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小书大智慧管理丛书：70个实用决策模型

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山西太原
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作者【英】詹姆士·麦克格拉斯 著,彭秉策,范成伦 译

出版社湖南科技出版社

ISBN9787571008307

出版时间2021-01

装帧平装

开本32开

定价45元

货号31120820

上书时间2024-11-03

A365书库

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商品描述
作者简介

詹姆斯·麦克格拉斯（James McGrath）是一名注册会计师，有超过25年的公共和私营部门工作经验，曾在工业、地方政府、管理咨询和高等教育领域分别担任会计师、财务总监、经理和硕士导师。

詹姆斯于1998年加入英格兰中部，担任教育和职业发展硕士课程主任。他曾在伯明翰攻读博士学位，并撰写有关教育管理和领导力的博士。

詹姆斯与人合著了五部作品，其中《101条管理理论》（The Little Book of Big Management Theories）获得了CMI（英国皇家特许管理协会）2015年度管理图书“实用经理”类金奖。



目录
第一章 决策原则
  简介
  模型1 汤森德决策规则(前11大模型)
  模型2 麦克纳马拉谬论：决策者忽略的重要信息(前大模型)
  模型3 在决策中使用定量(硬)和定性(软)数据
  模型4 克雷纳和克里斯滕森：后果模型
  模型5 坦南鲍姆和施密特：决策连续体
  模型6 罗杰斯和布伦科：快速决策模型
  模型7 认知映射：理解同事如何思考
  模型8 隐性知识与决策
  模型9 标准决策模型
  总结
第二章 在决策中使用数据
  简介
  模型10 帕累托法则和“至关重要的少数”(前11大模型)
  模型11 勒温的力场分析：支持和反对一个决策
  模型12 情景分析以及规划可能的未来
  模型13 德尔菲预测以及如何加强预测
  模型14 约翰逊、斯科尔斯和惠廷顿：映射利益相关者的反应(前11大模型)
  模型15 伊根的影子模型：处理决策的政治
  模型16 SCAMPER模型与创新解决方案
  模型17 德·博诺的六顶思考帽模型：不同视角
  总结
第三章 提高决策能力
  简介
  模型18 艾森豪威尔原则与决策授权(前11大模型)
  模型19 反馈和批评连续体
  模型20 学会跳出框框思考
  模型21 戈尔曼：利用情商做出更好的决策
  模型22 戈沙尔和布鲁赫：挽救你的工作
  总结
第四章 关于你自己的决策模型
  简介
  模型23 克里斯滕森的幸福生活战略
  模型24 处理好过往经历：烦恼和成功
  模型25 处理两难困境
  模型26 伦理决策
  模型27 马斯洛的需求、愿望和梦想层次
  模型28 米哈里·契克森米哈赖的心流模型和处于专注状态的工作乐趣
  模型29 乔哈里视窗：个性指南
  模型30 管理不切实际的期望(前11大模型)
  模型31 你的风险偏好
  模型32 决定何时弃船而逃
  总结
第五章 关于他人的决策模型
  简介
  模型33 如何选择默认管理风格
  模型34 确定你是管理者还是领导者
  模型35 关于任命的决策
  模型36 戈菲和琼斯：凭什么由你来领导
  模型37 赫塞和布兰查德：情境领导模型(前11大模型)
  模型38 曼佐尼和巴苏克斯：管理者如何让员工注定失败
  模型39 丹塞罗、格伦和哈加：管理者如何培养员工以取得成功
  模型40 赫茨伯格的激励与保健理论：选择正确的胡萝卜
  模型41 反馈三明治：传递负面反馈
  模型42 麦格雷戈的高效团队和无效团队特征
  模型43 路易兹的四个约定——正直行事
  总结
第六章 战略和市场决策模型
  简介
  模型44 标准产品生命周期模型
  模型45 长尾市场模型
  模型46 鸿沟市场模型
  模型47 米尔格拉姆六度分离模型
  模型48 金和莫博涅的蓝海战略
  模型49 离岸外包核心活动
  模型50 摩尔的排头兵模型(前11大模型)
  模型51 波士顿咨询集团矩阵法
  总结
第七章 组织威胁分析
  简介
  模型52 优势、劣势、机会和威胁(SWOT)模型(前大模型)
  模型53 政治、经济、社会和技术(DEST)模型
  模型54 未爆炸弹模型：未知和不可预见的主要威胁
  模型55 塔勒布：黑天鹅模型和未知威胁
  模型56 “黑盒”模型
  总结
第八章 财务和统计模型
  简介
  模型57 风险一回报分析
  模型58 卡普兰和诺顿：平衡计分卡
  模型59 贴现现金流(I)CF)：计算未来回报的当前价值(前11大模型)
  模型60 成本效益分析：考虑非财务因素
  模型61 盈亏平衡分析：了解能否降价销售
  模型62 差距分析：缩小预测与目标之间的差距
  模型63 零基预算法：合理削减预算
  总结
第九章如何成功实施决策
  简介
  模型64 朗德的TRAP模型
  模型65 约翰逊项目管理三原则
  模型66 休哈特的计划、实施、检查、行动(PDcA)执行模型(前11大模型)
  模型67 奥兰德拉和瑞森：瑞士奶酪模型以及如何阻止问题恶化
  模型68 设定可实现的SMART目标
  模型69 金伟灿和勒妮·莫博涅引爆点领导法：如何避免执行问题
  模型70 库伯莱德和斯里瓦斯塔瓦的肯定式探询(AI)模型和正能量
  总结
  个性特征与决策
  前11大模型
结语
致谢

内容摘要
本书为《小书大智慧管理丛书》的一本，精选了70个至关重要的决策模型，旨在解决一个问题：提供必要的信息和建议，以提高决策质量。每种理论均用简短的篇幅进行介绍，并就如何运用给出了建议。这意味着只需要喝杯咖啡的工夫，你就可以阅读、理解并准备好使用其中某个模型。全书共9个章节，每一节都有一个模型被提名为“前11大模型”，供你在时间紧迫或面临艰难决策时首先考虑。本书通俗易懂，是高级、中级和初级管理者以及任何渴望成为管理者的人的必读书籍。

主编推荐
★作为一个忙碌的管理者，你需要快速解决日常工作中的问题。本书提供了70个实用的决策模型供你速查速学，涵盖了决策原则、在决策中使用的数据、财务和统计模型、如何成功实施决策等核心内容。系统全面，简明扼要。
★本书将帮助你:做出更明智/更好的决策；成为更高效的管理者；拓展和加深你对各种决策技能的理解；提高你对自己和组织决策环境的理解；采取果断行动，快速有效地解决各种实际管理问题；提高办事能力；增加个人资本和赚钱能力；合理探讨决策时必须考虑的因素，并分析成功决策和不成功决策可能造成的影响；提高可信度，为晋升做好准备；增强你对关键领域的了解和处理复杂决策的信心，提高你在面试中的表现。

精彩内容
 有些决策者优柔寡断，他们会找各种理由来推迟做出最后决策。在此过程中，他们尽可能收集各种信息使事情搁浅。就像嘴里含着骨头的狗，无论如何都不会轻易松口，除非最后别无选择。
相反，有些管理者则喜欢当机立断，毫不犹豫。对那些性格上更为谨慎的员工来说，这些管理者可能会显得非常鲁莽。即使在做重大决策时，他们似乎也只依赖少量信息或仅凭直觉。
“中间派做出的决策才是最好的”，果真如此那就好了，实际上，无论是经验之谈还是实际研究都无法证实这一点。唯一能证实的是，没有什么神奇的公式能确保决策一定成功。
通过积累经验、不断学习以及对组织加深了解，最
终学会以最适合自己的方式做出决策。当然，如果你做出的决策总是漏洞百出，就可能需要重新审视自己的方法或更换工作。假设你是一
名普通管理者，即你的决策中有33％正确，33％错误，剩下的34％无论你做何决策，结果都一样（见模型1），那你的表现还过得去。
不过，我相信你还可以做得更好，而不只是停留在“过得去”。
本章中的模型涉及一些出色的决策原则，把这些基本要求做好，你很快就会发现决策能力有所提高。
然而，对这些原则只停留在纸上谈兵可不行，必须要付诸实践、经常练习并不断反思。我知道你时间有限，但如果可能的话，还是要
试着将尝试过的理论及其结果记录下来。你可以利用本书记录下思考或想法，不需
连篇累牍，也不需高谈阔论——只要记录以下内容即可：＿你做出的关键决策；＿你做出每项决策的原
因；一每项决策带来的结果；一分析为什么会取得相关结果——不管是效果良好的决策，还是完全错误的决策，做好相应分析都很重要
。
如果你每周做一到两项决策并对决策进行反思，很快就能成为一名优秀的决策者。为什么我这么肯定？因为你参与到了深刻的、反思性的学习中，学习中所发现的东西对你来说意义重大，因此会改变你的思维和行为方式。
罗伯特·汤森德是阿维斯出租汽车公司的首席执行官，他撰写的《提升组织》是20世纪70年代销量最大的销售管理类书籍。他在著作中对当时美国的管理实践进行了毫不客气的批判，风趣幽默的背后是多年经验打磨，远见明察的商业头脑。＿不要将你有权做出决策的事情拱手相让，这会让你看起来优柔寡断。一将与你薪酬等级不相符的决策权委托给员工，并监督其行使情况。
一对于掌握信息少、代价低且容易快速纠正的决策，要
么满怀信心，要么委托给下属（见模型18）。
一对于代价高且难以纠正的决策要三思而后行，确保拥有足够但不一定是完整的信息，要使用定量（硬）和定性（软）数据（见模型3）以及自己的隐性知识（见模型8）。具体应该包含哪些数据取决于决策／项目的性质和自己的风险状况（见模型31）。
一做决定时不要考虑已经花掉的成本，这些钱已经一去不复返了，要着眼于未来的现金流。如果你已经在某个项目上花费400万英镑，并且需要再花100万英镑来完成，那就把那额外的100万英镑，而不是500万英镑（400万英镑＋100万英镑）与未来的现金流相比较。如果未来收人预计超过100万英镑，或许可以继续进行，但如果低于100万英镑，要就此打住。永远不要
幻想，“天哪，我们已经花掉400万英镑，必须得要大赚一笔”。这类似于赌徒要
追回损失。
一虽然永远无法在做出决策时获得完整数据，但应该对必须获得的数据进行严格评估。了解数据是否受到错误假设、错误计算、痴心妄想、满目乐观（包括客户数量和现金流量）或风险低估等方面的影响。
＿始终进行决策后审查。如果不这样做，就错过了决策过程中识别错误、劣势和优势的好机会。这些信息有助于未来做出更好决策。
问题反思“将决策权拱手相让”是否经常发生？
面对于信息量少，但代价低且易于纠正的情况，能否当机立断？P1－4

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