上任第一年：从业务骨干到主管的成功转型
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北京朝阳
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作者艾柏林|传神翻译公司
出版社机械工业出版社
ISBN9787111240068
出版时间2008-06
装帧平装
开本16开
定价32元
货号1025070460566093834
上书时间2024-12-04
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前言
某些短暂的时刻会长久地留存在你的记忆之中。对我而言，其中一个就是1992年副总统竞选时候选人的电视辩论。那一年主要的政党候选人是丹·奎尔(Dan Quayle)和阿尔·戈尔(Al Gore)，还有第三党派候选人、已故的退休海军上将詹姆斯·斯托克代尔(James Stockdale)，他是改革党提名人选罗斯·佩罗(Ross Perot)的竞选伙伴。距此不到20年之前，斯托克代尔被授予国会荣誉勋章，因为他在战争期间作为关押在战俘营中最高级别的美国将领，表现出了一个领导者的风范和牺牲精神。经历了一些意想不到的事件之后，斯托克代尔在1992年参加了副总统竞选。
在辩论开始的时候，每一个候选人都有机会说些开场白，而斯托克代尔是最后一个发言。他在开场白中先提出了两个问题：“我是谁？”和“我为什么来这里？”但当辩论逐步展开时，他却一直都没找到机会回答这些问题。事后他承认自己并没有为辩论做好准备，只是在离辩论开始还剩下12天时才知道将会举行一次副总统竞选辩论。考虑到他的背景，如果换一种场合和情境，他毫无疑问可以讲述自己有关领导风范和勇气的个人经历，很有说服力地回答他自己提出的问题。
作为被关押在战俘营中的高级军官，斯托克代尔面临的终极考验之一便是在未知领域中前进。他从不知道第二天将会发生什么，不知他何时或是否能活着脱离困境。吉姆·柯林斯(Jim Collins)在写作《从优秀到卓越》(Good to Great)一书时对斯托克代尔作了一次采访，斯托克代尔说，从战俘营坚持活着出来的战俘至少在三个方面是一样的：第一，他们非常清楚和清醒地面对自己所处的现实情况；第二，他们拥有一种信念，他们能活着出去；第三，他们不抱有任何能在某个特定日子被放出去的希望。斯托克代尔告诉柯林斯，一些战俘之所以没有活下来，是因为他们自认为将会在某个日子被放出去，比如圣诞节或他们子女的生日。但是他们是无法控制事态的，如果日子到了，却没有被释放，他们就会最终丧失希望而死去。
尽管我们大多数人永远不会有做战俘这种可怕的经历，但是，像斯托克代尔及其战友一样，我们都将会在生命的不同时刻面临挑战，在未知领域中前进。我们可以从他们前行的方式中学到很多东西。首先，他们依靠的是勇气，勇于面对现实，这是他们最鲜明、最可贵的品质。他们怀着继续前行的信念，并落实于行动。他们舍弃了那些阻止他们前进的想法和行为。
当我开始写这本书时，我的目的是想告诉新的主管人员，在职业生涯升迁的未知领域中如何前行。我认为，转到主管级别是所有职业生涯中最艰难的转变。这可以用一些统计数据来证实。曼彻斯特(Manchester)合伙公司所作的一项研究表明，四成的新任主管在上任后18个月以内便失败了，这究竟是为什么呢？是彼得原理在起作用吗？是不是所有这40%的新任主管都被提升到他们所不能胜任的位置？情况好像不是这样。毕竟，要做到主管这一级别，通常情况下你必须很有头脑、有成就、有能力。那么，怎样解释领导人员一旦上升到主管级别失败率便突然增加的情况呢？
首先，让我们看一下预期。根据我在财富500强公司做主管和教练的经历，我了解到，通常人们对新任主管表现的期望值非常高，并且这些期望很少被明确表述出来。不幸的是，很多时候新任主管被告知的唯一期望便是他们要知道做什么和如何去做。通过我对30多位成功主管所作的采访，我写了这本书，指出了那些通常未被说明的对新任主管的期望。通过研究，我详细说明了新任主管要成功必须选择和舍弃的九对核心行为和信念。我认识到，选择和舍弃的过程，对于主管人员的成功是十分重要的。
领导人员晋升为主管经理的过程，可以说是祸福相依。在主管教练和领导力发展方面有一个真理，那就是如果过分使用某种优势，优势便会转化成弱势。事实证明，许多新任主管过度使用或过分依靠某些技术能力，这些能力在他们的职业生涯早期阶段发挥了很大作用。我对成功主管所作的采访中不断出现的一个主题是：要想成功地晋级，你需要有勇气和信心舍弃一些使你升任主管的东西。要在更高层次的未知领域中表现得最好，你就需要确定并依靠那些让你处于最佳状态的特质。虽然知道要做什么很重要，但是知道如何做到最好，并且创造条件做到最好则更加重要。
了解到自己如何处于最佳状态，你才会获得信心，有了信心，你才能作出选择。而在未知领域前进时遇到各种情况你都得作出选择。在这个不断变化的世界里，这是你要具备的一个可贵品质。凭借对自己的信心，你就可以思路清晰地作出明智的战略决策，来决定你在职业生涯中晋级并进入未知领域时需要选择和舍弃的东西。
作者简介
作为全国著名的财富500强主管中的革新者，史考特·艾伯林（Scott Eblin）用自己的亲身经历指导领导者们成功地晋级。作为艾伯林集团（The Eblin Group）的总裁，他和国内国际的客户一起工作，帮助他们成功地掌控需要具备的不同领导能力。现在，他在诸如美国在线（AOL）、美国第一资本金融公司（Capital One）、诺斯洛普格拉曼公司（Northrop Grumman）、美斯萨莉（Sallie Mae）、赛诺菲-安万特公司（Sanofi-Aventis）和世界银行（The World Bank）等机构中为主管们提供指导和建议。
艾伯林在私营、公共和非营利部门的不同组织中指导高级主管发展领导能力已有20多年的资历。在成立自己的公司之前，他曾担任一家财富500强能源公司最大部门的人力资源副总裁，在任期间，他成功地实施了改变管理策略，将这个部门由一个破产了的指挥控制公共事业公司改造成以客户为中心、以员工为导向的盈利的行业旗舰。因为艾伯林的工作，他所在的人力资源部门在全国竞赛中被视为最具创新能力的部门之一。
艾伯林为一系列组织和部门工作，他职业生涯的基本共通点是：以特殊能力帮助各组织机构发展领导者能力，实现战略目标。他职业生涯中最耀眼的经历是出任快速发展的金融服务公司最年轻的副总裁，这家公司曾被《美国银行家》（U.S. Banker）提名为全国十大最佳大型银行之一。他还在公共部门工作，包括为西弗吉尼亚州的州长提供服务、负责发展基层人员领导能力、促进经济发展。在他的职业生涯早期，艾伯林领导了一个由美洲委员会发起的项目，帮助加勒比盆地的发展中国家建构商会的领导力。他还曾供职于一家领先的华尔街投资银行的公共财政管理部门。
艾伯林毕业于戴维森学院，获得国际关系学荣誉学位，他还获得了哈佛大学的公共管理硕士学位。他读完乔治敦大学领导能力发展教练证书课程后供职于开设此课程的院系。他是经过认证的专业教练，并且是国际教练联盟的成员。
目录
前言
1 披荆斩棘，迈向未知的领域
第一部分 个人风格的建立
2 选择对自己个人实力的信心
3 选择对自己身心两方面的定期充电
4 选择恰到好处的沟通方式
第二部分 团队风格的建立
5 选择对团队的信赖
6 选择总体明确要做什么
7 选择对多数结果负责
第三部分 公司风格的建立
8 选择在领路时兼顾左右
9 选择从组织外的角度向内看
10 选择担当大角色的观念
附录A 创建自己的主管成功计划（ESPTM）
附录B 情景解决方案指南
后记 上任之后
内容摘要
40％的新任主管在晋升后的18个月内都会遭遇失败。问题出在哪里？怎样才能保证你在主管层的职位上取得成功？要成为高效的主管，就需要明白，在较低职位帮助你取得成功的因素并不一定保证你能取得未来的成功。你需要选择新的思维方式和行动方式。更重要的是。要舍弃旧的方式。作为主管，成功需要经历一个转变的历程，这一点和其他职务并不相同。在《上任第1年从业务骨干到主管的成功转型》中，资深人力资源主管史考特·艾伯林帮你提供了一个实现转变的框架。
主编推荐
《上任第1年从业务骨干到主管的成功转型》作者史考特·艾伯林是曾任财富500强公司人力资源主管的管理教练。他在书中向新任主管和希望进一步成长的人士介绍了哪些是取得成功的关键因素。依据20多年与新任和资深主管共事的经验，他确定了九对行为和观念，主管们要在主管阶层获得成功，就要分别择取和舍弃这九对行为和观念。为了加以说明，他采访了30名成绩斐然的高级主管，他们坦诚地讨论了人们对主管的期望以及如何实现转变。艾伯林还提供了有效的工具，即主管成功计划，帮助你尽快步入正轨。
《上任第1年从业务骨干到主管的
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