关键链(典藏版)[以]艾利·高德拉特

导读

先抓住《关键链》背后的玄机

高德拉特机构区域总裁罗镇坤

本书作者高德拉特博士是以色列物理学家、“制约法”（Theory of Constraints，TOC）的发明者。他的以下作品风行全球，都以TOC为经纬，展示TOC在各个主要管理领域的应用：《目标》以生产管理为主线；《目标II——绝不是靠运气》以营销、配销管理及如何破解冲突等问题为主线；《仍然不足够》是关于科技的有效运用；《抉择》是TOC最高层次思维的演绎；《醒悟》以零售业为主线，而《关键链》主要谈项目管理。

请让我在这里提供《关键链》的一些背景资料，令大家阅读时获益更多。

必须好好掌握的管理技术

项目管理（Project Management），是管理学上一个非常重要的课题。项目其实无处不在，下至安排办公室的小维修，策划员工周年聚餐及联欢节目，上至开发及推出新一代计算机产品，建造新国际机场、跨海大桥，筹办奥运会，兴建海上钻油台……无一不是项目。

项目都有一定的特征，它们都有指定的完成日期及开支限制，达致的成果须符合一定的要求，内容不能随便删减，资源的调配也有限制，如可动用的专家、后勤人员和设备等，它们往往是跨部门的，牵涉的层面很多且复杂，包括企业外的，如供应商、转包商等。要有效地统领项目所有环节，一同向项目的目标迈进，难度实在不低，其间要面对的不确定因素，以及跨部门、跨企业的协调，都极费工夫。

在当今的企业中，管理人员都难免要领导或参与一些项目，因此项目管理技巧是必须好好掌握的基本功。

必须寻找突破！

管理项目最普遍的工具是“关键路线”（Critical Path），是第二次世界大战后出现的，一直沿用至今，奇怪的是，半个多世纪以来，项目管理这个领域一直没有重大突破，“关键路线”依然是金科玉律。

但我们经常听到：某某大工程严重延误，承建商被告上法庭；某公司的重要高科技产品迟迟未能开发出来，令市场大为失望，股价下跌，公司上下人心惶惶；某计划严重超支，负责人被逼下马；某基建项目因怕赶不上完工期，偷偷将一些工序删除或草草完事，匆忙启用，造成日后伤亡惨重的大灾难……项目出问题，原因很多，但大家质疑，是不是人人奉行的项目管理方法有致命的盲点，令我们吃尽苦头呢？尽管费了九牛二虎之力，依循关键路线办事，仍然波折重重，甚至一败涂地，原因何在？

高德拉特博士的结论是：一定要寻求突破。

TOC在生产领域为众多企业带来突破性的成绩后，高德拉特博士尝试在项目管理领域中达到同样的突破，挑战“关键路线”，虽然项目管理涉及层面更广，但其实两个领域有颇多共通之处：生产线上有瓶颈，项目也有；生产线上每个环节的运作有波动，项目也有……

经过一番研究和实验，高德拉特博士终于成功地将TOC引申至项目管理领域，发明了取代关键路线的“关键链”（Critical Chain），并出此书介绍这个崭新的概念。

有趣的表达方法

《关键链》是以小说形式写成的，故事的主要人物是来自各行各业的管理人员。鉴于现行的项目管理知识不足以应付他们的日常工作所需，这群人不约而同地参加了一个在职企管硕士课程，希望得到答案。在导师的带领下，他们一步一步地分析项目管理问题的源头，然后一起寻找解决方案。读者可以看到，关键链这个突破是怎么一步一步地孵化出来的，过程有点像《目标》的主角罗哥绞尽脑汁寻找方案挽救他的工厂，同样有趣，同样充满悬疑性，同样是苏格拉底式（Socratic Approach）地探索问题，引人入胜。

故事以在职企管硕士班中所发生的事作为背景，读者可能以为这本书比较偏重学术性，其实不然，因为班上所有学生都是在职的经理，各自带了最棘手的项目难题而来，要求一一解答，所以故事内容极能针对企业所面对的实战问题。另一方面，高德拉特博士也在书中对如大学一般守旧的教学和选拔人才方法进行批判，并提出挑战性的新理念。

搞生产而又看过《目标》的朋友，读《关键链》一定会有不少惊喜，因为书中详细地分析生产线上的问题，然后将结论引申到项目中，你们会发觉两者其实浑然一体，这本书反过来令你们对生产问题的了解跨进了一大步。

关键链的应用

这本书面世以来，很多国家已经广泛运用关键链管理项目，成绩斐然。在欧美很多大企业中，身经百战的项目经理都要放下手中的工作，成批成批地上关键链和TOC的课，决心铲除大脑中的项目管理旧概念，从头学起。

最热门和最多人谈论的，是怎么利用关键链来策划新产品开发项目。这也难怪，市场竞争日趋激烈，分秒必争，开发项目能否如期完成，是成败关键，不论新产品是计算机软件，还是小轿车，要面对的压力都是一样的。

高德拉特博士是以色列人，推行TOC式项目管理最彻底的，要算以色列。以色列的国防工业在国际上有一定的地位，国防工业的机构和企业掌握关键链相当深入和全面；以色列政府甚至有明文规定，想接国防研发合约或订单，企业必须受过关键链的正式训练，否则没有资格竞逐，因为当局清楚地知道，不运用关键链，项目出乱子的机会是很大的。这项规定其实和另一个普遍现象很相似：很多先进机构都规定，只能购买通过ISO 9000质量认证的供应商的商品，否则品质没有保障，两者实在异曲同工，而以色列则开创了先河，比各国先走了一大步。

英特尔（Intel）在爱尔兰兴建一间昂贵的工厂，项目未到一半，工程进度和所余拨款就已出现危机，运用TOC式项目管理后，项目如期完成，而且没有超支。

福特汽车电子部在多个国家广泛运用TOC管理项目。在匈牙利，他们兴建了一条生产线，总指挥形容该厂的投产是电子部有史以来最顺利的，但在葡萄牙的姊妹厂不同意，说：“最顺利的应数葡萄牙，我们运用TOC更老到。”

以色列飞机工业有限公司运用TOC后，能将飞机维修施工期由三个月缩减至两星期。

Harris Corporation在美国宾夕法尼亚州兴建一间晶圆厂时，业界估计他们需要28～36个月才能建成，而根据关键链原则制订出来的计划却只需18个月，结果在一群精通TOC的项目组人员的奋战下，实际上只用了13个月。

值得注意的是，TOC达到的改善一般都相当显著，绝不是改善3%～5%的幅度。

不断探索、实践和学习

TOC系列作品的读者主要是企业管理人员，一般都很忙，为了方便他们抓紧时间阅读，我特别在书的末端加上一张表，列出书中人物的身份和关系，因此就算没有时间一口气读完，每次翻开小说，在这张表的协助下，仍然可以很快地重新投入小说的情节中。这项功能是否真的带来好处，希望读者告诉我。

要想牢牢掌握及运用好TOC，就要不断探索、不断学习。高德拉特博士创立的全球性“高德拉特机构”提供各种TOC服务及学习渠道，也开展TOC实施项目，帮助企业全面推行TOC。

作为高德拉特机构区域总裁，我深感任重而道远，希望借着《关键链》、TOC系列书籍和活动，结合对TOC有兴趣的企业和人士，形成一个网络，共同探索、学习和实践TOC（请参阅书后的读者调查表）。在TOC的道路上，我们起步虽然比欧美国家晚，但已渐渐积累了一些实践经验，TOC也为越来越多的人认识和了解。我拟将自己应用TOC的经验整理成书，与大家共同分享。我深信，只要各方共同努力，TOC一定可以为更多的企业带来骄人的成绩。

艾利?高德拉特(Eliyahu M. Goldratt，1947年3月31日－2011年6月11日)，是以色列物理学家及企业管理大师，“TOC制约法”（Theory of Constraints）的创造者。高德拉特博士被业界尊称为“手刃圣牛的武士”（Slayer of Sacred Cows），勇于挑战企业管理的旧思维，打破“金科玉律”，以崭新的角度看问题。他的第一部作品《目标》大胆借用小说的笔法，说明如何通过近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题，结果一炮走红。高德拉特20岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念抱有极大的狂热，可以一天只睡3小时，奔波于世界各地发表演说。他还创立了“高德拉特机构”并在全球广设分部，以此来训练TOC人才，推广TOC制约法，他发明的TOC制约法为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善，包括国际商业机器、通用汽车、宝洁、波音等诸多知名企业，以及包括教师、美国空军将领在内的各行业知名人士。
罗嘉颖香港大学文学院毕业，专攻翻译及管理，除中、英文外，还通晓德文和西班牙文，曾游学英国、德国和美国，深入探讨语言的奥秘。罗嘉颖是新一代翻译人，她的第一本翻译作品《关键链》曾获翻译界大奖。《仍然不足够》是她的第二本译作，同属高德拉特博士的TOC企管小说系列。

目录

导读 XIII
1 智囊团成军 1
2需求最殷的领域 7
3不向名气低头 14
4U-2型高空侦察机的启示 19
5预算案起风波 28
6扑朔迷离的安全时间 34
7“我实在没法拿起屠刀” 49
8报告的包装 56
9专注 62
10常识和逻辑 73
11两个世界爆发冲突 79
12到优尼公司取经 97
13三进三出 107
14晴天霹雳 121
15TOC生产管理引发灵感 128
16三种缓冲各显神通 142
17怎样衡量缓冲 152
18供应商和转包商 161
19投资于美好回忆 177
20 奖金与罚款 185
21知音交流会 193
22“关键链”诞生了 198
23信心危机 211
24项目经理大混战 219
25 回报 229
本书角色关系表 237

项目无处不在，但是都有一定的特征：可动用的资源有限；有完成日期及开支限制；牵涉层面往往很广，不仅跨部门还会牵涉企业以外的相关人士。项目期间要面对的不确定因素，跨部门、跨企业的协调更费工夫，要能有效地统领各项目的所有环节，一同向项目目标迈进，挑战难度是很高的，作为项目管理的*普遍工具"关键路线”法似乎越来越失去其有效性。本书以小说的形式，将TOC制约法引进项目管理的领域，提出了可以打破生产与管理瓶颈的项目管理新方法――关键链。