阿米巴经营的进化(理论与实践)
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山西太原
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作者编者:日本阿米巴经营学术研究会|译者:张仕英
出版社中国大百科
ISBN9787520203111
出版时间2018-08
装帧其他
开本其他
定价59元
货号30271662
上书时间2024-09-22
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导语摘要
日本阿米巴经营学术研究会编的这本《阿米巴经营的进化（理论与实践）》以不同业种的阿米巴经营实例为基础，汇集了日本经营学、会计学学者们的研究成果，重点分析了“阿米巴经营”导入“非制造业”所取得的成功以及存在的问题。这对中国的“非制造业”导入“阿米巴经营”无疑具有先行的示范价值。
目录
出版寄语
前言
译者序
特别演讲 日本航空公司的重建——以哲学为基础的经营
1 引言
2 日航重建的三个大义
3 成功重建的主要原因①——确立了新的经营理念
4 成功重建的主要原因②——以经营哲学为基础的意识改革
5 成功重建的主要原因③——导入了独特的管理会计体系
6 成功重建的主要原因④——共享“为社会，为世人”的大义
7 成功重建的主要原因⑤——不取报酬致力于重建的无私态度
8 以哲学为基础的经营是如何诞生的？
9 以哲学为基础经营的重要性
第一章 提高服务品质的阿米巴经营——改变日航客舱服务的日航哲学
1 引言
2 问题设定
3 调查设计
4 日航客舱本部导入阿米巴经营的案例
5 考察
6 结语
第二章 医疗机构导入阿米巴经营
1 引言
2 服务业的特征
3 服务业的阿米巴经营
4 结语
第三章 部门独立核算制度对发现经营理念的影响——酒店的阿米巴经营案例
1 目的及问题意识
2 先行研究回顾
3 研究设计
4 A酒店的案例
5 案例分析及考察
6 结论与课题
第四章 阿米巴经营在学校组织中的导入
1 引言
2 学校环境的变化
3 学校组织的一般性特征
4 事例
5 理论的含义
6 小结
第五章 阿米巴经营的利润连锁管理与丰田生产体系——日本式经营中机会损失管理的典型
1 日航的经营危机与“奇迹的V字反转”
2 日航的重建计划
3 在日航导入部门核算制度
4 京瓷的阿米巴经营和利润连锁管理
4 阿米巴经营的进化：理论与实践
5 丰田生产体系因排除浪费而产生过剩产能
6 阿米巴经营与丰田生产体系对机会损失的相通认识
7 对制造企业机会损失的管理
第六章 阿米巴经营与成本、收益计算结构
1 引言
内容摘要
“阿米巴经营”是日本“经营之圣”稻盛和夫独创的经营管理体系，也是京瓷集团和KDDI两家世界500强企业不断发展壮大的原动力。
本书收录了日本阿米巴经营学术研究会10位专家研究阿米巴经营的最新成果，包括阿米巴经营内涵、阿米巴经营在不同行业的应用、阿米巴经营导入流程、稻盛经营哲学等多方面内容。
本书还特别收录了稻盛和夫讲述日本航空重建的演讲稿，稻盛和夫的得力助手大田嘉仁、阿米巴经营资深咨询师松井达朗关于阿米巴经营在日本航空、医疗机构运用的精彩案例。
精彩内容
4-1阿米巴的分裂
设定的第一种情况是，随着接受订单的扩大，课级阿米巴开始分裂。设想新成立的阿米巴来了新的领导，这个新领导的行动就会受到特别关注。这种情况下，新任的领导会接手前任领导制订的总体计划的一部分。换个角度看，就是要求完成前任制定的任务目标。而且，因为阿米巴的分裂发生在一
定时期之内，此时，继承的总体计划中的一部分结果已经出来了。对此，新任领导人会照原样接收过来。对从前任承继的总体计划负有的责任，会成为新任领导人为自己的阿米巴而行动的主要原因。
加之，新成立的阿米巴，例如制造阿米巴，不管是制造环境还是营业环境，都还没有稳定下来，在这种不稳定的环境下必须完成任务的压力，更加刺激了新任领导人为自己的阿米巴而努力的意识。
进一步说，继承了原分裂阿米巴领导人制订的总体计划，新任领导人会有某种将前任领导人作为竞争对手的意识。为什么会这样呢？原因在于，原
分裂阿米巴领导人根据自己的意志和自信制订了总体计划，如果新任领导人觉得完不成这个计划，或者实际上没能完成，就会不得不承认自己的经营能力不如原分裂阿米巴的领导人。这种竞争意识，会成为新任领导优先考虑自己的阿米巴并采取行动的重要原因。
一方面，阿米巴分裂之际，原分裂阿米巴的领导人、他的上位的部级领导人，以及新任领导人三者，在新任领导人就任之前的很长时间里，会有各种活跃的对话交流。通过这些对话交流，会使新任领导人理解阿米巴的分裂是整个组织的需要，自己在经营阿米巴的时候，会考虑整个组织的利益。
另外，阿米巴的分裂是常有的事，新任领导人往往会观察自己过去的阿米巴上司的行为。这些上司的行为多是考虑整个组织的集体志向行动，因此新任领导人的行动也会与其相同。
4-2阿米巴的统合设定的第二种情况是，由于订单减少、核算恶化的课级阿米巴，被其他课级阿米巴所统合，特别是以统合以后的课级阿米巴领导的行动为重点进行分析。在这种情况下，保持良好核算的阿米巴领导
，为了完成统合后的总体计划，会要求被统合的阿米巴完成此前的部分计划目标。尤其是，被统合的阿米巴的核算性大多数都很差，业绩也与计划目标相去甚远，但是新任领导也必须接受这个事实。这种核算后总体计划的压力，成为领导人为自己的阿米巴而行动的重要原因。
这种压力会以各种形式落在这个领导人肩上。
首先，统合之前，新任领导人和其上司之间已经有过多次非正式的谈话，通过谈话，新任领导人就已经有了必须完成统合后的总体计划的当事者意识。
接着，通过这些非正式谈话，甚至在正式的会议上
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