须打破既有的生产组织结构，所以1998年9月，张瑞敏就在内部正式提出“市
场链”流程再造概念，在自身困惑与互联网发展方向中寻找交集，拉开了内部变革的序幕。
2001年，是中国加入WTO的时间节点。此前，张瑞敏已经意识到其可能对国内家电企业所造成的冲击，所以很多调整也可作为为应对而做的准备。
确如其预料，中国家电行业的竞争格局发生骤变。世界上大的家电公司蜂拥来到中国，日本的七大家电制造企业，美国的惠尔浦、美泰克、GE，欧洲的西门子、飞利浦，还有韩国的家电企业，都来到中国投资建厂。
所以，2000年前后，一个现实而严峻的问题一次次撞击张瑞敏的大脑：与国际大公司竞争，要走向世界的海尔优势何在？2001年1月2日，时任《南方日报》记者刘洲伟以《解读海尔的406亿》专访了张瑞敏。
当被问到如何理解以互联网为代表的新经济时，张瑞敏认为，“首先就是观念上的挑战。从过去的为库存生产转变为为订单生产。在新经济的时代，如果企业生产没有订单的产品，就等于生产库存……我到德国去，看到欧宝汽车生产线上大批量的产品，但是每一辆汽车都是不相同的，第一辆是黑色的，第二辆是白色的，第三辆是蓝色的；里面的配置也不一样，这个音响是索尼的，那个是GE的，为什么？就是根据用户的个性化需求生产，在生产线上可以给你随时变。它的机器人自动化焊接，八秒钟可以改变成另外一
个型号。这才是真正的新经济，而不仅仅是眼球经济、点击率”。
如果不能放到这种背景下去解读海尔，很可能会产生一种错觉：张瑞敏的互联网思维，是不是只是在最近几年才有的，十余年前就着手准备的说法只是为了给其贴金？
当时，张瑞敏愈发坚定了自己的预感：要从生产布局、技术工艺设计、组织流程等方面建立起一套柔性的体制。其中，组织流程最为关键，而这对海尔来说是一场革命。
一开始，这一切也没有非常完整的方案，张瑞敏只是认定大方向是对的，“究竟每一步怎么走，不是一切料事如神、预先算好的。可以说每天都围绕着这个大的目标在胡思乱想”，没有定格。
2004年，在海尔集团创业20周年这一年，张瑞敏指出：“不是要求产品开发周期越来越短，来赶上市
场的需求，而是要求企业的组织结构变动越来越快，过去一个企业的组织结构定下来可能十年二十年都不变，现在不行，要不断地变，不变就会被打倒。比如
惠普和IBM都非常好，但却被戴尔超越了，为什么？
因为戴尔的组织结构是最适合信息化时代的。”张瑞敏的大脑逐渐与世界保持了同步，他的参照系不再是国内哪些企业或同行，他将眼睛瞄向了世界性的品牌及专家。这种洞察的眼界，赋予了他对趋势的前瞻性判断，他不断寻找差距，以及改变这种差距的方式、方法及步骤。
P3－7

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