卓越领导之旅

　　前言

　　我们近期拜访了一位大公司的首席执行官。这位首席执行官彼时正在和自己的直属下级们做团队分析。他着重将自己每一位直属下级的技能和背景向我们做了介绍。我们被这个团队的多元化所震撼。“您的团队成员有相似点吗？”我们问。

　　他点点头：“有些相似点，例如我们每个成员都曾经被炒过鱿鱼。”

　　这位首席执行官很骄傲地说出这一点。对他来说，被炒鱿鱼的经历就是一块勋章。他的下属们都曾经历过困难的时期，从经验中学习成长。因为曾经被解雇过，团队的成员在个人和专业上都得到了成长。困难、无法预知的事情都推动他们关注内在、找到缺陷，并尝试去发觉究竟是什么样的举动导致了自己被解雇。解雇也测试了他们的韧性——这是对高度竞争商业环境中的领导力至关重要的一个特性。他们是幸存者。

　　我们之所以提到这一点是因为，与大家期待的不同，成功的职业生涯往往不是一帆风顺、持续成功的。事实上，即便高效、备受赞誉与盛名的领导者也都曾经历过怀疑、受挫和失败的阶段。职业上和个人的事件都有可能引发这样的阶段：碰到一个差劲上司、经历离婚、接手一项吃力的新工作、在海外生活，等等。这些事件可以成为有利的成长与学习阶段，也可以成为停滞、否定，甚至倒退的阶段。我们把这样的阶段称作可预见的紧张阶段，因为这个阶段的性质即如此。

　　注释：在思考领导者如何发展方面，很多人为我们提供过帮助，其中需要特别提到几位人士。在阐释经验对领导者发展的重要性上面，摩根·麦考尔是一位先驱。约瑟夫·加巴罗研究和发展了领导效力中的过渡经历。丹·齐安姆帕和迈克尔·沃特金斯也关注过领导力发展中的过渡经历。

　　13个常见阶段

　　在本书中，我们选择了13个阶段进行解读；每章阐述一个阶段。当然，这些阶段无法完全概括职业生涯的所有经历。之所以做这样的选择，是因为这13个阶段是高层领导者最经常提到的，并认为是特别引人注目或令人感到紧张的。如果你工作足够长的年头，你可能经历其中的很多甚至全部阶段。当你亲身经历时，你会发现亲历这些阶段让你在情感上、理智上，甚至精神上都会感到紧张。

　　之所以使用阶段这个说法是因为，正如其字面意思，它们会把你从一个位置带到另一个位置；在你经历过构成每个阶段的事件和情绪状态后，你会用不同的眼光看待世界和自己。很多公司更倾向于避免谈论这些阶段或者这些阶段给员工带来的意义，所以你可能从未和别人讨论过自己的经历或者就此分享过自己的见解。

　　我们的目标是帮助你理解这些阶段，从中学习并成功地度过这些阶段。如果你能够达到这个目标，你的领导效率一定会显著提升。反之，你则很有可能错过最重要的领导力发展经历：你自己的生活。

　　我们的洞察力之源

　　我们的观察和建议建立在那些真实管理者的亲身经历上，他们都经历了这些可预见的和紧张的阶段。我们就发展成为领导者成长的过程采访了超过75名管理者，也曾在CDR国际公司/美世德尔塔咨询公司领导力课程项目中指导过数百名人员。这个领导力课程项目每周都会在全球范围举办，面向的对象是一些跨国公司，如诺华制药、默克制药、戴尔、强生以及很多其他公司。在这些课程中，我们有机会与高管们密切合作，他们也愿意敞开心扉和我们分享自己的生活和领导力经验。他们是真实的领导者，我们通过一对一的面谈和不断的交流收集到他们的故事。

　　而在这本书中，我们就将讲述他们所分享给我们的故事。在某些事例中，考虑到经历的隐私性私人性质和我们的保密协议，当事人的真实姓名将被隐去。而其他的事例中，我们则得到了授权可以使用真实的姓名。这是非常需要勇气的行为，因为这对于很多人来讲是在揭示自己曾经的错误和失败，以及自己深刻的情绪反应。在这些被采访者中有一部分是专门为此书接受的采访，而另外一部分则是我们的顾客和同事。我们尤其感谢那些同意为本书接受采访的人士：比尔·乔治，美敦力公司前董事长和CEO；约瑟夫·巴拉迪诺，安达信环球公司前董事长和CEO；罗伯特·格林，太平洋煤气与电力公司董事长和CEO；托马斯·埃贝林，诺华制药公司CEO；雷·瓦乌特，通用磨坊公司副董事长。

　　三位作者的背景

　　我们三位都曾在大型公司担任高级职位，包括霍尼韦尔国际、通用电气、花旗集团、福特公司、卡夫食品公司，以及诺华制药公司。近期，我们的工作是担任企业顾问和主管发展顾问，主要在CDR国际公司和美世德尔塔咨询公司提供面向大公司的服务，包括英特尔、耐克和美国银行。我们也为这些组织中的CEO和其他高管们提供教练指导。在这些私人关系和咨询关系中，我们得以从不同的角度来观察这些知名的领导者——我们常常可以看到他们角色和公众形象之外的另一面。这些私人性质的谈话为我们编撰这本书提供了灵感，也丰富了素材。

　　我们讲的有些故事具有警示作用。尽管这些阶段是可以预测的，每个人的反应却是预见不到的。如果在理智上和感情上不能诚实地面对并度过这些阶段，就会对个人的职业发展带来危险。否认现实在短期来看似乎是有用的，但是长期来看，坦诚地面对领导力方面的重大挑战才是最有益的。书中的很多故事都能带来希望，带来应对挫折、困惑、陌生情况的路线图。学习这些我们用来帮助领导者应对挑战的技巧，你以后在工作和生活中不管遇到什么情况，都能更好地应对。

　　在各个阶段中会碰到的问题

　　只要担任过管理者，无论时间长短，你就一定经历过一个或多个这样的阶段。无论是职业发展阶段，如被任命了一项延展性项目，或者个人生活的阶段，如在工作和生活之间找到让人满意的平衡，你应该都曾见识过种种阶段的影响力和可能性。当然，很可能你在经历这些阶段时并没有什么觉察，也缺乏对这些阶段的足够认知。或者，在经历这些阶段时，即便痛苦的阶段，别人一直在鼓励你“不要停，继续前进”，结果让自己拒绝了这些生活和领导力经历带给你的丰富内涵、重要意义和内在成长。如果这些描述和你的经历类似，那么造成这种局面的原因也许是我们生活和工作的组织视成功高于一切，用狭隘、死板的眼光来定义领导力的“发展”。所以，即便你能自我隔离开成长道路上的痛苦和自我怀疑，但却无法在领导力方面收获真正的发展。

　　学习领导力的途径

　　很多公司现在都在尝试着定义领导者应该体验的经历，并尽可能为领导者提供这样的经历，但我们认为应该更广泛地看待领导者成长这个问题。对于每位领导者来说，对学习采取开放的态度并意识到每个阶段带来的学习机会是非常重要的。我们知道要做到这一点并不容易。尽管每个阶段都是可以预见的，但是这些阶段对人的心理冲击强度确实不容忽视。即使最聪明、最高效的领导者也会在面对逆境时提及无法意料的局势、人员因素，或者单纯就是运气不好。领导者不愿意承认在造成不利局面的因素中也有他们自身的原因，因此他们不愿自我反省，反而把自己的精力放在寻找替罪羊上（参见《为什么CEO会失败》，戴维·多特利奇和彼得·卡伊洛合著）。

　　这样的阶段也许听起来很“糟糕”，但对你的事业造成伤害的不是这个阶段本身，而是你对这个阶段的反应。你如何与差劲上司相处、如何对待被解雇、如何应对公司被并购决定了这些阶段对你的影响是积极的还是消极的，以及你是成为强大的领导者还是裹足不前。同样，像第一次担当领导者这样的阶段，会为你提供很好的机遇，有些人会把这个阶段当作学习和成长的机会，而对有些人而言仅仅是得到了一份新工作而已。

　　基于上述认识，我们来看看本书中列举的各个阶段的三个共同特点。

　　1．可预见性。我们描述的这些阶段都是不可避免的。你也许还会不止一次地经历其中的某些阶段。即便是可预见的，它们也是随机发生的；很多时候会让你措手不及。另外一点可以预见的是，这些阶段都是个人事件与职业事件、不利局面、未知或多元经历的混合体。

　　也许你会诧异地发现在这本领导力方面的书里会探讨个人问题。但我们发现，失去所爱的人、离异，还有其他重大的生活事件对于领导力表现和工作效率会产生重大影响。很多个人和组织都会无视这些事件造成的影响，而这样的做法会妨碍领导力的发展。

　　2．强烈的冲击。所有阶段都会对情感和认知产生严重的影响。例如，像在海外工作或者负责一家企业这样的多元化经历会把你推出自己的舒适区。为了有效地应对这些冲击，你需要成长，而成长则意味着改变。如果只是消极地回应，那么一个这样的阶段就足以毁掉你的事业甚至婚姻。不过也有好的方面，这种冲击会成为促使你成长的不错的催化剂。即便经历一件非常不顺心的事情，如遭到解雇，这种冲击也会促使你改变自己的行为，而这一点可以为你的下一次领导角色做更好的准备。

　　3．阶段。这个词本身就带有过渡和转变的意味。一个阶段可以改变你看待事物的观点；可以让你从不同的角度来看待工作和自我；可以激励你学习新技能或者尝试其他行为方法，从而提高工作效率。

　　戴维.多特利奇

　　CDR国际管理合伙人和首席执行官。曾任霍尼韦尔国际公司执行副总裁，也是许多跨国公司（如强生、美国银行、英特尔、瑞银集团、耐克等）的首席执行官和高管的商业顾问。他撰写了五本领导力方面的畅销书，如《为什么CEO会失败》、《行为学习》、《应变领导力》。

　　詹姆斯.诺埃尔 

　　CDR国际负责人。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院副院长、通用电气公司克劳顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。他同时是《领导梯队》与《行为学习》两本书的合著者。

　　诺曼.沃克

　　诺华公司人力资源部负责人，曾任Grand Met、卡夫食品和福特汽车等公司人力资源负责人，对尖端人才与高管发展项目开发提供咨询。

　　译者：李倩茹，周晓倩，吴景辉。

　　审校：范珂

第1章 有效领导力是什么 1

无效的领导力发展 3

从重要的人生阶段中学习是领导力发展的一部分 6

差劲上司是潜在的脱轨器 8

从个人经历阶段中学习的一个小测试 10

第2章 领导者是怎样学习的 13

态度是怎样影响学习的 15

失败是新的机遇 18

塑造新身份定位的方法 19

逆境可以鞭策学习的一个例子 22

失败的价值 23

第3章 加入新公司 26

离开了熟悉的文化和人际网络 28

助推新旅程 32

领导力学习中重要的一堂课 36

第4章 进入领导角色 38

新领导面临的挑战 40

公司该怎样帮助新领导者 44

遇到困难很正常 46

现在的学习会带来将来的回报 51

第5章 接受拓展型任务 53

拓展型任务所带来的痛苦 55

在拓展型任务中常见的“受伤” 58

如何应对拓展型任务，获得最佳的学习效果 61

组织如何提供帮助 63

第6章 承担管理企业的责任 66

企业领导者的思维方式 68

成为无所不知的总经理是危险的 71

企业中的两难现实 73

晋升是一段旅程 76

第7章 应对该由你担责的重大失败 78

失败、认知与真相 80

面对失败的三不要 82

面对失败的四要 85

公司对待失败的态度所产生的影响 88

第8章 应对差劲上司和有竞争关系的同事 90

关于“差劲”的连续体 91

在战斗或离开之前需要思考的问题 96

差劲上司和差劲同事如何助力优秀领导者 98

为何反应是重要的 104

第9章 失去工作或错过晋升的机会 105

反应与反思 107

自我毁灭的信号 110

如何在这种状况下成长 113

出现最坏的情况时 116

第10章 成为公司收购或合并的一部分 119

重新加入公司 120

努力学习而不是仅限于如何保住工作 123

初步适应局面 127

随着公司的变化成长 129

第11章 在不同的国家或文化中生活 133

在国外生活所面临的挑战 135

国外工作时需要避免的陷阱 137

如何利用这一千载难逢的机会 140

返回国内 144

第12章 在工作和家庭之间寻求一种有意义的平衡 146

开始意识到平衡这一问题 148

考虑你需要忍受什么 151

体验回报 158

第13章 放弃野心 160

“放弃”的含义 161

这是怎样一个过程 162

如何成功地度过这个阶段 166

成就他人，留下财富 168

第14章 面对人生剧变 171

悲剧是如何影响发展方向的 173

如何应对剧变 177

全新的角度使领导者走向成熟 179

如果公司没有心理援助方面的机制 181

第15章 对体系丧失信心 183

丧失信心和寻找意义 185

目标明确的领导 192

第16章 企业如何利用每个阶段来发展领导力 193

传统意义上的领导力发展 194

公司如何促进学习 197

以新方式来发展领导力的益处 203

第17章 存续发展的八个指导步骤 208

步骤1：学会坚韧不拔 209

步骤2：接受应该由你承担的责任 212

步骤3：反省 213

步骤4：寻求合作伙伴、家庭、朋友和专业人士的支持 215

步骤5：发展和使用专业人脉 217

步骤6：寻求庇护 218

步骤7：获得从全局看待问题的能力 219

步骤8：冒险 220

退休 221

与人分享你的经验 222