海尔转型：人人都是CEO

　　创建平台型企业，快速组织资源聚合
　　在互联网时代，商业典范的转移是极为快速的。一个被广为歌颂的成功故事，在不知觉间即可能成为过去式。因此，对现代的企业而言，“永续生存”这个使命变得更为艰难，而具有前瞻性的公司，无不努力追求使企业更具适应力的方法。海尔即是其中的佼佼者。海尔的几次变革，均成为企业再造的范例，而最近一次转向“自主经营体”的运作模式，更是具有颠覆性与预见性的重大转变。
　　海尔所实行的人单合一与自主经营体，将组织从控制性的体制转向自主性的有机体，随市场做出应变。海尔之所以能实现此种变化，是植根在领导人张瑞敏对企业的进步从不懈怠的决心，以及过去近30年来的数次变革所累积的经验与教训之上，绝非一蹴可及的。虽然学习海尔管理模式之革新需要较大的资源、经验及毅力，但学习海尔的创新管理精神，以及在各环节创造全员参与式的管理流程，却是现代企业不应回避的重要课题。
　　本书作者曹仰锋是一位十分用功的学者，他在出国学习和工作之前，曾与海尔合作过较长时间，对于海尔内部的管理有着深刻体会。也因为这段机缘，仰锋对于海尔的发展有着长时间的关注，因而有本书的产生。
　　书中对于海尔自主经营体的运作，以四个象限—顾客价值、自主经营体、日清体系、闭环优化为代表，并以人单合一、人酬合一、单酬合一及知行合一加以联结，可谓十分深刻贴切。书中对海尔著名的人才选拔机制，业绩追踪的日清体系，以及全员管理会计上的创新等，均有仔细说明。对于自主经营体三级系统的解说，也让读者了解此一模式是如何从下而上地贯彻一体，以及传统管理与支持功能的人员如何融入此一体系当中。书中也详细描述支持自主经营体所需的各种平台，如虚实交互平台，开放式创新平台，以及供应链信息平台等，最后还加上对海尔文化与管理精神的阐述。综合言之，本书可说是至今对海尔人单合一与自主经营体转型细节解说得最为翔实的书籍，对于中国管理理论的提炼也将有重大贡献。
　　海尔的变革还在继续着。自主经营体模式使得海尔内部成为契约化个体相连相通、共创共享的平台，人才、资源、市场机会同时在此一平台组织上聚合。然而，诚如书中提及的“海尔不变的基因就是自以为非”一般，海尔的变化将是一个不停止演化的过程，其繁衍进化，势必持续让人拭目以待。
　　陈威如
　　中欧商学院战略学教授，平台战略作者
　　2014年5月23日
　　于中欧国际商学院

　　曹仰锋，博士，香港创业创新研究院院长，斯坦福大学访问学者，欧洲隐形冠军研究院研究员，北京大学光华管理学院工商管理博士后。
　　研究兴趣为商业模式创新、国际创业、领导力与组织变革等。擅长案例研究，长期跟踪研究海尔、华为、联想等企业的创业创新机制和国际化战略。
　　首创“隐形冠军”成长营项目，任首席顾问。深度研究德国及北欧四国（丹麦、瑞典、挪威、芬兰）“隐形冠军”企业发展战略，并将其与中国独特的商业环境进行融合，发展和提出了“中国式隐形冠军”成长理论及模式，致力于为企业提供商业模式创新全面解决方案，助力它们成为“世界级隐形冠军”。
　　在《哈佛商业评论》中文版、《商业评论》、《北大商业评论》、《清华管理评论》、《中欧商业评论》、《新华文摘》、《管理世界》等杂志发表文章数十篇。

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自序 每个人都是一个世界

第1章 向海尔学习变革
创新，则凡墙都是门
研究历程和方法
从负债147万到“全球白色家电第一品牌”
变革从“管理13条”开始
“名牌战略”与“全面质量管理”：1984~1991年
“多元化发展战略”与“OEC管理模式”：1992~1998 年
“国际化战略”与“市场链管理”：1999~2005 年
“全球化品牌战略”与“人单合一管理模式”：2006~2012 年

第2章 人单合一双赢管理模式
管理之道在于“道法自然”
管理的四大核心命题
什么是“人单合一”?
人单合一双赢管理模式九大要素
人单合一双赢管理模式：运营体系
人单合一双赢管理模式：支持平台
人单合一双赢管理模式：经营哲学
人单合一双赢管理模式能成功复制吗？

第3章 与顾客共创价值
战略管理中的静与动
顾客是价值的创造者
“零距离”与顾客交互
“第一竞争力”的价值
“黏住”顾客
“三预”机制
“单”的5 个基本特征

第4章 自主经营体
平台生态圈
什么是自主经营体？
自主经营体的类型
自主经营体组建：“抢单”进入
“黏住顾客”的雷达网
契约机制
官兵互选
自主经营体的演变
授权与控制的最佳结合点 
共赢：商业系统的核心机制

第5章 日清体系：将战略执行到底
知行合一
执行力，源于领导力 
日清，从领导开始
日清，清什么？
高级经理人“日清会” 
“三预”体系
日清“节奏”
消灭“差不多”文化

第6章 我的薪酬我做主
活力源于机制 
“成就感”是机制的“法门” 
什么是“人单酬”？ 
什么是“人单酬账户”？ 
关差：闭环优化 
什么样的机制才有魅力？ 

第7章 财务3.0：战略的引领者
人人皆财务
战略的“引领者”
融入“全流程”经营体
事前算赢
战略损益表
自主经营体的核算
财务战略：从1.0 到3.0

第8章 交互与协同平台：消除距离
速度和开放：制胜的利器
供应链信息化：让全流程协同起来
电子损益表：持续优化经营体 
人单酬平台：检验自我经营成果
信息化日清平台：日清日高
虚实交互平台：与顾客零距离 
开放式创新平台：整合全球资源
交互社区：内外互联 
信息化的“主人”是顾客和员工 
从“企业的信息化”到“信息化的企业” 

第9章 管理无领导
颠覆科层制下的领导力模式 
消灭“官本位”文化
把权力交给“用户”
“无领导”模式下的自演进机制
资源接口人 
人人是创客 
领导力变革：从1.0 到3.0

第10章 文化基因：创业和创新
唯有文化生生不息 
自主创业和“小微公司” 
“冠军之道”即“创新之道” 
创新“铁三角” 
将两创文化传播到每一个角落
文化与模式：相互交融
文化3.0

第11章 经营全球智慧资源
企业止于人 
自己成就自己 
鲇鱼：消除人的惰性 
第一次人才开放：1+1+N机制 
人才生态圈 
从“物本管理”到“能本管理”
“集体创业家”平台

第12章 无边界的海尔
佛法无边，组织无界 
什么是组织边界？ 
你的企业距离顾客有多远？ 
无边界组织 
“无边界海尔”的两个标准
变革从组织结构开始 
传统组织结构的缺陷 
无边界的组织结构
打破边界的6 种力量 
组织3.0：让每个人成为CEO 

第13章 变中取胜：三环理论
变革从今天开始 
持续性变革，创造“瞬时竞争优势” 
组织变革：三环理论
卓越领导+从我做起
本真之心+自以为非
躬身实践+人为本源
慎始慎终+持续学习
变革，需要“骑士”精神

注释

　　互联网时代，企业经营环境瞬息万变，同时顾客需求呈现出“多元化”、“个性化”和“碎片化”的特征。如何快速创新商业模式成为企业面临的主要挑战。
　　在这种大背景下，海尔以变化拥抱变化，于2005年启动了“人单合一”管理模式改革，经过9年时间，改革已经被证明有效。通过“人单合一”管理模式，海尔释放了每名员工的工作活力，企业则转化为员工“自我创业”的平台，打造“平台型组织”，并致力于构建“全球商业生态系统”，与顾客变交易关系为交互关系，开放式创新，共同谋求发展与进步，互惠互利，实地践行“无边界企业”原则。
　　《海尔转型：人人都是CEO》作者跟踪调研海尔16年，从管理、薪酬体系、财务系统改革、组织结构、企业文化等9个方面对海尔的“人单合一”管理模式进行了细致且深入的介绍。
　　每家企业都有自身的特点，完全照搬海尔的“人单合一”管理模式不太可能，但秉持开放的心态，海尔“人单合一管理模式”变革必定能给中国企业提供借鉴意义。

　　16年密切追踪企业，9年“人单合一”管理模式艰辛变革
　　互联网时代，传统制造型企业转型样板
　　致力于打造“平台型企业”，创建“全球商业生态系统”
　　与顾客和员工实现共创共赢
　　《海尔转型：人人都是CEO》中内容展现出曹仰锋博士深厚扎实的专业理论功底，透过创新的管理模型以及案例，很好地对海尔模式探索进行了专业的管理解读……当前海尔的探索之路依然面临诸多挑战和阻碍……在这个变革过程中，如何让创新管理理论与企业的实践更好结合，让理论更好去指引实践的方向，通过实践又可以更好地对理论进行验证升级？这方面，海尔尤为需要把全世界变成自己的“研发部”，整合各个领域的专家共同研究与实践。
　　——张瑞敏，海尔集团董事局主席兼CEO