给力执行：领导到位才能执行到底

　　执行力是领导者抓出来的
　　李凯城
　　近几年，在持续升温的管理类培训中，执行力始终是一个热点。那么多的企业老总及党政领导对执行力话题感兴趣，恐怕原因在于，抓工作无非决策、执行两件事。一些领导者总觉得自己的决策还不错，之所以未能取得理想的成效，都是因为执行出了问题。所以，想通过管理培训提高下属的执行力。
　　实际上，执行力是领导者抓出来的，培训仅仅是提高下属执行力的方法之一。更重要的是：实行流程领导，打造高效率的执行链；夯实执行基础，为执行创造优良的运行条件。
　　管理学特别重视对工作流程的研究。所谓科学管理，实质上就是通过科学研究的方法，找出各项工作的规律，按规律办事并将其流程化、规范化、精细化，使每一位工作人员严格执行。问题是，具体工作要讲流程，领导工作也有必须遵循的流程吗？
　　龚银坤将军的这本书就是从这个话题讲起的：“‘领导流程’，通俗地讲就是领导者实施领导的行动路线图。”“当企业领导者纷纷将流程原理应用于企业生产、业务管理，‘按流程走’已成为他们挂在嘴边上的口头禅的时候，却很少有人想到将流程原理应用于管理自己的领导工作。许多领导者的领导工作仍然处于‘见到什么抓什么，想到什么干什么’，头痛医头，脚痛医脚的无流程状态，以至于常常做事顾此失彼，丢三落四，有始无终，半途而废。无数事实表明：领导者要给力执行，也须借助‘领导流程’这把云梯，实施好‘流程领导’。”
　　把握领导工作的流程很重要。但要想从繁杂多变的领导活动中找寻规律，概括出流程来却并非易事。研究者需具备两个条件：一是要有丰富的实际工作经验；二是要有相当的理论概括能力。显然，同时具备这两个条件并且愿意做这件事的领导者不会很多。
　　龚银坤将军是少数胜任者之一。他出身普通农家，从连队战士干起，完全凭个人努力走上军职领导岗位，这本身即说明一些问题。1988年我曾到他所在的部队代职。由于精简整编等原因，当时部队管理有点乱。每当遇到棘手问题，主要领导总安排他去处理，大都取得不错的结果。他被官兵们戏称为“救火队长”，我从中也学到不少东西。当时就感到他抓工作很有章法，一板一眼，环环相扣，滴水不漏。现在回头看，实际上就是把握住了流程领导。
　　后来，因为工作实绩突出，上级提拔他接任该部队的政委、党委书记。他团结党委一班人，创造性地开展工作，很快便打开局面，使该部队一跃成为总参抓基层建设的标兵单位。本书提出的领导者抓执行力，必须夯实执行基础，为执行创造优良的运行条件，应该说也是龚银坤将军作为成功领导者的经验之谈。
　　正是考虑到上述因素，龚银坤将军退休后，我建议他将自己多年来积累下来的领导经验总结出来，让更多的人从中受益。经过慎重思考和准备，他接受了这一建议，于2005年起登上地方党政机关、企事业单位和大学的讲台，给各级各类管理者讲领导方面的课程。通过上百场实际教学和不断的补充完善，他的课越来越受欢迎。这倒不是因为将军的头衔，而是因为所讲内容特别是领导流程部分非常实用。
　　例如，龚银坤将军提出，做领导工作与做其他事情一样，须经“事前—事中—事终—事后”四个阶段，每个阶段都有若干必须抓好的工作环节。常见的问题是，许多领导者注重于抓下属的执行流程，却忽视了自己的领导流程。结果执行前，不能周密部署，“准备”、“布置”、“动员”等工作环节漏洞百出；执行中，不能全程督导，不能有步骤、有节奏地抓好“检查”、“处置”、“协调”；执行终，不能圆满收结、切实组织好科学公正的业绩考评、及时兑现奖惩、认真总结经验；执行后，不能适时地一切归零，让下属放下“功绩”或“失败”的包袱。
　　再如，刚刚走上领导岗位的新手大都不敢、不愿批评人，总担心被批评者顶撞。龚银坤将军根据自身经验总结出来的“设问批评法”，可以帮助领导者打消这一顾虑。曾经有一位企业老总头天听了课，第二天晚上11点给他发来一条短信，说昨天的课太有价值了，公司里有一位“总是有理”的下属，过去谁都说不得，刚才我用你教的“设问批评法”，可算是让他认错了。
　　由于讲课效果显著，常有学员课后向龚银坤将军索要讲稿。一些出版社也找上门来，表示愿意将他的讲稿整理出书。对于出书一事，龚银坤将军十分慎重，认为要写就得把几十年领导实践的感悟总结出来，写一本对得起广大读者，也对得起自己的好书。为此，他先后用了五年工夫写作本书，精心构思，反复推敲，仅书的总体框架就改过六七次，具体内容更是改了又改，有些章节写出上万字后感觉不满意，又下决心推倒再来。
　　关于书名，龚银坤将军也费了一番脑筋，先后想出十几个书名，总觉得不够理想。最后还是考虑到领导者目前最关注执行力问题，而下属的执行力实际上要靠领导者去抓，领导给力，工作得法，下属才能执行。所以，本书取名为“给力执行”。
　　本书概括的领导流程不仅实用，而且具有一定的理论价值。常见的领导科学研究和教学，大都以介绍西方领导理论及其应用为主。一些优秀领导者的论著，则主要介绍具体经验。像龚银坤将军这样结合实际经验，概括出领导规律并将其流程化的研究成果，确实还不多见。
　　总之，这是一本研究领导力问题的好书。相信刚刚走上领导岗位的读者，一定能从本书中找到入门的捷径；相信在领导岗位打拼多年饱尝甜酸苦辣的读者，阅读本书时将不时会心一笑；相信研究领导问题的专家学者，也可以从本书中得到自己想要的灵感和素材。
　　◆前言◆
　　应老战友李凯城的邀请，我于2005年从部队领导岗位退休后即参与“红色管理”理论的探索、宣讲，为企业提供管理咨询，开启了与众多企业领导者相互交流切磋、共同探寻中国企业管理之道的新的富有意义的人生。
　　历经九年的共同探索，我的脑海中留下了两个深刻的印象：一是军队与企业尽管性质不同，但在领导与管理方面大道同源、大道相通。军队和企业之间相互学习、取长补短是提高各自领导管理水平的重要途径。二是众多企业领导者都有“向军队学管理”的强烈愿望，可是由于他们对我军管理部队的优良传统缺乏完整、准确的了解，往往存在“学标不学本”、“学单招，不学综合治理”的倾向。比如，不少企业领导者出于对我军官兵“一切行动听指挥”的由衷羡慕，热衷于在企业强调向军队学习“令行禁止”，却没有同时向我军学习做深入细致的思想教育工作，往往“见事不见人、见人不见思想”；也没有像我军那样坚持从全面优化执行人的整体素质、优化法治环境、优化人际环境、优化文化环境等一系列基础性工作做起，总想走捷径“一招制胜”，结果欲速则不达，事与愿违。在抓执行时“只有执行流程，没有领导流程”，“见到什么，抓什么；想到什么，干什么”，头痛医头，脚痛医脚，导致整天疲于奔命，顾此失彼。平时管人不管己，不注重修炼领导者应有的形象魅力，导致上下级之间失信，丧失了应有的凝聚力、感召力、领导力。所有这些问题犹如血管中的血栓阻碍着血液流通一样阻碍着“给力执行”。
　　企业领导者的愿望与需要解决的现实问题不断撞击着我的心，使我这个老兵愈来愈强烈地感觉到有必要，也有责任认真总结从事部队领导工作的实践体会，有针对性地向他们介绍一些我军的优良传统、成功的领导艺术和管理方法。《给力执行》便是在上述思想的指导与推动下写出来的。
　　今天，《给力执行》问世了。值此之际，我由衷地感谢众多的企业领导者，是他们每次听完讲课之后索要书稿的举动，给了我写作的无穷动力；是他们热情地向我介绍企业管理的现状及其需求，使我明确了写作的方向。当然，最需要感谢的是我的老战友——中国军事文化研究会理事、系统开发“红色管理”理论的著名学术领头人李凯城先生，因为是他将我引入对“红色管理”的研究，也是他一直在关心着《给力执行》一书的写作并给予了许多具体有益的指导。他的关心改变了我的后半生，充实了我的后半生，使得我的后半生过得更有价值。还需要着重感谢的是既对本书做了精心编辑又能对本书的特点、理念给予充分理解和尊重的解文涛编辑，以及为联系出版本书做了大量具体工作的李经昊先生。此外，对于曾以各种方式给予笔者许多帮助和关心的高畅、符丹丹和崔卿三位女士也一并致谢。
　　龚银坤
　　2014年4月16日

　　龚银坤，浙江慈溪人。1946年11月出生，1968年入伍，历任旅政委、某研究所政委，防化研究院副院长、总装某基地副政委等领导职务，少将军衔。曾被评为“全军部队优秀政治教员”，荣立三等功，荣获北京市颁发的“首都精神文明建设奖章”。在职期间亲自撰写讲课材料，在军内报纸、期刊上发表了一此文章，相关文章以及部分讲课内容收集于《印迹与足声》一书。
　　2005年退休后，参与“红色管理理论”的宣讲和咨询。期间，将我党我军的优良传统、成功的领导艺术与其从事部队领导工作所积累的实践经验、现代管理知识融为一体，相继开发了“将军之道”、“带兵要诀”、“给力执行”等课程，先后在清华大学、北京大学、国家行政学院等院校，国家电网、三一重工、中国人保、亿阳集团等大中型企业讲授领导管理方法，并应邀深入企业调研，为企业改进和加强管理提供咨询，赢得了好评和欢迎。
　　近年来，他提炼历年讲课之精髓，潜心撰写了《给力执行》一书。

前言
绪论
一、为何提出“领导者要给力执行”的命题？
二、“给力执行”是所有领导者的共同职责
三、如何“给力执行”？
第一章周密部署：将决策转化为执行行动
第一节准备，是部署的首要环节
一、将六项准备工作做到位
二、一项不容忽视又常被忽视的准备工作
三、并非所有“没有任何借口”的服从都有最佳的执行
第二节动员，是部署的重要环节
一、“心病”还须“心药”治
二、即时性思想动员的流程与方法
第三节布置，是部署的中心环节
一、严审即将布置下达的指令
二、口头布置要遵循出令规程
三、严防口头传令变异失真
四、布置执行要“一个声音”
五、必要时可取“文件+会议”的方式布置
六、因人而异地对下布置
七、已布置的事不要朝令夕改
八、密切关注布置后的反响
九、边布置边检查落实
第二章检查督导：打造无障碍的执行通道
第一节检查是督导的起点
一、检查，须先有“格”才能严格
二、检查的目标和任务
三、实施检查的“五个基本要领”
四、检查须带上几根“杀威棒”
第二节处理问题是督导的要务
一、坚持区别对待的原则
二、采取“六抓六促”的策略
三、运用批评教育的武器
四、开展批评教育的一般流程与方法
第三章协调平衡：促使执行要素凝成合力
第一节抓住协调的关键
第二节把握协调的要点
一、“事先协调”
二、“事中协调”
三、“持续协调”
第三节注重柔性协调
一、“权力协调——刚性协调”
二、“柔性协调——非权力协调”
三、指导协调法
四、服务协调法
第四节实行有效沟通
一、没有沟通便没有协调
二、灵活应用沟通的方式方法
三、认真把握沟通的基本原则
四、按流程将每个沟通环节做到位
五、灵活运用好“三种沟通语言”
六、选择“共同点”作为沟通的起点
七、管控好双方的分歧与矛盾
八、照顾好对方的“面子”和“里子”
第四章圆满收结：为明天的前行铺平道路
第一节收结考评有两大要务
一、考评整体效果
二、考评个体功过
第二节处置好两种结果
一、处置好胜利的成果
二、处置好失利的苦果
第三节科学总结，探寻规律
一、为了今天和明天，总结好昨天
二、既要总结胜利的经验，也要总结失败的教训
三、既要总结成功中的业绩与经验，也要总结成功中的“失着”与
教训
四、既要总结经验教训，更要总结其中的规律
第四节善于归零，从头开始
一、将成绩归零，把问题放大
二、将失败归零，把教训放大
三、将怨恨归零，把友谊放大
第五章知人善任：当好人才的支点
第一节把握选拔人才的基本要领
一、不可只想外引人才而忽略“内选内培”
二、不可将选择人才的指导思想套用为具体标准
三、不可将选择人才的标准定得太高
四、不可错设选择人才的“首选”和“主选”标准
五、不可只拘泥于常规
六、不可把职位当奖品
七、不可存有不良心态
八、不可忽视隐形人才
九、不可不研究考察人才的具体方法
十、不可没有科学完善的选才育才机制
第二节优化团队的人才结构
一、抓好“三个一的工程”
二、注重“四个优化”
第三节营造有利人才成长的环境
一、注重保护有短处的人才
二、注重保护“两头冒尖”的人才
三、注重保护一时威信不高的人才
四、注重保护坚持原则干实事的人才
第六章教育引导：用正能量哺育同理心
第一节“心本管理”与思想教育
一、确立正确的价值观体系，解决好“教什么”的问题
二、培养大批合格的教练员，解决好“谁来教”的问题
三、深入探索思想渗透规律，解决好“怎么教”的问题
第二节用“言教+身教”释放正能量
一、用“大实话”讲清大道理
二、用口号凝聚人、指引人
三、用生动的故事打动人心
四、用“身教”强化“言教”
五、请“事实”当最权威的老师
六、利用需求规律调控人的心理
第三节将有益的活动形式固化为教育方式
一、让先进“典型”成为价值坐标
二、让有益的活动成为精神熏陶的方式
三、让自我教育常态化
第四节将随机教育融入一切实践活动之中
一、现场鼓动
二、一事一议
三、谈心谈话
四、随机教育的关键：抓住时机、创造时机
第七章治法律行：营造良好的法治环境
第一节睿智者治法
一、毛泽东是最善于“治法”的睿智者
二、“治法”是企业管理的要务
第二节有规范、有流程地“治法”
一、企业的建章立制要有两个规范
二、企业建章立制的一般流程
第三节“治法”必先确立“法治”理念
一、破除“权治”心理
二、强化“企业是私产，制度是‘公器’”的思想
三、确立“畏法律”和“敬公德”的观念
第四节以“三好”为标准设计制度
一、不可将现成的价值原则直接套用为制度
二、该量化、能量化的要精确量化
第五节补齐“短板”，注重配套
一、董事长、总裁职权缺乏制度规范
二、有些基本制度缺乏完善性
三、实体性制度缺乏程序性制度配套
四、重要制度缺乏保障性条件配套
第六节既要有“菩萨心”又要有“铁手腕”
一、“不审势”即宽严皆误
二、执法者须做到“三有”
第七节把握“从严执法”的分寸
一、严在格上
二、严在明上
三、严在信上
第八章引正风气：培育优良的执行文化
第一节“育文化”必先“知文化”
一、认知与纠正理解上的片面性
二、认知执行文化的表象与灵魂
三、认知培育文化的基本途径
第二节“育文”的流程是个“化”的流程
一、细化成目标
二、教化入人心
三、转化为制度
四、固化成习惯
五、同化于群众
六、优化为传统
第三节培育企业文化是“老总工程”
一、坚定精心培育不急躁的信念
二、坚定持续培育不松劲的信念
三、坚定遇到挫折不动摇的信念
四、坚定发动群众不止步的信念
五、坚定踏踏实实育文化的信念
六、坚定以身作则不作秀的信念
第四节理顺优育文化的若干关系
一、特色与共需
二、突击与持续
三、学习与应用
四、目标与基础
第九章修身正己：打造“四可”魅力
第一节修炼“令人可敬”的人品
一、定准一个价值坐标——“创造价值，服务社会，实现自我”
二、恪守“利己不损人”的道德底线
三、恪守“诚信不失信”的道德底线
第二节修炼“令人可信”的能力
一、“谋事在先，流程领导”的思路
二、“博采众长，综合制胜”的思路
三、“知全行实，常识为先”的思路
四、“凡事慎度，把握边际”的思路
第三节修炼“令人可亲”的作风
一、讲平等，互尊重
二、讲大度，能宽容
三、讲理解，会关爱
第四节修炼“令人可畏”的“铁腕”
一、“士卒知畏，则军令可行”
二、树立“可畏”形象，有两条路径
第五节修炼“清醒的头脑”更重要
一、谨防来自于客观外界的误导
二、谨防片面的价值取向误导人
三、谨防习惯误导人
四、谨防思维缺陷误导人

延伸阅读：《带队伍（钻石版）》