承先启后：利丰冯氏迈向110周年
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北京朝阳
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作者冯邦彦
出版社中国人民大学出版社
ISBN9787300233055
出版时间2016-10
装帧平装
开本32开
定价56元
货号1714076511722131456
上书时间2024-12-10
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导语摘要
利丰集团是华人冯氏创办的老字号商行，经过百余年的历史变迁，香港商行一批又一批地更新换代，而利丰始终屹立不倒，度过了一次又一次政治和经济上的危机。冯邦彦著的《承先启后--利丰冯氏迈向110周年(一个跨国商贸企业的创新与超越1906-2016)(精)》通过深入刻画利丰在各个特殊历史时期，尤其是近些年的发展轨迹，展现给读者精彩纷呈的公司发展图景和香港经济发展的画卷。
作者简介
冯邦彦，暨南大学经济学院教授、博士生导师，曾先后担任暨南大学特区港澳经济研究所所长、暨南大学经济学院院长，并曾先后担任广东省政协委员、广东省人民政府参事、广州市人民政府决策咨询专家、广东经济学会副会长等社会职务。曾应聘赴港，任香港东南经济信息中心经济分析员，长期从事香港经济、香港金融、香港资本与财团等方面的研究。
目录
一、早期发展：利丰的“海上丝绸之路”/1
二、现代化与专业化/23
三、冯汉柱与黑猫牌烟花/39
四、走向世界：利丰的全球供应链管理/57
五、冯氏集团授权品牌营运业务/75
六、从利丰到冯氏：转型与拓展/95
七、冯氏在中国内地的发展/125
八、企业责任与可持续发展/143
九、发展愿景/163
大事年表/170
内容摘要
利丰集团是华人冯氏创办的老字号商行，经过百余年的历史变迁，香港商行一批又一批地更新换代，而利丰始终屹立不倒，度过了一次又一次政治和经济上的危机。本书通过深入刻画利丰在各个特殊历史时期，尤其是近些年的发展轨迹，展现给读者精彩纷呈的公司发展图景和香港经济发展的画卷。
精彩内容
战后至70年代，曾在香港经济中占有重要地位的洋行，经历了深刻的变化。在转口贸易时期，洋行的地位极其崇高，几乎操纵了香港的整个转口贸易。然而，50年代以后，随着朝鲜战争爆发，联合国对中国实施贸易禁运，香港的转口贸易骤然萎缩、一落千丈，洋行的地位开始动摇，大批实力薄弱的洋行遭到淘汰。幸而50一60年代，香港工业化起步，洋行开始将业务重心从转口贸易转到进出口贸易上。当时，从事制造业的华人企业家，一方面因为资本有限，另一方面因为对国际市场的认识和联系有限，只有向洋行接人订单、购人原材料，并将产品委托洋行转销海外，故洋行的地位仍然得以维持。到了70年代以后，香港的工业家实力逐渐壮大，成立本身的出口部，直接向外国买家报价，以免中介人抽佣，洋行的地位至此迅速下降。①在激烈的竞争中，许多在香港有近百年及百年以上悠久历史的洋行和大公司，由于不能适应形势的转变而被收购兼并，包括著名的仁记洋行、太平洋行、天祥洋行、惠得宝洋行、连卡佛、屈臣氏、均益仓、黄埔船坞等。在激烈的收购兼并中，数家实力雄厚的洋行脱颖而出，逐渐发展成为垄断香港经济命脉的综合性企业集团，其中最著名的就是号称“英资四大洋行”的怡和、太古、和记黄埔和会德丰。
面对洋行和贸易公司中介地位的衰落，利丰急谋对策。在冯栢燎和冯汉柱时代，利丰基本扮演贸易中间商的角色，但是，随着作为买方的客户和作为供货商的厂商的影响力迅速扩大，公司的生存空间日益缩小，所收取的佣金也从早期的15％逐渐减少到10％、
5％，甚至3％。冯国经回忆说：“1976年，当我结束
在哈佛商学院的教书生涯回到香港时，我的朋友曾警告我说，像利丰这样的采购代理商将会在十年内消失，他们都认为‘采购代理是夕阳产业’。”这一时期
，利丰亦经历了类似的危机。1975年，利丰失去美国最大一家客户C&A，导致当年营业额大幅下跌。
为应对行业危机，利丰开始转型，从单纯的中间商逐步转型为“生产计划的管理者和实施者”，其经营业务亦从单纯的采购代理向供应链的上、下游服务延伸。冯国经解释说：“在原有模式操作中，客户会说：‘这是我们需要的商品，请到最好的地方帮我购买．’而新的模式则是这样运作的：我们四大客户之一的TheLimited公司对我们说：‘在下一季度，我们所想要的就是这种外形、颜色和质量的产品，你能提供一个生产计划吗?”“根据客户设计师的草图，我们会进行市场调查，寻找合适的纱并对样品布料进行染色，以达到与客户要求的颜色相一致。然后，我们会根据产品构思生产出样品。买家看过样品后会说：‘我不太喜欢那种样品，我喜欢这种，你能生产多些这种样品吗?’接下来，我们会为整季产品制定完整的生产计划，具体说明产品结构和生产时间表，我们会和所有原材料供货商和工厂签订合约，然后，我们会策划和监督工厂的生产，以确保质量和准时交付。”①为配合转型，1989年，利丰重组了公司的组织架构，将出口贸易业务按产品组别分别管理，这些产品
组别包括纺织品(美国)、纺织品(美国以外)、时尚配饰、塑料品、运动用品及手工艺品。除运动用品组别设于台湾外，其他所有产品组别都设于香港。各产品
组别均管辖多个部门，每个产品组别及部门分别由产品组别经理及部门经理管理。利丰还将出口贸易业务，包括购货、采购、航运及质量控制等，全部下放由各产品组别辖下的各个部门负责执行，只将诸如财务、会计、管理信息系统以及人事管理等工作，集中在公司总部进行。在这种制度下，各个产品组别均以独立的盈利中心方式运作，产品组别及部门经理均享有高度自主权。③这样，利丰确立了“顾客主导”(CustomerOriented)的公司营运架构，围绕着主要客户建立产品销售小组，并致力于拓展采购贸易的上下游业务。
每一个产品小组都针对特定客户提供全面的顾问服务，为这些客户寻找适合的厂家，并担当这些厂家的咨询顾问角色，包括向厂家提供更多的市场信息、新的生产程序和新的产品线，甚至为厂家提供新的产品理念、进行产品质量控制、提供资金援助等等。正如冯国经所说，利丰开始“介入整个生产过程的前端和后端”。在前端，“我们做市场、设计和管理”；在后端，“我们做检测、包装和运输”。
P34-36
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