反思,向前一步的工作方法

熊平美香，日本昭和女子大学职业学院院长、21世纪学习研究所主席。毕业于日本青山学院大学，于美国哈佛商学院获得MBA学位。曾任职于熊平制造和日本麦当劳，是日本麦当劳创始人藤田的学徒。担任日本教育文化体育科技部中央委员会委员、内阁秘书处教育振兴行动委员会高等教育工作小组成员、哈佛商学院全球顾问委员会委员。2015年，联合创立21世纪学习研究所，致力于推广作为一种工作方法的反思，培养日本企业的学习力。

写在前面

 第1章 反思的五种基本方法

 提升元认知能力，认识你自己

 元认知的认知四要素框架

 观点、经历、情感、价值观的拆分

 认识你自己

 掌握动机之源，建立自己的行为准则

 实践 帮助你认识自己的反思

 建立愿景

 从负面情感中寻找愿景的种子

 明确你想实现的事情

 做目的与愿景的主人

 再小的愿景，也值得重视

 所有的创业故事，都蕴含着动机之源

 将公司愿景与个人愿景结合起来

 将“实现理想的动力”优选化

 从过往经历中学习

 分清楚“反思”与“反省”

 对内在的反思能让你收获经验

 为什么我就是改不过来？

 实践 从过往经历中学习的反思

 从多元的世界中学习

 活用认知四要素框架的对话

 学会逆学习

 遇到瓶颈时，就试试逆学习吧

 通过逆学习，将新世界“变成自己的东西”

 实践 有利于逆学习的反思简易版

 实践 有助于自我变革的反思完整版

 第2章 领导力篇 成为一名“真诚”的

 激发成员自主性的团队型

 成为真诚的

 拥有坚定的原则

 确认自己的原则是否坚定

 提高自己的干劲儿

 和“心”打交道

 情感的背后，是我们所看重的价值观

 通过反思，走近“正念”

 关注负面情绪

 通过反思，提升“复原力”

 通过反思，培育“成长型思维”

 通过反思，走近“幸福”

 通过反思，提升思考的灵活性

 对自身思考的元认知

 代入对方的经历与价值观

 想象他人的认知四要素

 对惊讶与违和感的反思

 深入未知世界的反思

 跳出思维边界的反思

 书上画线的地方并没有学习价值

 提升对话能力与倾听能力

 共鸣式的倾听方法

 不惧对立

 从他人的价值观中学习

 活用观点的多样性，达成一致

 第3章 人才培养篇 培养自律型学习者

 培养能够自主前进的部下

 培养自主性

 培养自主思考的能力

 从“为什么（Why）”的角度去思考

 从我做起，告诉别人“为什么（Why）”

 达成一致的预期

 通过倾听，了解经历、情感、价值观，构筑信赖关系

 进行共鸣式的倾听

 察觉到无意识偏见

 提升心理安全性

 找出对方的强项，并加以赞美

 赞美应该是负面反馈的5倍

 从小事中发现值得赞美的地方

 支持部下的成长

 反馈要直击重点

 掌握正式的反馈方法

 持续提升自己培养部下的能力

 不要被失败经历所支配

 第4章 团队篇 同心协力

 使命·愿景·价值观

 使命

 愿景

 价值观（组织文化）

 愿景宣贯

 讲好故事

 用讲故事的方式讲愿景

 反对意见中，蕴含着让团队变强的启示

 直面问题与构建愿景

 就算是再小的要求，我们也可以发挥“愿景陈述”的力量

 让多样性产生价值

 多样性相关注意事项

 锻炼创造未来的能力·问题解决能力

 将反思活用到以人为本的设计思考中

 将反思活用到系统变革中

 和各个领域的专家们进行合作

 将反思活用到对“概念”的思考中

 构建“学习型组织”

 “学习型组织”的五大要素

 转型为“学习型组织”的“为美国而教”

 写在最后

     提升元认知能力，认识你自己 反思能让我们从各种经历中获取经验，并进行持续的自我提升。然而，如果没有采取正确的方法，就无法通过反思收获智慧与灵感，更无法借此实现自己的理想。因此，我们首先应该了解反思的内在含义。 “认知”是一切反思的基础。因此，在进行反思之前，让我们先来了解一下“认知四要素”框架，这一框架对“认知”的整体机制进行了整理。 这一框架的目的在于提升元认知（对认知的认知）能力。这一框架将人们对于事实和经历的判断与观点可视化，拆分为“观点”“经历”“情感”“价值观”等几个部分。通过这一框架，我们可以从多方面对自己的内在进行深入挖掘，进而拥有灵活思考的能力。 认知是一个心理学领域的常用语，指“感知外界对象，并判断它是什么”。虽然你可能不常听到这个词，但实际上和呼吸一样，认知是我们每个人从出生起就一直在实践的自然而然的行为。 认知（感知与判断）的例子 （感知）眺望清晨的天空→（判断）今天是晴天 （感知）观察上司的表情→（判断）今人他好像心情不错。 （感知）浏览资料→（判断）用下划线标山有价值的地方 比如说，在回顾某段经历的时候，回顾什么内容，要赋予这段经历怎样的意义，都是由每个人自己的认知决定的。如果认知本身就有偏差，那么，就算花再多时间在反思上，也无法收获真正重要的成果。 “认知必然基于观念，而观念则基于过往经历”，这是我们进行认知时必然遵循的法则。笔者将借助美国教育家克里斯·阿吉里斯提出的“推论阶梯”理论（图1—2）进行说明。 认知始于从事实和经历中感知到的特定的事实。如何看待感知到的事实（即判断），取决于每个人看待事物的观念，而观念则由过去的经历与知识构筑而成。 对新的事实进行感知、判断后，通过这段经历，我们就会形成一种新的观念，这种观念将在之后的生活中逐渐累积。 元认知的认知四要素框架 麻省理工学院不错讲师彼得·圣吉提出了“学习型组织”理论，在这一理论中，他把我们通过推论阶梯形成的观念称为“心智模式”。而本章提到的“观点”“经历”“情感”“价值观”的认知四要素框架，就是将“心智模式”可视化的工具。 让我们用一些简单的例子，来实际运用一下认知四要素框架，看看“心智模式”是怎样形成的吧。 比如说，喜欢狗还是不喜欢狗。 喜欢狗的人，是基于自己养狗、宠狗等正面经历，形成了“狗很可爱，很‘治愈’”这样的观念，看到狗就想亲近它们。与此相对，不喜欢狗的人，可能曾经有过被狗咬、被狗追等恐怖的经历，所以认为“狗很危险”。因此，他们看到狗就会尽量避开。 另外，即使是同一段经历，不同的人所留下的印象也不尽相同。 我们就以一起去夏威夷旅行的A同学与B同学为例。 A同学印象最深刻的是“在海边散步”，而B同学则是“潜水”。 让我们用推论阶梯和认知四要素来看一看，两位同学分别产生了怎样的认知，并对其认知进行了怎样的解释吧。 A同学在海边散步时，产生了“因为湿度的差异，所以夏威夷比东京更舒服”的认知。但是，在夏威夷的海边散步，A同学应该还看到了其他许多与东京不同的事物，比如当地特有的海水的颜色、沙子的触感等等。 那么，为什么这么多经历中，A同学偏偏对湿度这么在意呢？基于认知四要素框架可以看出，在A同学的价值观中，“舒适”与“干净”是很受重视的元素。 而与之相对，B同学印象最深的，则是在潜水时看到的海龟的华丽泳姿。在夏威夷潜水，能够看到日本海中没有的五彩斑斓的鱼群，甚至还可能见到蝠鲼。宝石般通透的蓝色海水也让他印象深刻。 那么，这么多的事实之中，B同学为什么偏偏选择了海龟呢？借助“认知四要素”框架可以看出，这与他小学时学习游泳的经历有关。海龟的泳姿唤醒了他小时候学游泳时感受到的“又快又美的泳姿”这一价值观。 在反思中活用认知四要素框架，能如何提升元认知力，在看了以上案例之后，不知各位是否理解了呢？ 从无数的经历中，选择什么东西去进行感知、判断，并提出相关观点；这一观点背后有着怎样的经历，这段经历连接着怎样的情感；以及这一意见的前提，是一种怎样的价值观与观念，通过客观审视这些东西，就可以提升我们的元认知力。 反思的难点在于其依赖于每个人的认知。我们常说，人类看待某样事物时，往往只会看到自己想看到的东西。以这样的状态去进行反思，必然不会有太大的收获。 自己感知到了什么、进行了怎样的判断（观点），其背后有着怎样的经历、情感和价值观——只有知道了这些，才能够客观地审视自己所做的反思。 增强对自身认知框架的理解，有助于我们多方面多角度地看待事物。 使用认知四要素框架与别人分享自己的反思成果，你能够清楚地了解自己与对方的差异，并被人类认知的多样性所震惊。因此，反思，不能自己一个人闷在房间里进行，而是要和拥有相同

日本雅虎、日本“链家”员工推荐的工作方法自己成长遭遇瓶颈 or 不会管人 or 带团队压力大反思工作法带你跨越困境如何用反思的五种基本方法全面提升你的思考力、沟通力和领导力反思工作法：For 一线经理人——帮助提升领导能力能成为一名真实的For 职场新人、倦怠老人——帮助养成自律前进的习惯能成为一个业务能手For 团队塑造——帮助内化使命愿景价值观能打造嗷嗷有战斗力的团队

思考能力区分了猿和人，反思能力区分了人和人。反思即思考自己的思考，被哲学家称为人类最高的思维方式，被企业家称作人们进步的根本动力。本书作者多年来为日本大手企业提供学习力教育，创造了反思工作法，在日本雅虎、日本“链家”LIFULL公司等大型企业广泛应用，成为管理层和基层员工普遍使用的工作方法。作者创造性地提出认知四要素框架，即“观点”、“经历”、“情感”、“价值观”四部分，将人们的思考过程简洁化和可视化，使反思落地成为一种实用工作法。你的观点是什么？怎样的经历让你形成这样的观点？这种经历与怎样的情感联系在一起？你的情感反应又折射出你怎样的价值观。了解自己的观点、经历、情感、价值观，可以发现未知的自己，自我扬弃；洞察他人的观点、经历、情感、价值观，可以共情对话，砥砺进步。作者还分章详述了如何将反思工作法用于提升自我素质与领导力，培养自我驱动下属及打造高效协作团队。个人和组织学会活用反思的五大基本方法，一切的过往经验，无论成功或失败，都成为精神的食粮和成长的推动力。