股权激励：让员工像老板一样工作

 在中国，企业的平均寿命只有7～8岁，而民营企业的平均寿命只有2.9岁；生存超过5年的不到9％，超过8年的不到3％。为什么国内企业的寿命如此之短？我们以中小民营企业为例进行深入探讨。中小民营企业创业之初，有一个英明的老板，有一个好的商业模式，再加上一些骁勇善战的员工，一般都能做得不错。但是，伴随着企业的发在中国，企业的平均寿命只有7～8岁，而民营企业的平均寿命只有2.9岁；生存超过5年的不到9％，超过8年的不到3％。为什么国内企业的寿命如此之短？我们以中小民营企业为例进行深入探讨。中小民营企业创业之初，有一个英明的老板，有一个好的商业模式，再加上一些骁勇善战的员工，一般都能做得不错。但是，伴随着企业的发展，公司人员的增加，导致公司组织结构膨胀，进而引发一系列的问题。
　　在信息不对称，以及授权体系不完善的情况下，老板不知道员工在做什么，担心下属做不好，不敢轻易授权。但老板不给经理人授权，就会导致自己忙得焦头烂额，公司管理混乱，企业整体效率低下，经理人才能不能充分施展，致使优秀人才离开企业；可是如果老板给经理人授权，由于老板和经理人之间信息不对称，也可能出现经理人利用手中权力欺骗老板，或者是经理人不作为的情况。
　　该如何解决这个两难的问题？实施股权激励是个不错的方法。股权激励将激励对象与企业的发展实现利益捆绑，被誉为“经理人的金手铐”，企业发展壮大的“终极王牌”。不少老板认为，股权激励比较适合上市公司。实际上，恰恰相反，股权激励更适合非上市公司。第一，非上市公司，企业成长性强，实施股权激励能收到很好的效果；第二，在上市公司，股份收益往往受到外界金融环境的影响，比如股价的涨跌、是牛市还是熊市等，同时由于我国金融市场的有效性相对较差，激励对象获得的收益往往与自己的工作绩效不相称；第三，在上市公司，实施股权激励需要经过股东大会或董事会的批准，需要其他部门做好审查工作，不像中小企业，老板说了算。因此，非上市公司往往更适合实施股权激励。股权激励不管是在过去、现在，还是未来，都是提升企业整体绩效不可或缺的管理工具。从华为的案例中我们可以获得更多启发。华为于1987年成立于中国深圳。在二十多年的时间里，华为以开放的姿态参与到全球化的经济竞争中，逐步发展成一家业务遍及全球一百七十多个国家和地区、年产值上千亿元的全球化公司。华为的成功，很大一部分作用缘自股权激励。
　　1990年华为开始尝试员工持股制度。由贸易公司转型为自主研发型企业的华为，为解决研发投入大、资金紧张、融资困难的问题，开始实行员工持股计划。在当时的股权管理过程中，华为将这种方式明确为员工集资行为。参股的价格为10元／股，以税后利润的15％作为股份分红，向技术、管理骨干配股。这种方式为华为企业赢得了宝贵的发展资金。
　　1997年深圳市颁布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》，华为参照这个规定对员工持股制度进行改制，完成了第一次增资。华为当时在册的2432名员工的股份全部转到了华为公司工会的名下，占总股份的61.86％。此时随着公司效益的提升，华为逐步从资金困境中解脱出来，员工持股制度在担负内部融资任务的同时，也演变成了一种重要的激励制度，与工资、年终奖金、安全退休金等一起共同构成了华为的薪酬体系。这次改革后华为员工股的股价改为1元／股。此时，华为已进入高速增长时期，为提高对人才的吸引力，华为在提高薪酬的同时也加大了员工配股力度。随着每年销售额的增长，员工股的回报率常常能达到70％以上。华为的员工还可以通过向公司设立的内部员工银行贷款来购买股票，以解决新员工没有足够的购股资金的问题。华为的高新技术员工持股激励政策形成了强大的人才磁场，使华为聚集了大批行业优秀青年人才。
　　2001年，华为聘请国际著名咨询公司，开始对其股权制度进行调整变革。改制后，员工不再配发1元／股的原始股票，而是以公司年末净资产折算价值的期权。老员工的股票按2001年末公司净资产折算，增值到2.64元／股。员工离开公司时必须按上年股价将股权转让给公司。此外随着公司规模的扩大，华为在新期权的配发上放慢了脚步，股权倾斜到少数核心员工及优秀员工身上，对于大多数普通员工的中长期激励，采取以原有股票的分红权为主，减少新增配股的方式。这种转变标志着华为随着企业规模的扩大和员工人数的增多，股权激励已经从普惠激励转变为中高层激励。华为员工持股计划经历了自由产生到逐步规范化的演变过程。华为员工持股计划之所以能成功，首先，是任正非的诚信。这一激励手段确实能够起到激励和留住员工的作用，但同时它也有着很高的不确定性，他通过对离职员工信守承诺，赢得员工的信任。其次，持续的高分红、高配股。为减少支付现金红利造成的财务压力，华为在每年高额分红的同时向员工高额配股，这样做的好处可谓一举多得，一是坚定员工持有和购买股票的信心，二是避免了因分红给公司带来的现金压力。最后，华为独特的企业文化。虽然绝大多数员工都选择用分得的红利购买配股，但仍有少部分员工选择领取现金红利，对于这部分员工，华为绝不拖欠。到了第二年，这部分员工看到其他员工又能分得可观红利，他们一定会后悔当初的选择。事实上，影响远不止于此，华为的企业文化绝对是奖励认同公司价值观的员工，对于那些对公司抱有怀疑态度的不坚定分子是不会重用的，他们在公司的发展前景会很暗淡，这样的文化氛围进一步支持了华为的员工持股计划。
　　从《股权激励（让员工像老板一样工作）》内容结构上看，我从思维层面开始入手，逐步深入，同时辅以案例进行阐述，落地性强，使企业家能逐步领略到股权激励的魅力，触碰到管理的精髓所在。期盼有更多的企业能做好股权激励，能够诞生更多世界级的知名企业，能够有更多优秀的企业家脱颖而出！这也是我不断前进的动力所在。

　　臧其超，差异营销创始人。中国营销学院院长，一名既做营销顾问师，又实际操作企业的实干者；用企业家和市场来定义营销，将逆向思维导入营销实战。清华、北大、西南财大、华中科大、上海交大等院校特聘讲师：2010年授课309天24晚，位于全国排课量的前位，受训企业上百余家，成为中国的营销专家之一。返聘率全国名列前茅：2009年至今，为中国建设银行培训四十余场；为中国农业银行、国药集团、美的集团等培训营销类课程，各二十余场。创立过5家公司，担任6家企业常年顾问；十年培训经历、内训企业近700家、学员十多万人。著有《狼性营销团队管理》《差异化营销》《演讲口才训练》《大客户销售与管理》《专业销售技巧》《颠峰销售心态激励》。

第一篇 股权激励思维
第1章 破局：思维比方法更值钱
让“要我干”变成“我要干”
股权激励，不花现金的激励
股权激励，解决三权分立问题
实现企业家的创业梦想
考验老板的五种境界
第2章 避险：跳出股权激励思维陷阱
财散人散，缺乏智慧
滥竽充数，分配不均
重利轻义，导向错误
股权统筹，目光短浅
第3章 入道：股权激励让钱权合一
股权激励：利益捆绑企业经营者
股权激励让人力资本最大化
股权激励也是一种精神激励
股权激励实现员工财富梦
股权激励并非适合每个企业

第二篇 股权激励落地
第4章 掌控：十大利器各有玩法
股票期权：让员工看到收益再购股
期股：解决一次性支付款不足的问题
限制性股票：有效管控激励对象
虚拟股票：将所有权和收益权分离
股票增值权：通过股票增值获得收益
业绩股票：推动经理人冲刺更高目标
延迟支付：实现股权激励的长期化
干股：只有分红权的股权激励形式
管理层收购：实现经营者持股经营
员工持股计划：利益捆绑每个员工
第5章 延伸：组合工具威力无边
股权激励组合拳：干股 + 实股 + 股份期权
超额利润激励：让激励对象关注企业利润
在职分红：对岗激励而不是对人
人才培养激励：用虚拟股份培养人才
身股创新激励：让员工关注企业需求
第6章 构建：十大要素框定模型
定目的：避免股权激励走形式
定股：选对股权激励工具
定人：给对人很重要
定量：把控股权激励数量
定时：把握股权激励时间
定规：约束激励对象不良行为
定价格：明确公司股票的价格
定变：应对未来的变化
定源：掌控股票和资金来源
定机制：为股权激励保驾护航
第7章 实操：巧用方法彰显威力
渐进式激励法：持续激励核心高管
延迟分红激励：让激励更具长期性
五步连贯激励法：逐步加强激励力度
西学中用激励法：解决股权激励量化难题
“金色降落伞”：让老员工功成身退
渠道激励法：用股权整合上下游渠道资源
第8章 运用：步骤分解有法可循
股权激励方案设计的准备
股权激励方案的实施步骤

第三篇 股权激励策略
第9章 布局：不同时期不同人群不同股权激励策略
企业发展的7个能级及相应股权激励策略
进攻型股权激励策略
管理型股权激励策略
防御型股权激励策略
公众型股权激励策略
持续型股权激励策略
职业经理人股权激励方案
普通员工股权激励方案
股权激励策略：做好长远布局
第10章 管控：完善治理结构防范企业风险
激励不当导致控制权旁落
绩效考核错位，引发不公
股东损害股东的利益
职业经理人损害老板利益
五道防线防范经理人不良行为

　　为什么员工获得的收益越来越高，斗志反而越来越低？ 为什么企业核心人才流失严重，“另立山头”的现象屡屡发生？ 如何让新员工有归属感、老员工永具激情和创造力？ 如何稳定企业高管与关键人才，实现利益共享与风险共担？ 有些秘密，一旦掌握，便意味着终身受益：股权激励让员工成为企业的“老板”，自动自发地为企业操心，真正由“要我干”变为“我要干”。《股权激励：让员工像老板一样工作》作者臧其超基于“股权激励方案没有，只有适合”的理念，将股权激励思维、股权激励落地、股权激励策略等逐一解析，书中不仅有宏观分析和系统的方法论，更有着贯穿始终、实操性极强的解决方案，全方位助力企业家扫清股权激励的思维障碍，掌控股权结构设计三大绝招、十大利器，运用组合工具多拳出击，用合理的股权结构设计，激发企业人才无限潜能。

　　《股权激励：让员工像老板一样工作》作者臧其超纵横于企业的老板、总裁、中高层以及员工之间，知晓不同类型、不同行业、不同规模的企业真实的状况，他的企业在自动运转，而他则全身心的授课（每年授课都在300天以上）。他有一个梦想——助力10万家中小民营企业成为国之栋梁。
　　股权激励并非万能，而是一把双刃剑，用得好，威力无边，用得不好，则自伤筋脉。作者用最接地气的言语，讲述让你听得懂、用得好的“股权激励”。
　　《股权激励：让员工像老板一样工作》是股权结构设计与激励专家臧其超10余年理论积淀与实战经验的总结与分享。全书由股权激励思维、股权激励落地、股权激励策略等三大部分组成，有理论、有工具、有实践，通过真实的培训案例，深入浅出的分析，生动、立体且毫无保留地设计了适用于发展型、非上市企业的股权激励整体解决方案。