• 平安保险传奇-中国平安成长路径解密赵守兵
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平安保险传奇-中国平安成长路径解密赵守兵

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6.63 1.9折 35 八五品

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作者赵守兵

出版社海天出版社

ISBN9787807470854

出版时间2007-10

四部分类子部>艺术>书画

装帧平装

定价35元

货号2768995

上书时间2024-12-22

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   商品详情   

品相描述:八五品
商品描述
商品简介
第二章 平安掌门人马明哲
 第二节 成功挑战自我
 4.战略家
 在当今最具影响力的财经类大报《21世纪经济报道》评选的“2004年度中国企业战略家”中,马明哲毫无悬念地当选。它们给马明哲的评语是:在金融控股公司受到挑战的时期,马明哲在战略层面一直固守着金融控股集团的计划,并且通过战略引资、上市、收购兼并等手段推进他的计划。
 名副其实,马明哲是当之无愧的企业战略家。
 马明哲曾经以两只眼睛来定位于战略和组织的关系。他说,要用一只眼睛来看战略,另一只眼睛则用来看组织,而更多人可能把两只眼睛都用来看战略了。
 有人对马明哲提出疑问:平安保险的组织能赚钱吗?答案无疑是肯定的。
 对于组织的阐释,马明哲的意见是企业家必须对自己的组织进行顺应时代的变革,才能最终走向国际化管理模式。一旦某个企业的组织变革不力,必然使得企业的活力丧失。最终面临的则是更可怕的困境。
 许多创业家无法在企业发展到一定时期将自己的意识做到与时俱进,而创业家与企业家的共同之处是,他们都必须具有很好的商业天赋,要能够抓住机会,要会赚钱。而在这两者之间,也有一个根本性的不同,那就是企业家一定要具备一种创建和完善组织的领袖能力,他能够在恰当的时候,从团队、制度、组织、文化等等一些角度,对企业进行必要的改造。
 创业家能够抓住最初的机会,赚到钱。但是之后,当赚钱需要一种组织能力,需要一种集体能力的时候,创业家就赚不到钱了。因为他只有个人能力,他不愿意或者也不知道怎样去改进他的企业,致使这家企业的集体能力很弱,基本等于作为创业家的董事长、总经理的个人能力。
 今天的企业家,其实是中国市场经济的第一代创业家。所有创业家都面对两个问题:
 第一,如何通过变革使企业增强活力,从而保持持续的发展。当创业家能够不断地在这个方面取得成效时,他们由创业家成长为企业家的自我超越也就完成得更好。
 第二,通过怎样的继承使企业一如既往地永续经营。他们需要从制度、文化、接班人等方面来解决这个问题。所有这些问题同样也都关系到组织变革。
 与战略变革相似,一个企业的组织变革也存在类似的拐点问题。企业家必须具备战略变革和组织变革两种能力,通过战略变革把握机会,通过组织变革提升企业自身能力。企业家把握机会和推行变革的能力,更多源于他们的事业心和敏感度。
 企业家需要保持对战略拐点和组织拐点的敏感度。事实上,相对而言企业家们对战略保持敏感度的稍多一些。
 商人对赚钱机会和赔钱危险的警觉,往往像狼对猎物一样显露出天性的警觉,又像老鹰盘旋于天上到处搜寻自己心目中的猎物。但是,能够对组织保持敏感度的人则相对不多。近来研究狼这种最富组织性及攻击力动物特性的书籍,无一例外地揭示了狼性和现代商界中企业组织重要性的类似一面。在中国出现创业家多、企业家少的根本原因,就是这其中有战略敏感度的人多,有组织敏感度的人少。狼性中的组织性,也恰恰印证了一个组织性强的团队所具备的强大攻击能力。
 什么才算是组织敏感度?有人比喻杰克•韦尔奇当年变革通用电气是“修理一部没有毛病的机器”。机器还没出毛病就去修理,这基于领导者的组织敏感度。当企业还能制造利润、还处在增长期之时,就力求主动变革,这就是企业家的敏感度。一旦到了企业业绩下滑时才实施变革则只能称之为挽救。一个优秀的企业要在竞争激烈的市场保持活力,就必然要进行未雨绸缪的主动变革。这样,才会走得更远,比别人活得更好。
 据说老鹰是飞禽中活得最长的动物,可高达70年。大多数老鹰会在40岁的时候,主动地去除自己身上一些多余的羽毛之类的东西。那是一件比较痛苦的事情,但老鹰们会主动去做,因为它们必须保持身体的敏捷,才能在接下来的猎杀中保持着足够的“高标准”,这也可被视为动物界一种由它们天性驱使的主动变革。
 企业就好比一个生命体,它同样需要具备一种代谢功能,这样才能够始终保持活力。问题在于,我们怎样才能建立这种组织敏感度?怎样去发现自己企业组织的拐点?然后是,如何去完成必要的变革?中国有相当数量正在流血奔跑的企业,他们怎样才能避免血竭身亡的下场呢?
 战略是一种机会,组织则是一种能力。创业家领导的企业,它的组织能力还停留在虚幻阶段,实质上它拥有的只是创业家自身的个人能力。企业就如同一艘正处在航海征途中的大船,船长和大副们必须把握好这样一些事情:首先是必须确定自己的目标方向,清楚地知道自己将要走向哪里;然后是要会有足够的航海知识,要善于预见大海的变幻周期,以及及时发现潜伏的海浪和暗礁。这个部分的内容都属于战略层面。
 第二部分的工作是,船长及助手们必须对船上各个部位机器是否正常运转了如指掌,整个队伍中,各个岗位的人员要各司其职,配合到位,彼此呼应,这些是属于能力层面的。而一艘船是否可以在海上胜利完成任务到达彼岸,以上要求都是必备的。否则,就算方向正确,船也会在变幻莫测的海上出现其他问题,无法到达彼岸。
 马明哲的幸运,在于开天辟地,另起炉灶,创建了一个新体系:首先是与旧的东西彻底隔绝,一切都另立门户,一切都新;在不可预知的未来里,大胆开拓,大胆闯荡,大胆发现,大胆找规律,然后大胆尝试。总之,一个新世界的广袤空间给了马明哲无限的天地。他没有传统上的包袱和束缚,没有体制上的限制和压力,他在一块“试验田”里实验他的新东西,所以他只管走他的路,反而走出了“平安大道”。
 5.挑战自我
 有记者曾经问马明哲,你从1988年平安创业以来,遇到的最大挑战是什么?
 马明哲的回答是:每天都有挑战,每天都有成就感。若说印象最深刻的是在平安刚刚成立时,当时我既要推销保险,还要推销平安。国内只有一家保险公司,许多人对保险几乎是一无所知。我们的员工去推销时,说了半天后别人还以为是在卖保险箱呢。
 马明哲喜欢讲这样一则有关青蛙的故事:如栗把一只青蛙放在煮沸的热水中,它会拼命挣扎跳出;如果把它放人温水再不断加热水温,青蛙可以通过调节自身的体温,逐渐适应。但是到水温高得无法承受时,它已无力跳出。
 这个故事给人的启示是,青蛙对突如其来的危机能做出迅速反应,但是由于不能识别缓慢、渐进的危机而死亡,这个规则也同样适用于企业。面对突如其来的经营危机,一个企业可以采取措施予以化解,但是那些平时意识不到的潜在危机却往往是致命的。这就是马明哲常常强调的繁荣危机论。他认为,就企业本身来说,在企业的各个时期都存在着各种危机。由于中国市场经济的发展,中国的保险业也被带动起来,其市场也正逐渐扩大,并被称为是世界上最大的市场。然而中国保险业在技术、经验和人才上与国外企业有一定距离。从中国保险业将来的发展来看,在繁荣的背后仍潜藏着危机,这种危机主要是来自保险业竞争的加剧。
 这种竞争中的忧患意识,是马明哲每天、每时、每刻都要反复强调的。平安甫一出世,就处在竞争的环境中,挑战当时中国独一无二的中国人民保险公司。从那时开始,他们就用行动实现两句很直白的话:“在竞争中求生存,在创新中求发展。”在2003年11月3日山西平遥召开的平,安高级管理干部培训班上,马明哲给自己的部下做的报告的题目竟然是Tomorrow will never come(明天将永远不会来)。 
 对于竞争之道,马明哲崇尚的是“最好的防卸就是进攻”的战略。平安是中国第一家聘请国际会计师、第一家聘请麦肯锡进行管理咨询、第一家聘请国际精算师的保险企业。马明哲把平安保险的奋斗目标定位在达到“国际一流的综合金融服务集团”的水准上。
 2002年,一直被平安当做赶超目标的AIG,仍然骄傲地横亘在马明哲的面前。他的办公桌的右角上摆着一个AIG的LOG0水晶球,“好几年从来就没有变过,因为我不服气啊。我们一定向它看齐。”
 他看着平安与AIG的差距,感慨地说:“这就是同人不同命啊!”……
 ……

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