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经营的本质：世界500强企业危机自救启示录

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山西太原
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作者（日）小板桥太郎

出版社中华工商联合出版社

ISBN9787515827339

出版时间2019-06

装帧平装

开本其他

定价48元

货号9825252

上书时间2024-12-11

A365书库

八年老店
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品相描述：全新
商品描述
导语摘要
 百年企业步履日渐蹒跚，“不沉巨舰”满身锈迹斑斑，倾覆在即！
六人组临危受命，但是，路在何方？
川村隆、三好崇司、八丁地隆、中西宏明、森和广、高桥直也六人决策组以非常的勇气重构日立决策机制，削减费用、重组产业，以壮士断腕的决心舍弃了拖累企业前进的传统产业，形成社会创新事业的大视野。
电视、汽车、电梯、医疗器械、水处理系统、化工材料、挖掘机、起重机、证券、投行、物联网、大数据、AI……一个企业的产业几乎囊括一个城市的方方面面，甚至围绕一个公司形成了一座城市。这就是重生后的日立。
本书解密日立实现“巨象转身”的2000个日夜，将日立变革六人组的鲜活形象立体呈现，告诉你百年世界500强企业屹立不倒的关键所在！

作者简介
小板桥太郎（こいたばし·たろう）1966年生于东京,1991年立教大学文学院史学专业毕业，入职日本经济新闻社,先后在整理部、社会部、产业部、日经商业编辑委员会工作过，现任日本经济新闻社企业报道部、编辑部主任；记者时代负责过汽车、游戏、能源、电机、通信等方面新闻报道。译者简介刘建男，女，（1978年至今），长春师范大学外语学院日语专业教师，副教授，长期从事日语教育工作，先后出版了《日语阅读》、《日语能力考试全攻略》等书，翻译出版了《开始低碳生活——保护水和绿色》等学生用环保书。主要研究方向为日本语言和文化，发表论文多篇，作为主持人承担着4项省级课题。

目录
 *章 69岁，再次披挂上阵 / 001 久违23 年的*营业额 / 005 袭击日立的金融危机浪潮 / 009 “川村隆，回到日立公司吧！” / 012 庄山和川村隆，不同的性格 / 015 直言不讳的第二个人 / 019 六人决策小组形成 / 021 支撑川村隆的“寅次郎”信念 / 024 第二章 “不沉之舰”的黄昏 / 027 失去竞争力的日本联合大企业 / 031 “不幸运”的社长——古川一夫 / 037 被质疑的新生日立 / 040 “替换产业”的难题 / 043 汽车事业部赤字过大 / 047 第三章 白手起家的管理层 / 053 阻碍100% 子公司化的“日立时间” / 057 来自子公司的抱怨 / 060 寻求公司成长的原型 / 064 横向联合，实现节能50% / 067 *的难关——改革效率低下的营业部门 / 069 接下来的难题是财政急速恶化 / 073 每股230 日元的股价实在是太低了 / 076 在投资人一片责难声中改变的管理层 / 082 第四章 “三大家”的脱胎换骨 / 085 自主权迥异的公司内部等级制 / 092 合作公司社长们的改变 / 095 提出自主独立想法的“三大家” / 098 致力于吞并日立金属的川村隆 / 102 “希望可以成为公司的副社长” / 105 日立金属和日立电线，因缘际会的邂逅 / 109 第五章 铁腕中西宏明的凯旋 / 113 一度想退出社长的比赛 / 117 持续赤字的北美HDD 事业 / 120 “我是迈拓公司*讨人嫌的家伙” / 123 日立GST 获1900 亿日元的销售利润 / 126 第六章 基础设施出口的领军者 / 131 老朽化的英国铁路 / 136 在英国车辆订单上惨败 / 139 英国海军出身的日立英国雇员 / 142 来自英国首相的赞赏 / 145 二·二六事件 / 149 “通过日本制造” / 152 第七章 全球化从网罗人才开始 / 155 *的管理体制 / 159 破例的“女性录用承诺” / 167 畅所欲言的董事会 / 170 转型成功的日立数据系统 / 174 开拓新兴国家的先头部队——日立建机 / 178 构建二十五万人的集团数据库 / 183 第八章 日立下一代接班人 / 187 东原敏昭带领下的日立工业设备技术公司 / 192 马尔代夫的海洋深层水 / 196 尾声 / 201 

内容摘要
百年企业步履日渐蹒跚，“不沉巨舰”满身锈迹斑斑，倾覆在即！六人组临危受命，但是，路在何方？川村隆、三好崇司、八丁地隆、中西宏明、森和广、高桥直也六人决策组以很好的勇气重构日立决策机制，削减费用、重组产业，以壮士断腕的决心舍弃了拖累企业前进的传统产业，形成社会创新事业的大视野。电视、汽车、电梯、医疗器械、水处理系统、化工材料、挖掘机、起重机、证券、投行、物联网、大数据、AI……一个企业的产业几乎囊括一个城市的方方面面，甚至围绕一个公司形成了一座城市。这就是重生后的日立。本书解密日立实现“巨象转身”的2000个日夜，将日立变革六人组的鲜活形象立体呈现，告诉你百年世界500强企业屹立不倒的关键所在！

主编推荐
 日立从一个小小的矿山电机修理所，一步步成长为产品遍布各种领域的世界500强“巨无霸”，从落后于时代，年度*赤字达7873亿日元，到2000天再起高峰，成就超90000亿日元奇迹。 社会创新成为世界500强企业的救命稻草！ 百年企业沉痼难去，六人小组“痛下辣手”，革旧出新，旧貌换新颜，社会创新事业成为日立航天级发动机，从此一飞冲天！ 

精彩内容
 *章 69岁，再次披挂上阵 从位于东京都JR（日本铁路公司）御茶水站的圣桥口出来往左走，沿着神田川走下去有个坡路，曾经侍奉过德川三代将军的旗本武士、铃木淡路守的府邸就在这里，因此此坡被称作“淡路坡”。因为与横穿汤岛教堂前的昌平坡平行，又被叫作“相生坡”。日立公司东京总部御茶水大楼就坐落在这个坡路的中间位置。 在御茶水站前的圣桥口，有1983年修建的原日立总公司大楼。这也是茨城县日立市名字的由来。随着日本工业的发展，象征日本制造业的日立总公司大楼在2003年被出售。2004年日立公司作为租借企业入驻了东京站丸之内北口的日本生命丸之内大楼。虽说御茶水的日立总公司大楼在2010年解体，但在御茶水站附近，还保留着几处以前日立的办公室。东御茶水大楼也是其中的一处。 覆盖着浅灰色人工大理石的东御茶水大楼，是一栋人们路过也容易忽视的朴素建筑。由于是租来的大楼，也没有“HITACHI”字样的广告牌。尽管外表看是如此普通的办公楼，在其第二层也有能容纳两三百人的大会议室，日立公司每年两次的集团预算会议就在这里召开。不仅如此，日立公司很早就开始在这里会见各种新闻媒体和众多分析家。 没有什么比这个会议室更能见证日立公司的兴衰了！ 久违23年的*营业额 下午四点左右，由日立公司执行副社长中村丰明等三人负责召开2013年度公司结算报告说明会，新闻记者和证券分析师蜂拥而至，*终人数近二百人。站在台上的日立执行副社长中村丰明依据幻灯片上的资料，缓慢地读出2013年度的业绩成果，这些资料已经派发给所有到场者。 原本就态度温和的中村董事，表情比平时更加和缓，注视着听众，开始了决算说明。 “那么，接下来我将公布2013年度的业绩。首先营业额为9兆6162亿日元，同期增长6%，比预期高出2%；营业收益5328亿日元，同比增加1107亿日元，比预期增加228亿日元。2013年度再创过去23年营业额的*纪录。” 2013年，日立刷新了23年来的*利润业绩。结算说明之后，中村丰明又继续说明公司各产业情况。很显然，这艘濒临沉没的巨轮——日立已经复活了。这一时刻，这一点无论在任何人眼中，都毋庸置疑。 图1-1　合并*终利润的提高[1] “日立股票要有大波动啊！” 2009年2月2日，星期一，早晨的东京证券交易所陷入一片混乱之中。开盘之前，日立公司股票的大批量订单蜂拥而至。上午开盘后一个小时交易价格仍不稳定。*终，日立股价下跌了19%，以239日元收盘创造了28年零9个月的*价格。 日立公司在前一个交易日后下调了2009年3月期的合并业绩的预测，*终公布的利润额为7000亿日元的赤字。 “2008年11月以后，经营环境遭遇的恶化，不得不做出相应的调整，缩小了市场份额。”当时的执行社长古川一夫（后为独立行政法人的新能源·产业技术综合开发机构理事长）会见记者时咬着嘴唇露出一副痛苦的表情解释道。 不仅原本持续赤字的超薄电视等民生家电部门的营业额下降超过1000亿日元，作为新兴支柱产业的汽车制造等部门收入也大幅下降。受到LSI（大规模集成电路）市场状况恶化的直接影响，子公司瑞萨科技以接近2000亿日元的赤字给了*终利润以沉重一击。由于要计算上未来税收减轻后预估的税金资产，会计上计算的税金费用比预想增加了2300亿日元。 这时候，社长古川和常务董事长庄山悦彦以高达1500亿日元的裁员费作担保，裁减以汽车制造和数码电子、家电部门为中心的7000员工（含人员调换），削减了2000亿日元的成本，并且将材料费等流动费用压缩在了3000亿日元之内。原以为摆脱了危机，然而，一个月后事态更加恶化了。 3月16日，日立公司在东御茶水大楼紧急召开了记者见面会，公布了常务董事长庄山悦彦辞去董事长一职、古川社长担任副董事长的消息。同时，主席台中央坐着一位很多人并不熟悉的先生，那是将于4月1日就职执行董事长兼社长的川村隆。 “川村隆先生是谁？” 日立雷霆般替换董事长的报道在第二天早报的显眼位置刊出，记者们到处在网络上搜索川村隆的报道。川村隆先生那时已经是69岁高龄了。 袭击日立的金融危机浪潮 距川村隆站在社长换任主席台上的半年前： 2008年9月15日，星期一。那天，川村隆像往常一样在位于东京饭田桥的日立麦克赛尔的办公室上班。2003年3月川村隆退任日立公司副社长，任子公司日立软件工业技术董事长兼执行董事三年，此后任日立麦克赛尔和日立软件工业技术的董事长。 整个上午电视台都在播放美国传来的新闻。这一天，美国大型投资银行雷曼兄弟根据联邦破产法第11章申请破产保护，引发了一场全球金融危机。这就是所谓的“雷曼冲击”。 2007年以表面化的美国住宅按揭贷款问题为开端，股市、债券、土地等多领域的资产价值开始暴跌，给雷曼兄弟持有的发行债券和投资信托金融机构带来了巨大的直接冲击。再加上美国议会和政府对这一情况应对迟缓，导致民众对美国经济不安的担忧扩大，引发了世界金融危机的连锁反应。 日经指数股票平均股价暴跌，平均股价从9月12日星期五收盘价的1万2214日元到10月28日下午1点已经跌至6000日元，创造了自1982年10月以来的*股价纪录。 然而，此时的川村隆并没有意识到，在2009年1月即将公布的日立公司合并*终赤字达到制造业历史*的7000亿日元，由此导致2009年3月将下达到自己的任命书，让自己重新组建日立。 日立麦克赛尔的业务涉及录音磁带和录像磁带等磁性录音带制造，以及CD、DVD等光盘销售。40岁以上的人的脑海里大概还残留着关于录音磁带的牌子的记忆吧。1961年，凭借现在流行的液晶面板等技术成为*企业的日东电工所属的干电池、磁带部门已经独立发展，1964年成为日立的子公司。 日立公司每年3月和9月都将总公司的员工和集团公司的精英们聚集起来，召开历时数天的预算会议。 聚集在东御茶水大楼二层的数十名子公司精英们的话题依旧是星期一新闻中的内容。 “哪个部门状况都一样，糟糕透了。” “金融界虽说现在手忙脚乱，但是不会波及制造业吧。” 这时候，日立公司持有半数以上的股票，其他股票则分别被掌握在从金属材料到建筑机械、信息甚至汽车零部件等领域的20多家公司手中。这些公司以及附属子公司的主要精英聚集在此商讨对策，虽然这些公司受雷曼兄弟倒闭冲击预计到订单会减少，但程度如何难以预估。 川村隆所在的日立麦克赛尔公司的订单开始受到影响是在那次事件之后。公司利润的支柱产业不仅仅是光盘和干电池等面向一般消费者的产品，还有面向其他公司的麦克赛尔计算机终端设备，这部分的订单也急剧减少。 计算机终端设备的服务对象为企业、行政机关、图书馆，为其储存庞大的资料。这些原始资料虽然重要，但不是急用的东西，在行业不景气的情况下，被推迟上传也是正常的。 “日立大崩溃”*波来临是在2007年11月，表现在转变结构的计算机硬盘驱动器（HDD）和等离子电视、液晶电视等数码家电行业。当时的日立公司在前社长庄山时代就因被韩国和中国制造商追上而烦恼着，将生产重心移向了信息通信系统和社会基础设施、汽车器械等行业，其中汽车器械的下滑速度*为明显。 “川村隆，回到日立公司吧！” 日立公司生产的汽车器械是指燃料喷射系统等引擎周围的控制仪器和制动器，包括转向系统、悬架系统等。通常成品车工厂会在三个月之前预测想要什么样的零件，零件制造商将这些零件备好，并向代理商发货。 但是，来自成品车工厂的订单确认是在交货前一个月。也就是说，从可能订货到正式接到订单的2个月时间里，对于零件生产商来说是有风险的，这风险直接冲击了日立公司。9月份就已经生产出大量零部件的汽车生产商到11月份正式接收的订单仅为预计的7成，*糟糕的时候订单甚至缩减了一半。 日立公司的危机就在眼前却还不自知。虽然在10月30日公布的2009年3月同期业绩预测营业额从当初预期的11兆1000亿日元减少为10兆9000亿日元，却将利润从3800亿日元增加到4100亿元，将业绩向利好的方向预测和修改。 诚然，欧美国家中央银行大规模的资金供给和利率下调多少缓和了“雷曼冲击”，也有公司乐观地认为这次金融危机“对制造业的影响是有限的”。 但是作为汽车零部件事业的领头羊，日立需要的是能够听到各种声音。 2008年12月19日，川村隆69岁的生日，他在和家人一起庆祝生日之余，对日立公司业绩的恶化也深感担忧。只是，马上到退休的日子了，对于川村隆来说，日立的危机也许是别人的事情了。 刚过了新年的1月30日，日立公司预测2009年3月期的合并决算*终利润将超过7000亿日元的亏损，*终公布的赤字达到了7873亿日元。 2月，日立董事长庄山、社长古川发表了渡过危机的体制改革意见。但是，在3月的*周，川村隆的办公室接到了庄山的电话。川村隆当时不在办公室，他回到家后给庄山回了电话。庄山说：“董事会希望你能够接任下一任社长，再次回到日立可以吗？” 川村隆对这个突然而至的请求一时无法回答，庄山的来电是不是只是征询自己经营重建的建议呢？川村隆没有立即答应对方：“请容许我再考虑一下。” 川村隆在回复庄山前，和几个朋友通了电话，跟他们谈了自己的苦恼——是否要接任社长这一职位。和川村隆共事的人都知道川村隆是一个理智的人，遇事沉稳，当机立断，不是有事找人商量的人。每次开会都在一个规定时间内结束，讨厌反复商量、扯皮争吵。朋友们的回答是否定的：“*终赤字不是已经7000亿日元了吗？”“不要晚节不保，还是不要做的好啊。” 川村隆的住所在东京都武藏野市，那里的公园还遗留了武藏野的原生树林，三月上旬天气还冷，川村隆在树林里边漫步边思考着。 庄山和川村隆，不同的性格 川村隆，1939年12月19日出生于北海道函馆市，后来搬到离札幌市冈山公园很近的住宅区。川村隆的父亲在札幌西高等学校执教，后来成为北海道大学的教授。川村隆考进了札幌西高中，18岁考上东京大学工程学院，离开了札幌。 1961年夏，日本国内刚刚经历“安保斗争”不久，川村隆和五六位电气工程专业的学生一起去位于茨城县日立市的日立公司参观学习。在这一年，坂本九发行了名曲《昂首向前走》，加加林成功地乘坐宇宙飞船绕地球飞行一周。时代虽然不安定，日本经济却开始走向了复苏的道路。 在日立工厂巨大的发电设备被破坏的第二年，川村隆决定进入日立公司。三十年后的1992年，川村隆成为日立工厂的厂长。厂长并不是微不足道的，这个头衔在日立有很大意义，有人说厂长比日立市长甚至是茨城县知事[2]都要大。 1910年，小平浪平建立了久原矿业日立矿山附属的电机修理工厂，即日立公司的前身，1920年，日立公司脱离久原矿业日立矿山独立。 在日立，除了日立工厂，日立公司还有很多实业工厂。 神奈川工厂（神奈川县秦野市）：主业是信息通信系统。 水户工厂（茨城县石冈市，1994年由胜田市和那珂湊市合并）：主业是电梯。 大御工厂（茨城县日立市）：主业是信息控制系统。 佐和工厂（茨城县石冈市）：主业是汽车设备。 栃木工厂（栃木县栃木市）：主业是室内空调和冰箱等白色家电。 “齐心协力、爱岗敬业、求实创新”，等口号时时铭刻在工人的心中。这些激励工人的标语和口号在日立工厂更是随处可见，已经深入人心。与这些实业工厂相比，日立工厂是一个特殊的存在！ 2014年2月，日立公司将火力发电设备事业重组进三菱重工，日立工厂（全称为日立制作所电力系统公司日立业务所）将三菱重工的长崎、高砂（兵库）、横滨三个工厂合并。三菱、日立强强联手，日立公司的出资比例是35%，四个工厂成了三菱重工的附属子公司。推进这个重组进程的是时任日立工厂厂长的川村隆，川村隆之后，是2010年就职社长的中西宏明。 总之，日立工厂是个的存在，如果想成为日立公司的社长，必须要担任过日立工厂的厂长，可见日立工厂厂长的地位非同一般。 我们不知道川村隆是否意识到自己会成为日立的社长。“社长就像‘机关’一样，那个时候只是需要有个人来操纵着前进的方向而已，不是我自己想成为或应该成为那样。”川村隆说。 川村隆在担任厂长三年后，1995年6月升任公司董事和电力综合营业本部长，1997年更是顺利地就任了常务董事和电力事业本部长。1999年，日立公司的第六任社长金井务指定庄山担任第七任社长。同年，川村隆从常务升到副社长。金井务任职到1999年，担任了八年的社长。回顾一下历任社长的任期，三田胜茂是十年，吉山博吉是十年，驹井健一郎是十年，仓田主税是十四年，创立者小平浪平是十八年。庄山如果也是一样的八到十年任期（结果担任了七年社长就退任了）的话，川村隆是没有担任社长的机会的。因为适龄期和社长更替的时点不吻合的话是不能就任社长的。 暂且不说川村隆和庄山二人的经营手法，他们的性格都是相反的。川村隆沉着冷静，庄山大刀阔斧。庄山经常对周围的人透露出“其实川村隆更能胜任社长一职”这样的想法。一切都恰逢时机，就好像川村隆说的“在那个时候，那个时代需要的人”。 2003年4月，川村隆卸任了日立总公司的副社长。1999年到2003年，川村隆担任副社长期间，日立的业绩大大提升。利润*时达到1043亿日元（2001年3月期），在第二年的合并结算中，2001财年，日立出现了4838亿日元的*终赤字。 2003年6月，川村隆调任日立软件工业技术董事长兼理执行董事，之后，任日立麦克赛尔公司的董事长，2007年卸任日立总公司的董事。川村隆也好，周围的人也罢，再想让川村隆带着日立公司拼搏是不可能的了。 不知什么时候，武藏野的杂树林注入一道春天的阳光。在调任子公司的四年里，在外人看来，日立是一个可怕的存在，川村隆深切痛恨大公司的决定迟缓。“如果站在外人的角度来看日立，还是从日立辞职比较好。”川村隆一直被这些想法左右着。第二天，川村隆作出了决定，他马上回复了庄山，答案是“好的”。 直言不讳的第二个人 对于日立公司的现状，庄山和三位原副社长通了电话，在川村隆答复担任社长一职的时候，庄山也接到了刚从北美出差回来还在成田机场的三好崇司的电话。三好崇司，1970年毕业于京都大学经济学院，进入日立公司后在信息事业部从事计算机相关事业，曾任日立公司笔记本电脑和半导体部门的财务总监。2007年，三好崇司退任时正担任子公司日立系统服务的执行社长，对庄山提议他回来就任公司的副社长一事，三好很惊讶。“日立改革有哪些成员参与其中呢？”三好问。“现在说还为时尚早，不过也没关系，因为这次成员可以畅所欲言。”对庄山的询问三好也并未立即给予答复。“在两年内对我进行两次人事变动，合适吗？”被三好挂了电话后，庄山极不痛快。三好出身于兵库县，带着关西腔直言不讳的说话方式，是庄山*不喜欢的，本来想再说点什么，但他忍住了。为重建日立GST公司，6月三好作为董事长被派去北美圣何塞的办事处。日立GST是2002年收购日立的HDD部门和美国IBM相关实业发展起来的公司，但是自创立以来赤字不断。三好被任命为董事长对其进行重新整顿。 事实上，在川村隆之后担任社长的中西宏明曾经对日立GST进行过改革。2005年之后，历经三年的GST再建改革为之后日立总公司的重建起了重要的铺垫作用，后面章节再做介绍。 2008年4月，三好被召回日本，担任了主要面对日本国内中小企业的IT系统构建的上市子公司——日立系统服务（现日立解决方案公司）的社长。该公司与日立软件工业技术公司合并，2004年上市成为新公司。顾客层以日本的中小企业为主，氛围和以大公司为主要对象的日立总公司大不相同。公司高层中只有两三个人是日立总公司元老级别。 三好认为日立公司应该从国际化的视野下考虑问题，强化对有关顾客提案的实施力度。 三好频繁地深入东京、大阪和名古屋的子公司，与那里年轻的职员们喝酒畅谈，鼓励年轻人为公司奉献全部。 下一章本应详细讲述2002年三好从半导体事业部转到财务部任部长和庄山提出第二次中期计划立案的相关内容。这些提案旨在推进公司精简、人员更替，但因为公司内部阻碍重重，*终这些提案都未能通过。 对于庄山的请求，三好也考虑了很多，毕竟自己不年轻了。调整自己的状态，给自己三年的时间，再与日立一起前进。第二天三好给了庄山肯定的回答。 六人决策小组形成 3月13日一早，日立公司的智囊团——日立综合计划研究所（日立总研）所长八丁地隆被叫到了庄山的办公室。日立总研位于东京的秋叶原，当时八丁地隆兼任总公司*环境战略负责人，所以每周几次会去日本生命丸之内大楼25层办公室办公。这天，正好他在丸之内大楼有个会议。 “现状不容乐观啊，能否再次出任副社长一职？”庄山问了八丁地隆同样的问题。 八丁地隆出生在长野县饭田市。1970年一桥大学商学院毕业后进入日立公司。先后在以计算机业务为核心的总公司企划室和日立总研工作，后担任过信息通信系统小组的首席运营官兼*技术负责人（CTO）。2007年担任负责法律事务及公关事务的副社长，后调任日立总研的所长。 “我知道了。” 八丁地隆作为公司职员，不论给予怎样的任免命令，始终坚信事在人为。 “*近发生了很多事情啊！” 八丁地隆揣度着庄山的心思：会任命谁当社长呢？领导层有什么改变呢？ 八丁地隆星期五从庄山那里接到副社长的任命。周末，因为公司宣传部门要准备社长交接的记者见面会，所以他被秘密地通告了新的领导成员。 3月16日，周一。东京证券交易所开盘4个小时后，川村隆和董事长庄山、社长古川一起站在御茶水大楼的台子上。2月，丰田汽车公司宣布66岁的渡边捷昭社长的接任者为52岁的丰田章男之后，日立公司也成为媒体关注的焦点，69岁的川村隆接任62岁的古川任社长一职。 “时光倒流了吗？” “将日立托付给上了年纪的人，日立没人了吗？” 面对媒体的质疑，川村隆并不介意。他只对庄山提出了一个要求：“请允许我同时担任一年的社长兼执行董事长。现在是关键时刻，速度决定一切。23人的专务和常务不再参与决策会议，重要决定由我们6人决定。” 新体制执行后不久，在4月1日的经营会议上，川村隆集中宣布了其他五位副社长的任命。他们是从子公司回来的三好崇司、八丁地隆，重建了HDD子公司后2月被任命为副社长的中西宏明，4月1日从信息通信系统事业负责人升职的高桥直也，营业部门主管森和广。 六个人在日立改革中大致的角色分配是： 川村隆：总指挥 三好崇司：负责销售改革、财务、团队经营 八丁地隆：负责销售企划、法律事务、对外宣传、投资者关系管理、人事 中西宏明：负责电力、基础设施、建造事业 森和广：负责销售和国际事务 高桥直也：负责信息事业、研究开发 *先被媒体讨论的是川村隆、三好崇司、八丁地隆三个人。三个人的名字中碰巧都有“TAKASHI”，有“高”的意思。虽然媒体开玩笑称为“三高”、“浪高”，但三人的性格却大不相同。 如果三好崇司是“动”，那么八丁地隆可以用“静”来形容了。性格开朗的三好崇司带着关西腔走访了半导体和计算机等部门。正因为如此，他理解这些事业部门人员的心情。虽然他说话直接，但为人宽厚。日立对上市子公司的100%控股和日立金属、日立电线这些独立色彩很强的子公司的强力融合、团队重组等，都有赖于三好的人际关系。 1997年以来，八丁地隆在日立总研工作了几十年，专注于日立团队的调查研究。虽说是调研但更接近实地考察，他走访日本各地的日立事务所

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