实体店就该这么做
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北京朝阳
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作者潘俊贤
出版社立信会计出版社有限公司
ISBN9787542961181
出版时间2019-06
装帧平装
开本16开
定价39.8元
货号1750746267229213184
上书时间2024-12-10
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商品详情
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商品简介
近年来，在电商冲击下，线下实体店频现“关店潮”，事实上，“关店潮”波及的实体店，多是源于内因，是由于商家或转型不及时、或经营不善所导致。而现在，新零售正在启动市场的新格局，新兴实体店逆袭的案例越来越多。未来那些同质化、经营不善的实体店将越来越没有竞争力，唯有那些能为用户提供独特体验、拥有独特经营模式的实体店，才能脱颖而出。本书将为实体店经营提供实用指导：用爆品思维武装自己，将店铺打造为爆款网红店铺，形成差异化竞争优势。
作者简介
潘俊贤，焦点国际控股集团董事长，焦点集团旗下拥有数家成功运营的实体公司。集团涵盖：教育培训、健康电器、生物科技、科技美容连锁、大健康连锁、广告传媒，影视制作等。潘俊贤先生将自己十几年来在实业经营中总结的成功经验与方法形成一套完整的实战体系，和落地系统。并成功运用这套系统帮助众多企业实现成功转型、升级，和利润倍增，深得众多企业家高度赞誉和追随。
2012年，2012年7月15日，国家发改委在北京钓鱼台国宾馆举办《影响中国改革开放20年20位企业家》大型论坛，评选出改革开放对中国的经济和发展做出突出贡献的20位企业家,焦点公司董事长潘俊贤先生与阿里巴巴董事长马云，海尔集团董事长张瑞敏等人共同入选。2014年又荣获中国自主品牌十大创新人物称号。他始终走在创新和变革的前沿，用自己的行动和智慧影响着越来越多的人。
代表作品（课程）
《逆势增长》 《盈利大系统》
《机制赢天下》《创新商业模式》
《非买不可》《生意好到爆—新零售》等精品课程。
目录
目 录
第一章 定位：放大实体店优势，进行差异化竞争
一、关店潮已过，线上线下洗牌已结束 / 003
二、逆袭电商：实体店的竞争优势 / 006
三、精准定位：让产品更契合消费者需求 / 010
四、用品牌实现竞争差异化 / 011
五、实体店崛起之模式进化：O2O / 015
第二章 实体店爆品思维：思维模式的改变
一、爆品思维和爆品解决方案 / 021
二、打造爆品即提供解决方案 / 025
三、物超所值才能引爆市场 / 029
四、高质高价也能出爆品 / 031
五、单品爆破理论 / 034
第三章 痛点思维：找出行业痛点，予以改善
一、读懂顾客心理，研究顾客需求 / 041
二、找到消费者痛点 / 045
三、基于消费者痛点优化产品和服务 / 049
四、痛苦的生意比快乐的生意更好做 / 051
五、研究顾客购买动机 / 053
六、痛点成交法 / 057
七、找痛点，不要自以为是 / 060
第四章 减法经营：打造小而美的实体店
一、引爆小品类市场，引领细分领域 / 067
二、小而美：更少、更准、更好 / 070
三、做专：越简单，越极致 / 073
四、去标准化，满足个性化需求 / 076
五、精简服务：服务的唯一尺度是让顾客舒服 / 078
第五章 温情服务：营造有温度的实体店
一、消费主权时代，决定消费者去留的是什么 / 085
二、实体店如何面对愈发挑剔的消费者 / 088
三、学习日本超人性化的服务细节 / 091
四、关注“顾客表情指数” / 094
五、读懂顾客等待心理学 / 097
六、服务的最高境界：为顾客着想 / 101
七、实体店的情怀牌 / 104
第六章 优化用户体验：提供尖叫与快感
一、实体店不可替代的“争鲜”性 / 111
二、构建完美消费场景，点燃体验爆点 / 114
三、满足顾客不断变化的新需求 / 116
四、体验营销的最高境界是传递情感 / 119
五、感性的故事诱惑，比理性的说服更有效 / 122
六、打造让顾客流连忘返的“诱因” / 126
七、实体店顾客体验管理 / 129
第七章 产品为王：重新定义产品品质
一、爆破的本质是产品主义 / 135
二、精进产品、提升服务 / 138
三、打造爆品需要工匠精神 / 142
四、百年泡菜店老板，为何拒绝让顾客买去送人 / 146
五、打磨产品、服务，打磨自己的心和生命 / 148
六、过硬的产品、服务，不可能被颠覆 / 152
第八章 利用互联网营销手段，包围消费者
一、跨界营销，全方位包围消费者 / 157
二、找准移动营销工具 / 160
三、抛弃入口思维，创新和顾客的接触方式 / 165
四、O2O的流量共享模式 / 168
五、零售的“交易时代”与“关系时代” / 171
六、做好自媒体内容营销 / 173
七、经营顾客关系，做好关系营销 / 176
第九章 引爆客流：店铺活动就是将营销的水烧到沸点
一、跨界客流：你不跨界，必遭打劫 / 183
二、通过增值服务为消费者创造更多价值 / 185
三、流量创新，社交互动 / 187
四、异业联盟，共享客流 / 191
五、依靠粉丝来引流 / 194
六、实体店引爆客流的杀手锏——会员制 / 196
第十章 死磕运营：不断优化你的体系
一、搭建体系：实体店的前台系统与后台系统 / 203
二、制度化管理：没有规矩，不成方圆 / 205
三、实施精细化管理 / 209
四、走精益化零售之路 / 211
五、用互联网思维改造实体店 / 214
六、智能改造：将实体店改造成“数字店铺” / 218
七、欲善待消费者，必先善待员工 / 220
八、维护好店铺租赁关系 / 224
内容摘要
近年来，在电商冲击下，线下实体店频现“关店潮”，事实上，“关店潮”波及的实体店，多是源于内因，是由于商家或转型不及时、或经营不善所导致。而现在，新零售正在启动市场的新格局，新兴实体店逆袭的案例越来越多。未来那些同质化、经营不善的实体店将越来越没有竞争力，唯有那些能为用户提供独特体验、拥有独特经营模式的实体店，才能脱颖而出。本书将为实体店经营提供实用指导：用爆品思维武装自己，将店铺打造为爆款网红店铺，形成差异化竞争优势。
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【内容简介】
精彩内容
二、打造爆品即提供解决方案从本质上讲，爆品思维首先是思维模式上的改变，其次是要致力于为潜在消费人群提供爆品解决方案。
未来实体店的定位应当是——成为消费者即兴购买商品与服务的社区服务中心和生活百货馆，即消费解决方案提供者。
打造爆品需要提供全新的产品、服务，给消费者带来极致的用户体验，从更深层的意义上来说，打造爆品更是一种解决方案，一种针对消费者潜在问题和需求的解决方案，需要做好规划分步实施，误打误撞出来的高销量产品是不能称为爆品的。
在电商和互联网的冲击裹挟下，实体店也开始学习互联网思维，其实，互联网思维的本质就是用户思维，即快速感知用户的需求，并提供适得其所的解决方案（产品或服务）。
2015年博鳌亚洲论坛，在关于“互联网思维与商业的本质”的跨界对话分论坛上，百度总裁张亚勤表示：“什么叫互联网思维，或者是什么是本质？我想了一下，从技术或者从产业观点来说，应该是一种感知的能力。对于用户的快速感知，对场景的快速感知然后做出应对。”如何去感知你的用户并快速做出反应呢？
首先要以用户为中心，而不是以自我为中心。大部分实体店经营者时时刻刻想的都是“我怎么把东西卖出去”，而没有心思考虑顾客想什么、需要什么。只有站在顾客的角度换位思考，做出针对性设计或提出解决方案，才能引起顾客的共鸣。
其次要知道你的主流消费群是谁？他们在哪里？他们喜欢什么、不喜欢什么。而不是胡子眉毛一把抓，什么样的客户都想要，最后什么也抓不住。要锁定目标消费群，集中优质资源满足他们的需求，其他群体作为辅助。
实体店要变身“消费者解决方案提供商”，需要具备“问题思维”。
1998年，刘强东带着12000元积蓄，到中关村租了一个4平方米的柜台。那时候中关村几乎所有的商家做生意都是一个模式，老板对员工的培训基本都是如何去拉拢顾客买东西，卖的越贵利润越大。但刘强东觉得这是不对的，终有一天这种混乱的情况会改变。
刘强东在开柜台的第一天，就实行所有商品明码标价，所有商品都开正规发票，这在中关村市场是开天辟地头一回。
他的柜台不接受顾客讨价还价，因为所有的商品都是正品行货，所有的商品都可以开具发票，给予质保。
在那个年代，刘强东的做法与整个市场格格不入，因为整个中关村做生意基本都是想尽一切办法，如何把1元钱的东西以2元钱卖出去，3元钱的东西6元钱卖出去，甚至不惜通过变相欺骗的方式。
随着这种欺骗发展下去，顾客失去了对商家的信任，总是带着警惕和防骗的心理去消费，这给消费者带来了障碍，也无形中增加了商家的成本。
这就是问题！谁能把这个问题解决，谁能满足顾客的真实需求，谁能消除顾客的顾虑，谁就可以取得成功，非常简单。
刘强东解决了这个问题，很快便脱颖而出。
当把这种理念坚持到第六年的时候（2003年），刘强东的生意做大了，从当初一个数平方米的小柜台发展到了12家店面，其中北京有3家店，而且每家店的营业额都非常高。
“如果你让我说创业，我想说，创业要想取得成功，关键就一句话：只要你能够解决一个问题，那么你的项目就一定会成功。”这是刘强东在哈佛中国论坛上就创业话题所做的总结。
怎样去解决问题呢？
首先要明白问题在哪里，明白顾客的需求在哪里。
当然，要准确地回答这个问题，不是一件简单的事。因为它不是一个独立的问题，而是很多问题的一个集合：◆你的潜在顾客群是谁？
◆他们都有怎样的特征？（性别、年龄、收入、教育背景、居住地区、兴趣爱好、婚姻状况等）◆你可以在哪里找到他们？
◆他们有哪些共通的问题？
◆你帮他们解决的又是其中哪些问题？
◆你如何确定这些问题实际存在？
◆这些问题有多么困扰他们？
◆他们愿意付钱解决这个困扰吗？
◆在没有你的产品/服务之前，他们都如何解决这个问题？
◆原本的解决方案优点是什么？缺点又是什么？
◆他们都花多少钱在这些原本的解决方案上？
◆你知道什么事情是原本那些解决方案提供者所不知道的？
◆为什么原本的解决方案提供者不知道这些事情？
◆为什么原本的解决方案提供者不改正他们的缺点？
◆这个问题是因为使用了某个产品/服务而造成的吗？
◆这个产品/服务的生命周期如何？
◆能够等待/支撑你的解决方案吗？
只要不断地思考这些核心问题，你的经营模式就会越来越清晰。
不过，这些问题不是凭空想象出来的，它是建立在对顾客真正了解基础之上的，要做到对顾客真正的了解，有的时候不能只凭自己的想法，要真正走近顾客，去满足他们内心真实的微化、个性化需求，从而为其提供超预期体验。
未来实体店的角色定位，更多的是扮演消费解决方案提供者。
三、物超所值才能引爆市场过去，旧的商业法则是物有所值才能满足消费者需求。
现在，实体店爆品法则是物超所值才能引爆市场。
比物超所值更重要的是，要让顾客感觉到物超所值，感觉到自己占了便宜。
大街上随处可见各类蛋糕店，笔者发现了一个现象，只要店家在窗外挂出“买一斤送半斤”“买十元赠五元”的促销条幅，外面的消费者就会排成长长的队伍。不促销的情况下，则鲜见有人排队等候购买。
笔者猜测，很多人甚至都忽略了商品单价的变化，而只是简单地被“买一斤送半斤”的促销信息所吸引。
有便宜，不占白不占！这是大众的一种普遍消费心态，是消费者希望“物超所值”、希望占便宜这一消费观的外在表现，是对性价比永无止境的追求。消费者认为性价比越高越好，商家提供的产品和服务最好是免费，不需要自己掏腰包。
所以，一定要向目标消费者传达物超所值的消费信息和消费诱导。从这一角度来看，爆品是成本相对低廉但又强大的产品，有几个关键的要素：价格相对低、产品（服务）相对好、有群众基础、识别度要高，其中，物美价廉是让顾客感觉到物超所值的关键所在。
雷军曾去美国“好市多”（Costco）超市体验购物，他是这样描述排队经历的：“我在金山公司当高管时去美国出差，一下飞机张宏江博士就租了辆车直奔Costco。完了回来吹了半天，经他一说，除了我之外所有9个高管都去了。结果晚上回来大家说东西太好了，我就问怎么好。其实就一件事，便宜。所有的东西都比国内便宜，只有十分之一的价格，一堆东西在北京购买需要人民币9000多元，Costco只要900元。”连雷军都推崇的“好市多”，是最值得中国实体商家研究的标杆之一，它以极低的毛利却保持着坚挺的会员忠诚度，它以销售贴近成本的低价产品著称，让顾客为之疯狂。
“好市多”能够保持低毛利的另一个杀手锏就是前文提到的会员制。事实上，商品销售毛利带来的利润，只是企业利润的一小部分，只够用于人事等日常开销，“好市多”的利润大头来自于会员年费。进入“好市多”购物，必须要有会员卡，其中执行会员每年年费为110美元，非执行会员的年费则是55美元。2014年全年，“好市多”的销售利润为10亿美元，会员年费收入则高达24亿美元。
“好市多”对商品“死扣”，对员工却不抠门，员工薪酬远远高出沃尔玛等同行，离职率只有5%。
在2014年，全美企业员工满意度排行榜上，“好市多”仅次于谷歌，排名第二。
用媒体人金错刀的话形容就是：“好市多”这么多年所向披靡的最重要原因就是抓住了零售的本质：商品做到极好；价格做到极低；服务做到超预期！
这样的零售商能不爆吗？电商能颠覆吗？
商家凭借高品质、低价格“爆款”产品、服务，能迅速撬开市场，聚拢一大批粉丝型消费者，在竞争惨烈的“红海”市场中杀出一片“蓝海”，比如“好市多”和“名创优品”。当然，需要人们注意的是，高品质、低价格只是表面现象，背后反映的是商家的高超运营能力和成本控制能力。
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