重新定义管理

　　2010年，我在加利福尼亚州举办的“自觉资本主义”（Conscious Capitalism）研讨会上遇见了布赖恩·罗伯逊。我们同为会议的发言人。当我听到布赖恩关于组建和经营公司的新奇灵活的观点时，我深受吸引。

　　正好那时，我在公司经营方面犯了一些错误，让我非常痛苦，所以我一门心思就希望，即使我不用扮演其首席执行官的角色，我那家规模虽小但却充满激情活力的公司也能够自己运行。那个时候，我就知道我并不是最适合那个角色的人。对我的公司来说，作为代言人，或者我的著作《搞定》中所推广的GTD（Getting Things Done，意为“把事情做完”）方法的激情守护者，我反而更有价值。

　　为了满足全球逐渐增长的需求，我们一直在努力地改进我们工作的方式。而我早就知道我一个人无法胜任，我需要他人的帮助，才能让这些努力更可行。但是将公司运营权委托给一个可能与我们的关键基因不一致的人，是一件非常棘手的事情。我认为，我们作为一个团队的力量远大于我们每一个个体的力量。但是让某一个人来“主管”，你就交出了它的控制权。

　　我想要一个不需要首席执行官的公司，至少不需要一位传统意义上的首席执行官。

　　布赖恩的信息和合弄制模式震撼了我的世界—如果这个模式能够按照他所讲述的那样运行，那它就正是我在寻找的东西。很快我就决定在我们公司内部全面实行合弄制，对这个管理模式进行彻底的检验。我需要尽快搞清楚合弄制到底能否行得通。这个模式看起来如此强大，我认为对其只有两种处理方式，第一个是忽略它，第二个则是采纳它—不管哪种方法，总之不要犹豫不决。

　　我凭直觉认为，要检验合弄制至少需要5年的时间（在这一点上我很幸运）。而且我认为，即使合弄制与我们公司的运行轨道并非完全协调，这个模式也很有意义，值得去探索检验—尽管这对我们脆弱的公司来说会是一个严酷的考验。

　　我的职业一直致力于生产力的提高—首先是个体生产力的提高，其次是企业整体生产力的提高。所以，我本来就知道，当某一些关键的个人能够以最优方式做事时，就能对整个组织产生重要的影响。但布赖恩所讲的是通过改变公司最根本的运营流程，来实现公司流畅的运营。布赖恩的阐释让我明白了这是一个值得探索的前沿理念。

　　当我写下这些文字时，我们实施合弄制已经3年多了。而目前看来，我预计的5年时间或许是准确的。改变一家公司的运营体系所需要付出的努力可能会让人望而却步。过去，我们一直努力让公司能够跟上潮流—做到灵活、开放、透明……但是，一开始实践合弄制的运营流程，我们就立刻发现，某些过去我们特意养成的习惯和做事方法都需要改变。

　　这个故事最美妙的部分是，从试用之初我们公司就发生了很多积极的变化，而这些积极的改变还在持续。各种会议和沟通模式，让工作变得越来越清晰。一旦你体会到了这些优点，就很难离开这个体系了。一旦你不再坚持一定需要“核心领导”时，你就能体会到释放了多少压力。这个时候如果再让你回到原来的状态，你就会感到很不情愿。

　　正如布赖恩所指出的，合弄制并不是万灵丹：它并不能解决组织的所有分歧和困境。但是，按照我的经验来看，合弄制确实为组织营建了一种最稳定的根基。在这样的基础上，能够更好地去发现、定义和处理组织所面对的问题。

　　有一段时间，我们公司很多人都想证明合弄制是行不通的。我们很容易就把合弄制视为给我们带来所有不适的罪魁祸首。但是要给这个模式挑刺儿比践行它更不容易！合弄制模式在缓解曾经带给一线工作人员的紧张压力之时，也慢慢地加深了我们对其实践和内涵的认识。

　　最棒的是，这个模式是开放的。事实上，你可以随时停止使用它。但是你一定会想使用合弄制来从容地做些改变！

　　戴维·艾伦

　　2014年11月

　　荷兰阿姆斯特丹

　　布赖恩·罗伯逊（BRIAN ROBERTSON），HolacracyOne LLC创始人及CEO。

　　·合弄制管理学的首要开发者和先驱。

　　·《福布斯》和《快公司》赞扬他所发展的“ 合弄制”为“一个对于管理和运行组织有着深刻理解的管理体系，快速、灵活并且成功的达到目标。将企业从即将过时的自上而下的专制规划当中解脱出来。”

　　·布赖恩曾创立一家软件开发公司，并多年荣获费城100佳企业，入围工作场所奖（费城区），荣获国际精神企业奖、WorldBlu具有民主精神企业奖、PennFuture 的格林博尔开拓奖。

　　·应用合弄制管理学的赢家们有： 美捷步公司的CEO谢家华；Twitter、Blogger和Medium的联合创始人Evan Williams；畅销书《搞定》的作者David Allen。

推荐序

第一篇 工作的进化：引入合弄制

第一章 组织进化

进化拥有无可比拟的能量，能够打造精致的管理运营系统，使企业能够在复杂的商界中蒸蒸日上。

第二章 权力分配

在合弄制中，权力分配并不是简单地把权力从领导的手中转给某一个人或者某一些人。更确切地说，权力是从上层人员那里转移到了工作过程之中。

第三章 组织结构

合弄制并不是简单的补丁技巧，你不能把它直接加在既有体系上。它是组织行使权力方式以及构建方式上的根本性转变。

第二篇 进化进行中：实行合弄制

第四章 管理

通过明确的管理程序实现“法治”；通过给不同角色分配明确权限，从而具备了“产权”。

第五章 经营

在管理确立的基础结构中，合弄制提供了更多经营策略、规则以及轻松的方法，帮助团队共同完成工作，担当他们的角色。

第六章 协调管理

协调员就像这项新运动的裁判员——这是一个中立、公正的角色，是为了保护游戏进程、维护游戏规则而设计的。

第七章 战略与动态控制

在合弄制的组织中，权力是真正分散的，而且没有至高无上的英雄领导，所以我们在行动时不仅需要互相之间保持一致，还需要与组织当前的目标保持一致，这一点至关重要。

第三篇 进化安装完成：使用中的合弄制

第八章 采用合弄制

只采用合弄制的一部分不会改变权力结构，而权力结构的改变才是合弄制的真正潜力所在。

第九章 如果你还没准备好：向合弄制靠近

不管你从什么地方起步，我希望有一天你能有机会体验由合弄制给组织上下带来的这种范式转变——不仅埋头干活儿，而且能进行管理。

第十章 体验合弄制

当你的系统将权力分散开来，在尊重其所有部分、所有成员的自主权的同时，你的系统就能够成为一个更具凝聚力、更加完整的整体。

致 谢

注 释

　  1.《从0到1》《重新定义公司：谷歌是如何运营的》后“奇点”系列力作。

　　2.硅谷热门、创新、具有颠覆性的管理模式。

　　3.“合弄制”管理模式提出者的阐述。

　　4. 有效沟通、高效会议、少一些官僚作风，少一些障碍。在合弄制下，任何事都不能阻碍工作。

　　5. 工作角色是围绕工作而不是人来定义的，并且经常更新。员工们会担当多个角色。权力真正的分散在管理流程中，决策都是由团队和每个角色做出。组织架构通过小的迭代规律性的进行更新，每个团队进行自我管理。每位员工被同一个规定限制，包括 CEO。规定对每人都是清晰可见的。

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