中层再进阶 从业务管理者向团队转型

自序　VUCA 时代的中层再进阶

经过三年抗疫，我们好不容易熬到了春暖花开。然而，很多企业却发现期待中的井喷式增长并没有到来。向外看，行业和市场正在发生巨变。华尔街不再人声鼎沸，硅谷和中关村的科技大厂都在实施降本增效，ChatGPT 的到来，让数千万

“打工人”忧心忡忡，而官方给出的CPI（Consumer Price Index，居民消费价格指数，简称CPI）、PPI（Producer Price Index ，生产价格指数，简称PPI）、PMI（Purchasing Managers’Index，采购经理人指数，简称PMI）等经济数据也让人难言乐观。尽管碳中和、新能源汽车、数字新基建、智能制造等相关行业仍处于风口，但更多行业正步入深度调整期，面临着更深层次的存量竞争。可以确定的是，新一轮市场周期正在形成，行业增长逻辑正在改变，企业要有新“活法”。

向内看，企业组织体系与办公模式已不同以往。之前因新冠疫情影响兴起的居家办公，有了Zoom、Teams 、飞书、腾讯会议等在线协作工具的加持，已成为不少企业习以为常的办公方式；而随着95 后、00 后等人群步入职场，很多企业过往那种金字塔结构、强目标管控、重KPI（Key Performance Indicator ，关键绩效指标，简称KPI）考核的管理模式，正在被扁平化组织、矩阵式结构以及更强调上下一致、左右拉通的OKR（Objectives and Key Results ，目标与关键结果

III

法，简称OKR）模式所取代；那些大大超过法定工作时长的“996 （每天上午9 点上班，晚上9 点下班，一周工作6 天）”与“007（每天从0 点到0 点，一周7 天不休息）”不再被大家所接受，而很多年轻人宁愿冒着风吹雨打送外卖，也不愿进工厂在流水线上打螺丝钉，人们的就业理念正发生改变。一边是企业招不到合适的员工，一边是很多人找不到合适的工作，这种“拧巴”状态还会持续很长一段时间。

外部市场变化要适应，内部组织变革要跟上，这对企业管理者提

出了新挑战。宝洁公司前高管罗伯特·麦克唐纳（Robert McDonald）

曾借用一个军事术语VUCA 来描述这种变化。VUCA 指的是

Volatility （易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂

性）、Ambiguity（模糊性）。现如今，企业处于VUCA 时代，更需要

随机应变，以适应新的挑战。高层管理者要看清行业趋势，找准战略

方向，推动企业进行业务转型与组织变革；中层管理者既要承接公司

战略变局，在流程、机制、业务模式与团队文化层面助力公司战略的

落地，又要适应组织变革与新生代员工的管理挑战，帮助企业实现有

效率的增长与高质量发展；而带领团队成员达成目标永远是基层管理

者的第一要务，他们要让员工认同公司的战略方向，还要想办法赋能

团队并带领团队“打胜仗”，还要让一线员工有安全感和信任感，主

动融入组织变革的进程中去。说实话，哪一条都不简单。

这其中，中层管理者的角色胜任与领导力至关重要。首先是承上

启下。无论是公司战略落地，还是业务转型与组织变革，如果没有中

层管理者的全力以赴，那些伟大的使命和愿景就很容易落空，更不要

说流程再造、机制设计、文化打造、梯队建设与人才培养了。缺少了

中层管理者的支持，执行很难奏效。其次是“中间”与“中坚”。“中

间”指的是角色与位置，“中坚”指的是能力与贡献。中层管理者处

于公司腰部，如果一家企业的腰部力量不强大，很难想象企业如何在越来越卷的市场竞争中立足。而在一家企业中良将如云、英才辈出，本质上就是中层力量的强大。另外，从移动互联到人工智能，从扁平化组织到矩阵型组织，在每一轮技术革新与组织变革后，“去中间化”的声音都不绝于耳，中层管理者的价值贡献总是被唱衰，他们总会遇到“中间商赚差价”的质疑与挑战。然而，事实上，中层强则公司强，中层有担当则团队有信心、公司有希望，中层有力量则公司有力量。中层管理者要搞清楚一点：所谓“去中间化”，本质是清退组织中那些只做传声筒、关键时刻不担责、躺平没贡献、长期平庸不思进取的中层管理者。而那些总能给公司带来价值产出，带领团队攻坚克难，致力于业务创新和增长，认同并践行企业文化的中层管理者，永远都是公司弥足珍贵的中坚力量。

然而，在过往的企业调研中我们也发现，并非所有的中层管理者都能适应VUCA 时代的诸多挑战。尤其是在公司外部市场环境发生改变、内部组织变革需要攻坚克难的时刻，很多中层管理者在角色胜任和领导力层面跟不上公司的战略发展要求，出现了业务增长乏力、团队管理松散、绩效难以提升、创新成果匮乏、人才培养进展缓慢等问题，主要有以下七大典型表现。

表现一：重业务管理，轻团队管理—业务上亲力亲为，团队管理上乏善可陈，多低头拉车，少抬头看路。

表现二：重经验复用，轻团队创新—业务创新乏力，过度依赖经验，不信任员工的能力和判断，自己的视野和格局成为团队发展的最大瓶颈。

表现三：重绩效结果，轻过程管理—只关心结果的达成，不重视过程管理，遇到问题亲自上，总扮演救火队长。

表现四：重情感管理，轻制度管理—靠情感、情义、关系解决团队问题，要么采取“家”文化，要么采取“江湖”文化，总当“老好人”，导致流程和制度成摆设。

表现五：重单打独斗，轻团队协作—过度依赖团队中的少数能人和明星骨干，看重员工的个体能力，忽视团队成员以及部门之间的专业协作，成功经验不能被复制。

表现六：重计划执行，轻战略思考—能带领团队成员推进目标计划的落地执行，但对于所在部门和团队未来几年的战略规划思考得较少，遇到外部环境与行业巨变，往往只会被动等待公司的安排。

表现七：重活在当下，轻人才培养—将全部精力、时间和资源投入当下的目标达成与业务推进中，对于团队人才培养和梯队建设漠不关心，只要当下的绩效达标，哪管日后的风高浪急。

中层问题不解决，公司发展难突破。从这个角度而言，VUCA 时代的中层再进阶，不是选择题，而是必答题。随着外部市场环境与内部组织变革的推进，中层管理者要完成三个进阶。一是角色再进阶。除了带兵打胜仗，对于中层管理者而言，更重要的是胜任三大角色—战略执行者、团队领导者、资源整合者。这就意味着，中层管理者既要洞察战略，又要果断执行（战略执行者）；既要用好制度，又要打造文化（团队领导者）；既要确保人岗匹配，又要确保内外联动（资源整合者）。二是认知再进阶。对于中层管理者而言，如果总认为“业务/ 技术才是职场发展的硬通货，管理不算”，总是对过往的成功经验充满“执念”，就会阻碍自身的成长与发展。同时，中层管理者也要意识到，自己的管理半径不能仅仅局限于所在部门和团队，如何与上级同频共振、如何与其他部门高效协作对于中层管理者来说至关重要。三是能力再进阶。除了传统意义上的“管人理事”，中层管理者还要上承战略、下接绩效，还要激活员工、赋能团队，还要持续创新、再造流程、优化机制、落地文化，等等。外部市场瞬息万变，新技术应用一日千里，新生代员工“整顿职场”，正所谓“三天不学习，就被员工怼”。这就需要中层管理者不断学习，持续更新自己的知识体系，拓宽自己的视野和朋友圈。这样的中层管理者谁不爱？

在多年的管理咨询与培训实践中，我有幸见证了一大批包括科技独角兽、国企、外企、行业头部民企、科研机构等在内的组织的中层管理者的成长与发展。他们有的是世界500 强企业在华中坚力量，负责国内或海外市场的深耕与拓展；有的曾是享誉业界的技术大咖，正带领团队攻坚克难；有的曾在企业基层躬身实践多年，正经历从基层管理者到中层管理者的角色转换；有的刚从成熟期的部门转到公司新创部门，正在用不同于以往的方式推进管理实践；有的肩负公司业务转型与组织变革的重任，正牵头组建跨部门项目小组从而帮助公司寻找第二增长曲线；有的正遭遇职场中年危机，认知需要突破，能力需要提升，每一步都如履薄冰。他们的成功经历与“最囧时刻”同样弥足珍贵，成为中国企业中层管理者持续进化的最真实注解，也是本书内容的源头活水。另外，非常值得一提的是，本书作者之一王英，在20 余年的创业征程与管理实践中，以“水哲学”作为经营之道，在战略层面上坚守“上善若水”，在团队层面上笃定“水滴石穿”，在业务层面上践行“润万物而不争”，为业界培养了上百位中层管理精英。她所带领的团队屡获行业大奖，用知行合一的方式践行团队领导力。在中层管理者的培养与赋能层面，她的思考和实践可以给大家更多启发。

作为“转型领导力”三部曲系列的第二本书（第一本书是面向新任管理者的《上任第一年：从业务骨干向优秀管理者转型》，已于2019 年由机械工业出版社出版，长年位居管理类图书排行榜前列），本书主要面向公司中层管理者，包括集团公司中层管理者、分公司/ 子公司/ 事业部/ 区域公司中高层管理者、业务与技术部门管理者、中后台职能部门负责人等。本书成稿历时三年，前后经过几轮修改，经历了诸多波折，这像极了很多中层管理者的管理现状。正所谓“悲观者正确，乐观者前行”，其实这就是“进阶”一词的应有之意。

在此，我要特别感谢优客工场创始人毛大庆，润米咨询创始人刘润，标普云总裁、华为前副总裁杨蜀，美的集团电子公司总经理戴广成的倾情推荐，他们在创业和管理层面的躬身实践，让我受益良多；我还要感谢多年来支持、鼓励和帮助我们的企业家和管理者们，感谢见证彼此成长和进阶的家人、朋友和同事们，感谢机械工业出版社的解老师和编辑团队的良苦用心。同时，我们必须要承认，在管理这件事上，实践无止境。作者水平有限，如书中有不足之处，恳请各位读者批评指正，您的反馈将会帮助我们持续改进。

杨继刚2024年2月1日上海

业务管理者一定能成为优秀的团队领导者吗？这是所有企业中层管理者面临的“灵魂之问”。本书通过角色定位、向上协同、向下赋能和跨部门协作四大模块，系统梳理和总结了中层管理者面临的现实挑战和典型问题，通过大量的工具、方法和解决方案，帮助中层管理者完成角色转型，走好职业进阶的关键一步。

本书核心内容已先后在36 家全球科技独角兽企业、89 家世界500 强企业与178 家中国优秀企业落地实践，为中层管理者提供“百科全书”式转型解决方案，适合正在寻求管理进阶和领导力提升的中层管理者阅读。

杨继刚

企业转型专家，知行韬略合伙人，拥有15年企业总经理与中高层管理实践。深度洞察产业周期与行业趋势，参与并见证包括苹果、三星、小米、壳牌、美的、新浪、中信、中化、中核、中船、松下、正大、爱普生、万科、吉利、长安、奇瑞、东风本田、理想汽车、上汽通用五菱、北汽、特变电工、中国建筑设计研究院、中国银保信、中通服、完美世界、度小满、统信、安信、云智慧、星辰天合、加多宝、瑞幸咖啡、安利、石药、金赛、上海大数据中心等在内的上百家世界500强与中国优秀企业的成功转型。《销售与市场》特邀产业顾问，文章曾发表于《哈佛商业评论》《清华管理评论》《中国工业和信息化》等期刊。马拉松爱好者，曾参加北京、上海、广州、深圳、成都、厦门、杭州、南京、香港、柏林、芝加哥等地的马拉松赛事。

王英

世界500强企业AIA亚太区域团队高管。拥有20年创业与管理实践，屡获亚太行业大奖，三度荣膺“亚太区杰出管理者”称号，曾获GAMA最高管理成就奖&管理卓越奖。连续13年入选TOT（百万圆桌会顶尖会员），终身MDRT（百万圆桌会会员）。发起创立香港共融未来基金会，促进内地与香港两地青年交流，并担任香港城市大学EMBA（中文）校友会会长。

自序 VUCA 时代的中层再进阶

• 中层管理者的角色定位

——不是上传下达，而是承上启下

• 中层不是夹心层——中层管理者面临的三大困境/002

困境一：晋升之路越来越窄/003

困境二：专业之路越来越远/004

困境三：创新之路越来越难/006

• 中层不是传声筒——中层管理者遇到的三大挑战/010

挑战一：如何与上级同频共振/012

挑战二：如何与团队凝心聚力/015

挑战三：如何与平级协同与共/018

• 中层不是万金油——中层管理者应对的三大矛盾/024

矛盾一：认知和行动/026

矛盾二：格局和角色/028

矛盾三：短期和长期/033

• 中层到底是什么——中层管理者的三大角色定位/038

角色一：战略执行者——既要洞察战略，又要果断执行/043

角色二：资源整合者——既要激活内部，又要撬动外部/047

角色三：团队领导者——既要用好制度，又要打造文化/051

• 如何向上协同

——不是言听计从，而是同频共振

• 向上协同的前提——不是讲义气，而是共同体/062

定位一：上下级是目标共同体/066

定位二：上下级是利益共同体/068

定位三：上下级是事业共同体/071

第六章 向上协同的误区——不是帮倒忙，而是正需要/079

误区一：“一致”不是没声音/080

误区二：忠诚不是拍马屁/083

误区三：协同不是“搞关系”/085

第七章 向上协同的真相——不是表决心，而是真负责/092

真相一：关键时刻，别掉链子/093

真相二：紧要关头，你最靠谱/100

真相三：山穷水尽，你来开路/103

第八章向上协同的策略——不是被动响应，而是主动协同/108

策略一：基于目标的协同/108

策略二：基于信任的沟通/112

策略三：基于成果的执行/115

• 如何向下赋能

——不是施压管控，而是团队赋能

第九章 团队赋能的前提——不是树权威，而是定军心/128

“团队赋能三问”之一：拿什么赋能团队/130

“团队赋能三问”之二：靠什么达成绩效/133

“团队赋能三问”之三：凭什么成就团队/138

第十章 团队赋能的误区——不是搞平衡，而是守原则/146

误区一：当老好人/149

误区二：玩平衡/153

误区三：一味妥协/159

第十一章 团队赋能的真相——不是做交易，而是打胜仗/166

真相一：打胜仗——没有胜利，一切皆空/166

真相二：聚合力——没有追随，貌合神离/170

真相三：建系统——没有体系，昙花一现/174

第十二章 团队赋能的策略——不是求完美，而是抓关键/181

策略一：抓持续增长/181

策略二：抓团队进化/185

策略三：抓组织变革/194

• 如何跨部门协作

——不是三十六计，而是力出一孔

第十三章 跨部门协作的前提——不要门户之见，而要尊重为先/204

认知一：KPI 视角——先有相互支持，再有KPI 达成/206

认知二：价值链视角——先有相互尊重，再有高效协作/208

认知三：关系视角——先有相互信任，才能解决问题/211

第十四章 跨部门协作的误区——不要勾肩搭背，而要共克时艰/218

误区一：办公室政治/220

误区二：互相拆台/224

误区三：内卷/229

第十五章 跨部门协作的真相——不要自以为是，而要协作制胜/235

真相一：与其被动等待，不如主动拆墙/236

真相二：与其证明对错，不如聚焦目标/240

真相三：与其好为人师，不如群策群力/245

第十六章 跨部门协作的方法——不要斤斤计较，而要持续双赢/250

方法一：基于项目成功“打胜仗”/250

方法二：基于业务联动“促关系”/255

方法三：基于战略协同“共成长”/259

业务管理者一定能成为优秀的团队领导者吗？这是所有企业中层管理者面临的“灵魂之问”。本书通过角色定位、向上协同、向下赋能和跨部门协作四大模块，系统梳理和总结了中层管理者面临的现实挑战和典型问题，通过大量的工具、方法和解决方案，帮助中层管理者完成角色转型，走好职业进阶的关键一步。

本书核心内容已先后在36 家全球科技独角兽企业、89 家世界500 强企业与178 家中国优秀企业落地实践，为中层管理者提供“百科全书”式转型解决方案，适合正在寻求管理进阶和领导力提升的中层管理者阅读。

杨继刚

企业转型专家，知行韬略合伙人，拥有15年企业总经理与中高层管理实践。深度洞察产业周期与行业趋势，参与并见证包括苹果、三星、小米、壳牌、美的、新浪、中信、中化、中核、中船、松下、正大、爱普生、万科、吉利、长安、奇瑞、东风本田、理想汽车、上汽通用五菱、北汽、特变电工、中国建筑设计研究院、中国银保信、中通服、完美世界、度小满、统信、安信、云智慧、星辰天合、加多宝、瑞幸咖啡、安利、石药、金赛、上海大数据中心等在内的上百家世界500强与中国优秀企业的成功转型。《销售与市场》特邀产业顾问，文章曾发表于《哈佛商业评论》《清华管理评论》《中国工业和信息化》等期刊。马拉松爱好者，曾参加北京、上海、广州、深圳、成都、厦门、杭州、南京、香港、柏林、芝加哥等地的马拉松赛事。

王英

世界500强企业AIA亚太区域团队高管。拥有20年创业与管理实践，屡获亚太行业大奖，三度荣膺“亚太区杰出管理者”称号，曾获GAMA最高管理成就奖&管理卓越奖。连续13年入选TOT（百万圆桌会顶尖会员），终身MDRT（百万圆桌会会员）。发起创立香港共融未来基金会，促进内地与香港两地青年交流，并担任香港城市大学EMBA（中文）校友会会长。

不久前，我刚刚完成了北京六环超级马拉松，44个小时，206公里，相当于4.88个全程马拉松，这也是继完成世界马拉松挑战赛WMC777之后的另一个里程碑。跑步需要坚持，做企业管理同样如此，尤其是作为企业的中层管理者，需要向上承接公司战略，向下引领团队执行，在战略与执行之间，那个巨大的“鸿沟”需要中层管理者知难而上，用跑马拉松而不是百米冲刺的耐力，去完成公司战略的落地与达成。从业务管理者到团队领导者，从被动执行者到主动有为者，希望杨继刚老师的这本《中层再进阶》，能帮助更多企业中层管理者完