波士顿咨询工作法

前 言

“波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group，以下简称BCG）的企业管理顾问工作效率很高”，曾有客户如此夸赞。

当时我认为，企业管理顾问平时在分析能力与逻辑思考能力方面训练有素，再从性质相近的工作中累积丰富的经验，从而成就了高水平的工作效率。

可是，仔细观察周遭同事的工作状态之后，我发现分析能力高超的人未必能成为优秀的企业管理顾问。有些的企业管理顾问，他们的分析能力反而不尽如人意。但是，整体来说，优秀的顾问总是能够比别人早一步看出问题所在，或是能迅速提出解决方案。看来，这其中的差异不在于分析能力或信息搜集能力等技术层面，而在于思考模式与工作方式。这让我的想法从此改变。

回顾菜鸟时期的自己，人称“从小处着眼的男人”，因为我善于分析细节、头脑灵活，不时有好点子产生。然而，对于重要的工作，即身为企业管理顾问的重责大任—全面掌握解决问题的核心关键，却总是使不上劲。我从不放过能搜集到的资料，分析时也比别人加倍用心，无奈的是分析结果总是派不上用场。于是，我陷入了更加卖力地搜集资料，更彻底地分析问题的恶性循环当中。要掌握问题核心，往往需要耗费漫长时日，甚至在逼近问题核心之前，早已超过规定的期限。

将笔者从这个恶性循环解救出来的，是资深顾问教给我的“假说思考”。所谓“假说”（hypothesis），是指在搜集资料过程中、着手分析之前的“暂时性答案”。“假说思考”是一种思维模式或者说是习惯，即从信息还相当有限的阶段起，就不断思考问题的全貌与结论。或许各位读者听不习惯这个词，其实除了 BCG以外，整个企业管理顾问界都如家常便饭般地使用着“假说”一词。讨论事情的时候，往往问“你的假说是什么？”，或说“我的假说是……”。

我发现在进行假说思考时，工作会不可思议地进行得很顺利，正确率也大为提高。而漫无目的地搜集信息，不仅会拖累工作进度，更无益于提高正确率，甚至会被信息洪流淹没。

或许有些读者认为，那是经验丰富的商务人士或训练有素的企业管理顾问才具备的本事，自己怎么可能办得到？不过，在我看来，“不具备丰富的经验或企业管理顾问的工作经验，就无法培养尽早获得结论的思考能力（假说思考能力）”，只要一天不根*这种想法，就一天不会进步。假说思考能力是通过边做边学培养出来的。

刚开始时，你建立的假说未能击中核心不足为奇。人类就是如此有趣，懂得从失败中吸取教训，会思考为何失败、为何不顺利、下次该在哪个环节进行修正，或是采用其他做法，在试错的过程中不断进步。随着失败经验的累积，假说思考得以持续进化。

希望本书能够给予工作经验尚浅、效率欠佳、判断力不足者，甚至具有相当丰富的工作经验却苦于无前瞻力或决断力，希望能进一步提升领导能力的各位些许帮助。

内田和成

波士顿咨询公司的高级咨询顾问是怎样思考的？是否拥有的信息越多，就越能做出好决策？优秀的咨询顾问或许没有高超的信息搜集和分析能力，但总能比别人早一步看出问题所在，迅速提出解决方案，关键就在于他们擅长运用假说思考发现和解决问题。

假说思考是指在信息还不充足的阶段，率先找出可能是正确答案的思考方式。假说思考的步骤包括假说的建立、验证与进化。在本书中，作者通过分析成功案例，如“日本7-Eleven如何通过假说思考称霸零售行业”，以商务中常见的问题为例，如“提升化妆品营业额的解决方案”，介绍了如何迅速提出有效假说、如何验证假说是否正确等具体的假说思考方法。

本书作者是BCG日本前总裁，他一开始是只会埋头分析问题的新手顾问，在边学边做中成长为善用假说思考的顾问。从假说思考出发，可以大大减少非必要的工作量，更快地看清事情全貌，抓住问题本质，快速推进工作，找出解。同时还能提升个人的前瞻力、决断力与执行力，成为更具竞争优势的职场工作者。

 搜集到的信息越多，就能做出更好的决策吗？优秀的咨询顾问即便不具备高超的心思搜集能力却总是能抢先一步看出问题所在，正是因为他们善用假说思考法来预测问题的答案。

全球有影响力的25位咨询顾问之一、日本BCG咨询公司前总裁——内田和成，全面公开波士顿咨询公司经典工作法则——假说思考法，教你如何在信息不充足的情况下，率先找到正确答案。本书运用大量作者经手的成功案例，详细解说如何迅速提出有效假说、如何验证假说是否正确等方法，让你快速看清问题全貌，抓住问题本质，提出*优解，彻底消除不必要的工作。