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新物种乐视江涛|丛龙峰

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￥ 13.29 3.0折 ￥ 45 八五品

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作者江涛|丛龙峰

出版社华夏出版社

ISBN9787508090498

出版时间2017-01

装帧精装

开本16开

定价45元

货号972064739608346630

上书时间2024-11-13

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品相描述：八五品
商品描述
前言
　　我们是否要重新思考战略了？ 

　　丛龙峰 

　　从研究来看，管理作为一门人文学科，必然要有其哲学基础。在某种意义上，哲学就是前提批判，而每一次管理理论的进步都往往是对既有假设的修正与补充。 

　　互联网时代的商业实践已经逼得学术界不得不反思，既有理论是否还有足够的解释力？ 

　　像谷歌、苹果、阿里巴巴、腾讯等企业，可以做到战略布局如此宽广，产业跨度如此巨大，触角深入到每个普通人生活的方方面面，这样的大帝国、大生态、巨型企业，在此前的企业史中是从未有过的。你甚至无法定义它到底是一家什么公司。 

　　2015年8月，谷歌设立母公司Alphabet。Alphabet指的是英文字母表，代表Google的业务项目已涵盖26个英文字母。在新的架构下，谷歌成为Alphabet最大的子公司，这家超级航母般的科技综合公司的新域名为http://abc.xyz，同样也是字母表的意思，似乎预示着未竟的事业仍“志之所趋，无远弗届”——究竟哪里才是它的边界？ 

　　新企业的崛起速度之快也令人咋舌。无论小米今后还会遭遇怎样的挑战和质疑，无法否定的是，它在最初的五年间，从无到有，创造了世人瞩目的成绩：市场份额，国内第一、全球第五。这似乎无法以“风口论”一言而概之，没那么简单。另一家中国企业滴滴，2016年8月收购优步中国后，估值已达350亿美元。滴滴仅创办四年，创始人程维非常年轻，生于1983年，这是他第一次创业，现在每天服务着数亿用户。 

　　这种互联网速度，让那些习惯了日积月累做企业的管理者们甚至感到无所适从。在人们的观念里，企业成长总要走过一个春生、夏长、秋收、冬藏的自然过程，但现在这个速度被大大加快了，有人将这类企业称为“新物种”。 

　　从没做过手机的苹果做出了iPhone，从没做过电视的小米让传统厂商们感到了压力，出租车公司竟被一款软件抢了生意……这些跨界打劫的新贵们也挑战着既有理论范式的局限性：基于产业链分析的定位理论还管用吗？基于资源与能力的战略诠释还有效吗？所谓的核心竞争力学说到底还靠不靠谱？ 

　　乐视无疑是这类新兴企业中颇具典型性的一个。从2010年乐视网上市至2015年底，仅乐视网就实现了年营收从2.38亿元到130.17亿元的飞速发展，市值则从43亿元到2015年高峰期超1500亿元，现在也有879亿元。这还不是乐视横跨七大子生态的整个帝国版图，据2016年2月贾跃亭对外所称，乐视全生态估值已超过3000亿元。 

　　这样的速度、跨度，生态战略的打法，真是让人看不懂。不过也正因如此，乐视才更有被研究的价值。在某种意义上，看懂了乐视，就看懂了这一代互联网企业的成长逻辑。 

　　我们清楚地知道，重新思考战略、重建理论前提，只是刚刚开始。一连串惊叹号的背后，留给我们的是一连串的问号。对此我们提出三点假设，以供商榷。 

　　基于信息社会的战略 

　　长期以来，基于产业结构的战略始终是战略理论中的重要流派，甚至居主导地位，尤其以哈佛学派S-C-P范式（产业结构—竞争行为—企业绩效）最具代表性。但在互联网时代，产业界限不再明晰，壁垒不再牢靠，将逐渐转向基于信息、基于互联、基于跨界融合的战略，我们称之为I-C-P范式（互联网属性—竞争行为—企业绩效）。 

　　20世纪80年代，迈克尔·波特提出五力模型，放到今天仍有它的价值。波特认为，产业中存在着决定竞争规模及程度的五种力量，包括上游供应商的议价能力、下游购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代者的威胁和同业竞争者的策略，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力及现有企业的战略决策。 

　　后来，数字技术改变了这一产业间的固有格局。数字技术将一切都数码化了，无论是文字、照片、音乐、视频，等等，说白了都是一个数码，都可以进行数码化。你会发现，谁先掌握了数字技术，谁就能穿越既有的产业分工体系。相机、MP3、录音笔、扫描仪、手机……这些都可统称为数码产品，而内容产业也成为产业整合中的利器。 

　　日本学者藤本隆宏曾提出一个有意思的解释：产品＝信息＋介质。“无论是制造业也好，服务业也好，企业提供给顾客的商品都可视作将某种设计信息传递给某种介质。” 

　　这种解释颇有意义，哪怕是一盏台灯，也是在原材料上承载了制作者的心思,是信息＋介质。以此观之，企业就是信息发送者，顾客则为信息接收者。提供者通过产品发出某种信息，消费者接收并解读这种信息，从中获得满足。而按照企业及产业分工，不同环节、上下游产业都是在为最终的产品或服务创造、传递及转化这种信息。 

　　消费者所消费的东西本质上是一连串的信息。信息本身就是一种产业，可以把全世界所有产业都看作广义的信息产业。 

　　这样来看乐视的发展轨迹，就不那么令人费解了。做视频网站起家的乐视，后创办影业以强化内容，又走向软硬一体化，切入电视、手机，乃至汽车，将信息能力导入各个终端，现在形成了包括手机、电视机、车机在内的7块屏幕构成的生态系统。乐视超级汽车联合创始人丁磊谈道：“我们的理念是7个屏幕，我们先做平台，再做内容，再做设备、终端，再做应用。”丁磊觉得按照这个链条下来，汽车只是生态系统中的一环。 

　　乐视手机负责人冯幸还有一个有意思的比喻：“传统手机企业都是馒头，因为是有硬件。而乐视手机做的是包子，承载的是内容、服务和生态”。 

　　“我们打造的‘平台+内容+终端+应用’的乐视生态，其本质是产业链的垂直整合。”“其意义在于：第一，是真正能为用户打造极致体验的产品和服务，为用户创造最大价值；第二，可以打破创新边界、跨越创新鸿沟；第三，推动各个环节协同，引发化学反应；第四，开放联合产业链各环节上的合作伙伴，共同创造更大的社会、经济价值。”贾跃亭如是说。 

　　当然，乐视能在如此短的时间把平台搭起来，把终端一个个做起来，跟整个工业生产体系的成熟度也是分不开的。中国制造经过这么多年的发展，沉淀和形成了富余的战略要素市场，为更高维度的产业创新提供了可能性。这就跟到菜市场买菜做饭是一个道理，缺的不再是原材料，关键是有没有新思维，能不能构成一种新的组合。在硬件日趋同质化的当下，通过强化信息和内容牵起各个硬件、终端，一体化竞争，不失为一条破局之路。 

　　产业经济学的学者早就认识到，文化产业居于产业链的高端，其发展路径具有截层效应和引信效应。截层理论指的是，相对于传统产业的纵向发展模式，文化产业是横向产生和发展的。文化产业以其渗透性打破传统产业的格局，在传统产业的丛林中越界重组，促成不同行业、不同领域的合作，形成一个横向的截层。而引信效应指的则是，文化产业如同炸弹的引信，形态虽小，却能引发产业巨大的能量释放。 

　　在互联网时代，这一进程大大加快，信息传播的速度、密度、精度，较之以往都不可同日而语。用户的意义被凸显出来，能不能在他们头脑中留下印记已成为竞争时的关键考量。对互联网企业评价的标准也不再只是盈利，而是影响力、趋势、未来。 

　　基于产融互动的战略 

　　通常意义上，企业的经营模式有三种：产品经营模式、企业经营模式、产业经营模式。这三种模式也是企业发展的内在逻辑，核心是不断推动经营模式的升级换代。但凡大的企业，成功的关键不在于一招一式的产品，而是能否成为产业价值链的组织者，构建一体化关系，前向一体化黏住市场端的客户，后向一体化把控上游，推动产业链整体效率的提升。 

　　投资银行在产业社会中应该扮演的角色及使命定位，就是引导社会资本的流向，并促使企业成为有意识的产业开发者。最重要的是唤醒企业家的创新精神和胆识，利用资本市场的杠杆去创造财富，并推动社会进步。 

　　遗憾的是，许多企业家只有产品思维、企业思维，不擅于从产业、资本的角度打开思维空间，适时启动下一轮增长，导致企业走着走着就被困住了，没能在前一轮增长走向衰退之前提早布局，蓄势待发，步步为营，形成增长周期的接力。 

　　大企业的成长与成功，总是同时面对产业市场与资本市场，使产业与资本形成良性循环极为重要。尤其对上市公司，市值是一种生存方式和成长机制。产融互动的打法蔚为关键：没有市值制空，往往走不出新一波的产业增长或走得很艰苦；没有产业增长第二波、第三波、第四波的反复验证，市值也无法维持陡峭增长或高估值，制空终将落空。持续成功的上市公司，往往是产业和市值两条增长曲线相生互动、螺旋上升的作用结果。 

　　乐视的成长逻辑也是这样：与其说是乐视的产业成长造就了它的市值，不如说正是市值的强势塑造了乐视的产业竞争优势。 

　　自2010年8月创业板上市以来，乐视市值从43亿元上涨到879亿元，涨幅超20倍，股价年复合增长64%，现为创业板第二大市值公司（仅次于温氏股份），高峰时期超1500亿元，一度跻身中国市值排名前五大的互联网公司（仅次于阿里、腾讯、百度、京东）。乐视市值的强势与乐视生态之间形成了相互推动、互为因果的互动循环。可以说，没有乐视生态的发展，就不会有乐视市值的狂潮；没有乐视市值的狂潮，就不会有乐视生态产业的发展。 

　　正像著名投资家索罗斯所说的，“虽然股票市场的估价几乎总是失真的，但有时这种失真却具有左右公司价值的潜在力量。”“企业的价值是其未来现金流的折现，但其未来的现金流又往往取决于其今天怎么被折现。” 

　　是这个时代的产业机遇和A股市场的游戏规则，给了贾跃亭做万亿市值的互联网生态帝国的产业梦；与传统的基于资源能力的战略设计不同，乐视战略完全是以终为始、长驱直入、直取中原的打法，围绕着多个产业生态和一家上市公司平台做巨量级的产融互动。 

　　传统商学院的战略课很少涉及产融互动、资本经营，这可能跟现行的学科分类体系有关。产业经济学通常是经济学院学生而非商学院学生的必修课，金融学给人的印象似乎更接近经济学，甚至数学，往往被放在经济学院，或单独成立金融学院，而商学院的教学与研究范畴主要被限定在管理学，或就叫管理学院。 

　　但实际上，资本经营能力与管理能力一样，都共同服务于企业成长这一统一命题。所有的学科划分都是人为设定的，真实世界本是一体的。企业家需要的是复合型思维，就像产融互动、资本经营，是从另一视角构建起新的游戏规则，在帮助企业家打开思维空间的同时，其实打开了企业的事业发展空间。 

　　贾跃亭总是谈到“无化反，不生态”，希望乐视各子生态发生化学反应，谋求协同创新。这从产业角度看是对的。产业上的成功往往不是完成技术性创新，而是完成社会性创新，这种社会性创新需要等待整个生态系统完成整体性置换。重要的问题不在于谁比谁更创新，而在于是否有能力成规模、成体系地放量。因此我们说，产业上的成功往往不是成功本身，而是成气候。产融互动给了贾跃亭自建生态、自成气候的可能性，利用资本市场的属性、周期、情绪完成资本吞吐，辗转腾挪，反过来构建生态版图，产业创新。 

　　在某种意义上，资本市场的估值溢价水平是企业的核心竞争优势，市值是企业支付能力的发钞权：谁更善用这个权利，谁就将在竞争中赢得先机。 

　　企业中总是大的道理管住小的道理。大的问题如果解决了，小的问题就迎刃而解，反之则是事倍功半。企业的成长逻辑可以简单到：有市场就有资本，有资本就有人才，有人才就有未来。的确，产融互动是把双刃剑，用好了，就能帮助企业实现跨越式发展。许多人批评乐视的内部管理混乱，但那不是企业的战略级问题。 

　　基于重仓人才的战略 

　　人才之于乐视高速发展的重要性，再怎么强调也不过分。甚至，乐视最近又挖了哪些大公司高管，成了企业界津津乐道的一个话题，而且是连续剧。 

　　观察贾跃亭现在的左膀右臂——乐视影业CEO张昭来自光线传媒，曾创立光线影业；乐视视频总裁高飞是原酷6网副总编辑；乐视超级电视负责人梁军曾为联想高管；乐视手机负责人冯幸同样来自联想，曾任联想集团副总裁；乐视超级汽车联合创始人丁磊，曾任上海通用汽车总经理……大家会发现，他们中无一人是乐视创始团队成员，均在2011年后，即乐视网A股上市后加入，但是现在，他们分别掌舵乐视版图扩张中最为倚仗的各个生态事业群。 

　　传统意义上，我们更愿意相信锲而不舍、水滴石穿的成功故事。我们认为《基业长青》谈过的道理是对的，“自家成长的经理人”总是更靠谱些。我们信赖核心竞争力学说，指的是组织内的集体学习能力是企业的核心竞争力所在，这是一个长期磨合的结果。但乐视的产业突围之路则从另一方面说明了，尽管成功终点一样，但过程各有不同，归根到底还是人，尤其领军人才，产业知识终归是跟着人走的，这就是“事业即人”的道理。 

　　很长时间以来，我们都相信自上而下的管理逻辑：战略决定组织，组织决定人力资源。但这种“结构跟随战略”的假设主要适用于稳态经济下的大企业的战略选择。现在条件不同了，在当下突变的、非连续的环境下，机会窗口往往一闪而过，此时企业要想抢占先机，有所作为，常常没有充分准备的时间，没法儿瞄准了再开枪，而是大概估摸个方向，先开枪再瞄准，在运动战中调整姿态。 

　　人才的重要性被大大提升了，发挥关键作用的时点也前置了。由于战略是事先未知的，是突发涌现的，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应。只有人，才可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应。无论进攻还是防卫，人才再次成为首要的依靠和指望。只有人，才能回应巨大的复杂性与不确定性。 

　　因此，管理逻辑需要暂时反过来，尤其对那些致力于创新的企业，不是因岗配人，而是因人设事。业务是跟着人才走，有什么人就发展什么业务，人才版图决定业务版图。如果企业家在业务版图、组织版图、人才版图中，只能三选一，那就选人才版图吧。 

　　就人力资源管理学科自身的发展阶段而言，历经人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理，也逐渐发展到了人才管理阶段。不再是HumanResourceManagement的概念了，而是TalentManagement。这或许是管理蓝领工人和知识型员工的本质不同。蓝领工人或许还可以称为生产要素，借此不断优化投入产出效率，但知识型员工是与企业家类似的异质性人才，不再是提高效率，优秀人才的效能不是提高了多少百分比，而是这项业务的有或无、业绩翻几倍的问题。所谓“千军易得，一将难求”。 

　　就像贾跃亭说的，Leader定生死，一把手决定成败——“对一个人、一个团队最大的影响往往来自这个团队的负责人，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素；他才是决定一个团队状态、员工敬业的最核心影响要素。一个部门换一个领导，同样一批员工，做出的成绩可能截然相反。Leader定生死！” 

　　在互联网时代，一切回到人才、服务于人才，给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。 

　　不再是传统的“战略决定组织，组织决定人才”，而是“愿景驱动人才，人才驱动战略”，甚至在某种意义上，逻辑就是反着来的：人才决定战略。 

　　在中国情境下，重仓人才还有着本土特色。随着外资企业、传统产业这么多年的发展，形成了一批正值当打之年的、富余的职业经理人阶层，他们或多或少地遇到了职业发展的天花板，又眼见着新生代企业的蓬勃发展，跃跃欲试想建立自己的事业。近几年，股权激励、合伙人制度的兴起就与之有关。这亟须企业家以更广的胸襟、更高的管理能力，搭建更为灵活的绩效管理平台，使英雄真正有用武之地。 

　　基于信息社会，而非基于传统的产业分工；基于产融互动，以始为终，而非基于现有的资源与能力；基于重仓人才，从战略决定组织，到人才反哺战略，是我们在研究乐视过程中感悟到的新的战略前提。未必正确，也未必具有普适性，但我们相信，管理学的又一次春天正发生在互联网时代的中国。 

　　我们在乐视这类弄潮儿的身上，能够感受到湿漉漉的时代的潮涌。通过持续跟踪与研究当下的管理之变，提出新的假设，我们也许可以建立起当前有用而最终普遍适用的理论的某些部分。 

　　研究战略问题的有趣之处在于，战略的好坏与战略的输赢有时完全是两码事儿。好战略未必能确保成功，成功的战略未必高明，这恰恰是生活的可爱之处，同时又使得战略学的研究更要遵循逻辑理性。 

　　目前，乐视的“生态化反”最终能否实现，仍未可知。持乐观态度者认为乐视的未来就像“荷塘效应”：假设第一天，池塘里有一片荷叶，一天后新长出两片，两天后新长出四片，可一直到第47天，池塘里依然只有不到四分之一的地方被覆盖，但到第48天，荷叶就掩盖了一半池塘，第49天的时候，荷叶会掩盖整个池塘。 

　　不管未来乐视的成败如何，这份舍我其谁、敢当人先的勇气和胆魄，构建生态的战略立意，以及这场大级别的产融跋涉，都足够让我们给贾跃亭及乐视人一份敬意。 

　　到现在为止，乐视涉猎的所有领域，几乎没有一个已经建立起深厚的壁垒，使对手无法超越。乐视的生态战略还未被证实，但只要这个故事未被证伪，企业家和投资者就能够一直生活在对未来的构想与预期中。 

　　这也许是这个时代最令人着迷的地方。 

作者简介

江涛 和君管理研究院研究员，专注于企业战略和商业模式。对海尔、尚品宅配、科通芯城、房多多、链家、彩生活等数十个企业进行过深入研究。曾任《商业评论》栏目主编、《管理学家》编辑总监。邮箱：jiangtao1@hejun.com。

 


 

丛龙峰 南开大学管理学博士，和君商学首席管理学家，和君管理研究院院长，国家中小企业协会“专精特新产业联盟”业主学习与成长委员会主任，专注于组织管理、人力资源、企业文化方面的研究与咨询工作。曾任核心期刊《中国人力资源开发》（管理创新版）执行主编。邮箱：conglongfeng@hejun.com。

 




目录
序言 我们是否要重新思考战略了 

第一章 乐视的生态战略和产业雄心 

乐视到底是谁？ 

互联网时代的“方程组”利润模式 

从业绩看“生态化反” 

生态战略的背后及未来挑战 

对话 

战略思维有三种，乐视选了最难的路——专访乐视控股战略管理副总裁阿木 

第二章 从0到1，从1到N 

西伯尔，乐视的前尘往事 

打造“影视剧互联网发行门户” 

从内容为王到“四位一体” 

拓展生态版图，谋求生态化反 

附录 

乐视大事记：2004~2016 

第三章 这几年贾跃亭到底说了什么？ 

生态与协同：下个时代是互联网生态时代 

战略与决策：董事会制定不出伟大战略 

组织与激励：打破组织边界是跨界核心 

产品与消费观：不为硬件买单 

创新与颠覆：99%的人不看好的事情，才有可能成就颠覆 

资本与融资：公司方向不能由基金来决定 

中国与全球化 ：中国互联网公司要抓住时间窗口 

第四章 资本战略的天时与地利 

千亿市值，资本市场是怎么理解的？ 

乐视财技之七种武器 

从乐视看产融互动的打法 

富有中国特色的资本故事 

第五章 争到最后，争的就是人才 

始于人才战，终于人才战 

离经叛道的人聚在了一起 

生态型战略更需生态型组织 

基于人才的“协同化反” 

贾跃亭=乐视？ 

对话 

我们倡导狮狼文化——专访乐视控股人力资源副总裁蒋晓琳 

附录 

这些年，乐视追到的大咖 

第六章 如果有一天乐视失败，我们还会谈起 

BAT的盛宴下，冲出封锁线 

作为颠覆者的挑战 

成败转头空，几度夕阳红 

内容摘要
　　

　　一个上市时只有2.38亿年营收的小公司，缘何在短短几年内发展成庞大的“乐视生态”，一度成为中国创业板的旗帜？
　　一个做网络视频业务起家的企业，为何进入电视、手机、汽车等众多领域，与三星、苹果、特斯拉等巨头正面对峙？
　　乐视是一个谜，时而万人追捧，时而百千质问，无论喜不喜欢它，都无法忽视它的存在。
　　到底是什么在推动乐视飞速增长？乐视有没有产生“生态化反”？乐视这样一个新物种的生长，昭示了哪些未来之光？或者，像有些舆论所质疑的，乐视是“下一个德隆”，甚至是“庞氏骗局”？
　　如何正确看乐视？我们试图揭开谜底。
　　历经半年调研，采访乐视创始人贾跃亭、战略管理副总裁阿木、人力资源副总裁蒋晓琳等核心高管，以及多位第三方人士，从产业、战略、资本、组织及历史成因等多角度剖析乐视，解读乐视成长的底层逻辑，揭示企业超常发展的独特密码。
　　
　　



主编推荐
　　

是庞氏骗局还是开宗立派？是成长的阵痛还是泡沫破灭的前兆？一度被看作“中国创业板旗帜”的乐视最近陷入欠款风波，质疑声不断，更有媒体将其类比为当年的德隆，直指其“烧钱模式”与“生态化反”战略。

 


　　

 

《新物种乐视》一书聚焦乐视，资深媒体人与管理学家联手，跟踪调研乐视半年，从生态战略、资本运作、人才及组织打法三个方面对乐视进行了深度系统剖析，从理论与实战两个层面，解读乐视的打法、玩法，以及给行业带来的启示与可能；同时从近百万字的文字资料中，总结整理了一手的贾跃亭语录，让人们直观了解这位互联网“枭雄”的思想与思考。

 


　　

 

短短几年时间，从销售额2亿到200亿，乐视做对了什么，又有怎样的危机？知名学者陈春花、张黎以及和君集团创始人王明夫、乐视联合创始人刘弘等倾力推荐。

 


　　



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