华为财经密码
¥
59.25
7.5折
¥
79
全新
库存34件
作者杨爱国
出版社机械工业出版社
ISBN9787111690511
出版时间2022-04
装帧平装
开本16开
定价79元
货号29308192
上书时间2024-12-14
商品详情
- 品相描述:全新
- 商品描述
-
导语摘要
华为成功真正的核心点,除了人力资源体系,还有是财经体系。华为财经管理的核心思想和商业逻辑主要表现为:追求长期有效增长;追求有利润的收入,有现金流的利润;业务为主导,财经为监督;成为值得信赖的伙伴和价值整合者。具体到管理方法,华为构建了集成作战的计划、预算、核算体系,打破了法人实体概念的责任中心管理系统,以及防腐败促经营的内控系统。对于企业人力资源经理不懂财务、财务经理不懂人力资源的现象,本书可以帮助读者明白财经管理的本质,理解业务和财经的关系,从而做到业财融合。
作者简介
目录
序言
上篇 业务与财经的融合
章 财经导向战略 ┊03
节 抓战略机会,敢于投入 03
一、30年一个城墙口03
二、范弗里特弹药量09
三、知识大于资本16
四、放弃非战略性机会18
第二节 追求长期有效增长22
一、追求有利润的收入、有现金流的利润23
二、技术创新和管理变革双轮驱动25
三、深淘滩,低作堰27
四、保持饥饿状态,追求长期价值29
五、平衡资本与劳动的关系30
六、负熵激活31
第三节 力出一孔,利出一孔32
一、力出一孔,压强原则32
二、利出一孔,贡献利润36
三、数出一孔,财报真实40
第四节 坚持以客户利益为核心42
一、关注客户价值的实现43
二、帮助客户实现商业成功46
三、客户利益与自身利润的平衡49
四、反哺客户50
第二章 业财融合的衡量标准是业务成功 ┊54
节 业务为主导,财经为监督 54
一、有效服务和监督的前提是懂业务54
二、业务承担风险,财经揭示风险56
第二节 一切为了前线,一切为了业务服务56
一、权力下沉,三点闭环57
二、以规则的确定性应对结果的不确定性60
三、财经日落法63
四、打击业务造假68
第三节 从账房先生到业务伙伴69
一、从算账走向经营70
二、懂项目经营管理70
三、从业务伙伴到价值整合者71
第四节 案例:做好经营的“平衡木”72
第五节 推行流程管理,在流程中实现监督74
一、LTC:不仅仅是搬砖头74
二、IPD:做工程商人77
三、PTP:一线呼唤炮火79
中篇 财经管理系统
第三章 构建计划、预算、核算体系 ┊82
节 集成作战的计划系统 84
一、以战略规划为主轮 84
二、经营分析会 91
三、滚动预测 92
第二节 全面预算管理 95
一、全面预算的原则与框架 96
二、预算的授予与执行102
三、预算控制的三招四式112
四、案例:“军团作战”粮食包116
第三节 基于中央集权的核算体系118
一、核算是战争指挥权119
二、核算也是长江堤坝123
三、核算与报告平台126
四、全球财报披露128
第四节 项目经营管理131
一、项目四算134
二、合同与回款137
三、项目经营组织142
四、合同场景师144
五、案例:村自为战、人自为战146
第五节 为我所知、为我所用154
第四章 健全责任中心的管理系统 ┊157
节 责任中心的管理策略 160
一、建立责任中心的目的160
二、划小经营单位161
三、拧麻花与分权制衡164
第二节 责任中心的构成168
一、利润中心170
二、成本中心177
三、费用中心183
四、投资中心189
第三节 支撑责任中心运作的数据“魔方”194
一、支撑经营管理与结果评价196
二、高效、优质、低成本提供报告197
第四节 案例:支撑责任中心建设的组织变革198
第五章 防腐败促经营的内控系统 ┊201
节 内控管理的体系架构 202
一、内控管理的体系202
二、内控管理的治理架构205
三、内控管理的结构206
四、案例:消费者BG组织治理与监管关系高阶方案207
第二节 内控的多维运作机制210
一、三层防线211
二、三角联动214
三、三层审结215
第三节 内控的目标和重点216
第四节 流程内控:流程即防御221
一、流程Owner是内控责任人222
二、业务与监控角色双循环224
三、流程管理中的财务监控225
四、稽查是流程Owner的助手226
五、内控工具KCP、CT、SACA226
第五节 财报内控:从“移动靶”到“固定靶”229
一、财报内控是手段,账实相符是目标230
二、业务数据质量是财报内控的基础232
三、从“移动靶”到“固定靶”234
第六节 内部审计与调查 235
一、基于关爱原则实施监管236
二、审计部是“司法部队”,建立威慑系统237
三、查处分离,以挽救干部为出发点240
四、无罪推定,问责适度244
五、案例:华为反腐政策247
下篇 财经组织与BP文化
第六章 组织与变革 ┊252
节 华为财经组织 253
一、财经三支柱253
二、蓝军组织261
三、CFO组织263
四、账务组织270
五、资金组织273
第二节 TIME模型与能力建设276
一、TIME模型277
二、财经任职资格279
三、混凝土队伍建设284
第三节 财经管理变革 286
一、财务管理“四统一”287
二、IFS财经变革290
第七章 “以客户为中心”的财经BP文化 ┊294
节 财经人员的业务思维 294
一、“我非常担忧财务人员内心比较封闭”294
二、“五懂”和“四化”297
三、案例:一次付款的艰难旅程299
第二节 财经与组织绩效301
一、打粮食,打健康的粮食303
二、收放自如的TUP设计304
三、研发费用节约不归己304
四、案例:无下属陪同的差旅305
第三节 业务主管的财经责任 306
一、成为半个财务专家307
二、建立良好的内控环境307
三、反腐败和业务造假308
第四节 其他组织的财经责任 310
一、道德遵从委员会310
二、子公司董事会313
附录A 华为发展历程317
附录B 华为员工商业行为准则(1.0版)326
后记340
内容摘要
华为成功真正的核心点,除了人力资源体系,还有是财经体系。华为财经管理的核心思想和商业逻辑主要表现为:追求长期有效增长;追求有利润的收入,有现金流的利润;业务为主导,财经为监督;成为值得信赖的伙伴和价值整合者。具体到管理方法,华为构建了集成作战的计划、预算、核算体系,打破了法人实体概念的责任中心管理系统,以及防腐败促经营的内控系统。对于企业人力资源经理不懂财务、财务经理不懂人力资源的现象,本书可以帮助读者明白财经管理的本质,理解业务和财经的关系,从而做到业财融合。
主编推荐
企业财经的核心使命是确保商业成功;其次才是风险制衡。本书充分展示华为财经管理的核心思想和商业逻辑。追求长期有效增长 √践行以客户为中心的价值观,驱动员工艰苦奋斗。追求有利润的收入,有现金流的利润 √追求收入的增长,追求规模效益; √经营结果要以利润为中心,但不能追求利润 化; √现金流是企业生存的命脉; √不进行重资产投资。业务为主导,财经为监督 √通过技术创新、人才引进、市场扩张获得业务增长,敢于创造和引导需求,善于抓住机会,取得“机会窗”的利润。 √财经人员在为业务提供服务与支撑的过程中,同时要履行企业赋予的管理与监控职责。 成为值得信赖的伙伴和价值整合者 √不是为了汇总一张财务报表 从财经角度构建经营管理体系 √全面预算管理 实行“弹性获取,率额结合”的原则 √核算权就是战争指挥权 下放经营权,加强监控权 √打破法人实体概念的责任中心 明确责任、简化管理、激活组织 √防腐败,促经营,建立威慑 一点两面三三制
— 没有更多了 —
以下为对购买帮助不大的评价