发现一流企业的本真
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北京朝阳
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作者王育琨著
出版社商务印书馆
ISBN9787100058407
出版时间2007-03
装帧平装
开本16开
定价29.8元
货号4375657
上书时间2024-06-21
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商品详情
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- 商品描述
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作者简介
王育琨，一个历经人生冷暖的灵魂,从大力度优惠的山谷,走到了人生的正午,避开喧闹,获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。
作为有名管理专家、经理人商学院院长、首钢发展研究院研究员、优选并购研究中**术委员，泛华集团和中投控股战略顾问，《资本交易》主笔，《商界评论》编委，《经理人》、《证券与市场周刊》、《商务周刊》、《董事会》、《很好管理》、《小康》、《快公司》、《上海证券报》、《广州日报》等有影响力的专栏作家，他被誉为中国CEO学创始人，企业家的灵魂工程师，领导力、战略管理和企业文化专家。他把哲学、人格和诗意引进管理，提出塑造总体人的目标。他的《强者：企业家的梦想与痴醉》被誉为影响中国管理的十本书之一，他的论文《企业家的中年危机与出路》被誉为影响中国企业家的33篇文章之一。一年来，10000多名企业家和高管走进他的课堂或论坛，4000000人次点击他的管理博客。
他曾担任知名集团公司副总裁和品牌经理（1994-2005），兼任大区域总裁，十几年企业人的经历赋予他企业人在场的独特洞察力。
他曾任国务院发展研究中心研究员（1985-1994），曾经担任世界银行顾问，福特基金会资助城市发展管理项目负责人。
目录
序言：王育琨，一个企业家精神的勘探者
前言：发现企业的本真
开篇：发现一流企业的本真
“成功的陷阱”
史玉柱正在突破成功后的不智与沉沦
稻盛和夫发现了工作现场的神灵
社会设计师马云改变了商业生态
“保持饥饿，保持愚蠢”的史蒂夫?乔布斯
为了获得观念和实现观念而奋斗的硬汉任正非
马克?赫德引发的四个悖论
李煜耀的良知大音希声
联想兵团在征服世界一流
都套牢了投资者，却冰火两重天
史玉柱的商人本色
凡人马云的领袖魅力
两位60后树立中国商业领袖的新路标
专注战略产业，铸造强大的冲击力
本地研发，抢占战略高地
实施间接路线战略，以土地换和平
削足适履，强化流程与制度
无微不至，建立整体解决集合器
以心经营，塑造华为长青基业之本
联想在征服，世界在观察
马云与史玉柱：中国企业家的转型路标
李?耀的良知大音希声
联想兵团在征服世界一流
马云与史玉柱：中国企业家的转型路标
都套牢了投资者，却冰火两重天
史玉柱的商人本色
凡人马云的领袖魅力
两位60后树立中国商业领袖的新路标
1000亿华为的六个支点
专注战略产业，铸造强大的冲击力
本地研发，抢占战略高地
实施间接路线战略，以土地换和平
削足适履，强化流程与制度
无微不至，建立整体解决集合器
以心经营，塑造华为长青基业之本
联想在征服，世界在观察
全球化布局的决心与风险
困扰着联想的惯性力量
期待联想突破惯性思维，打造一艘海盗船
变身PE，柳传志一脸轻松
资本塑造未来
宗庆后较劲达能。深层恐惧大碰撞
每一个纠缠不清的事件，背后都是价值的紊乱
一笔隐含了多少内情的交易
被玷污与被损害了的品牌
达能自以为是的蹩脚舞步
恐惧感也统摄了企业英雄宗庆后
宗庆后与达能都需要面对真实
商业以信用为本
李煜耀的良知震撼中国商界
冒进的代价
全球化经营的企图心愈挫愈强
良知大音稀声
万丰25年
“三来一补”成就万丰的土地经营模式
万丰模式离开宝安本土就不灵了
“红利风波”的背后
合作股份公司发展遭遇制度瓶颈
体制变革：三星样板
股份合作经济需引进现代公司治理结构
肖亚庆：参与资源全球化的圆融智慧
肖亚庆的生意冲击全球必和必拓并购案
变“我发展”为“与人和谐发展”
全球化视野的新亮点：世界是一个整体
意气风发的肖亚庆遭遇尴尬
乔布斯以“小物件"转动世界
消费类电子产品的灵魂
乔布斯强者无疆的虚拟大企业
转动世界的思维
苹果公司是否正在失去冒险精神？
马克?赫德走动式管理引发管理革命
马克?赫德到底做了什么？
马克?赫德果断取消惠普的矩阵结构
赫德深潜带动了整体惠普体系的走向
走动式管理具有一般的模型意义
马克?赫德引发的四个悖论
在左右为难的境地找出一条出路来
稻盛和夫：积极心相铸就精神山脉
一路挫折砥砺出一个积极“心相”
献血为盟
京瓷公司为什么？
改变思维方式，人生会实现180度大转变
只知其一，一无所知
不以现有能力判断未来
主人和奴隶
回到原点
三星勇破“对后来者的诅咒”
三星与中国公司的视野落差
一种粉碎自身的力量
以股东价值为坐标
中国公司突破“后发劣势”的不二路径
山姆?沃尔顿的自知
世上最难是自知
山姆?沃尔顿守得住自己成就巨人
充满生机的以心比心
永远有自己不知道的事情存在
在历史长河中的中国公司
达娃之争：中国公司走向的显示器
次贷危机：中国为美国埋单
中国觉醒：走出去投资全球最有价值公司
为全球服务：中国人准备好了
跋：把握那一刻接一刻的真实
后记：生命的高度
内容摘要
开篇：发现一流企业的本真
商业史不可思议。本来，资金、知识、勤劳、聪明、人脉是创业的基础性条件，可是纵览创业史，那些成功创业的人士，他们多数起步时既没有多少钱，没有名牌高校学历，也没有多少人脉资源，甚至也缺乏超常的能力；本来，企业积累的资本、人才、软件、硬件是一个企业继续创造辉煌的基础，可是纵览企业史，那些积累丰厚的企业却日渐式微，那些原本无中生有的小企业却朝气蓬勃。
那些通常被理解成基础的东西，为什么不能助推更大的成功？那些看上去式微的小人物和小企业，为什么能够创造奇迹？而那些有资源、有人才、有实力的公司为什么却偏偏容易掉进“成功的陷阱”？那些征服世界的一流公司又如何跨越陷阱创造辉煌？
这些企业运作中的真问题，不可能通过理论或逻辑推演得出答案。已知的东西过于强大，会窒息人自由的思维，难以激发创造。而唯有设身处地以企业人的身份觉知企业中的问题，如其所是地透视企业家所遇到的诱惑、机遇和挑战，才有可能得出有价值的判断和认知。
“成功的陷阱”
企业家从零开始奋斗的时候，他们有目标、有主张、有信念，而且他们大多数是业务或技术专家——不是专家就没有办法把企业凝聚在一起。可是当企业规模上来以后，专业成了他们的奢望，他们的时间开始被“更重要的事情”占据了。他们意识到要有所转变，意识到不能再延续以前的行为方式了，可是他们却不知道该怎么办，以致不得不屈从于惯性的支配。
成功带来了财富和权力，却同时也把他们推向了陌生的、烦人的、无意义的“形式虚耗”，比如宴会、论坛、采访、评比等等。企业成功后，有些人被闪光灯簇拥着，渐渐向着明星化的方向发展了。殊不知，在闪光灯的闪烁中，他已经沦为没有根的浮萍，脱离了自己的专业，跌进了“成功的陷阱”。
美国第五大投行贝尔斯登新近也跌进了“成功的陷阱”。这家有着85年历史的投行，一年前每股价格还在170美元，在2008年3月17日，这个华尔街不可一世的强人，却在美联储的督导下不得不跟摩根大通签下2美元一股的屈辱性收购协议。须知，3月14日收盘时，贝尔斯登的每股收盘价格还达到30美元，市值在35.5亿美元。单是贝尔斯登总部大楼物业估值就高达12亿美元左右。
美联储导演的救市撼动了美国人对金融体系的信心。人们一下子意识到了美国次贷危机的深重程度远远超出那些金融机构所表露的程度。摩根大通的低出价更直接伤害了14万名贝尔斯登员工的利益，他们拥有着1／3的股份。如果把这些掌控业务的人逼急了，对接受者摩根大通和美联储都不是好事情。
或许基于这些考虑，美联储冒着用纳税人的钱给投资银行托底的道德风险，重启三方会谈。结果于3月24日公布，摩根提高收购贝尔斯登的价格4倍，达10美元一股，收购9500万股新发行的贝尔斯登股票，占贝尔斯登总股本的39.5％。摩根大通计划于4月8日之前完成这一收购。此消息极大地刺激了股市，善良的愿望又开始抬头，那些破碎的心又被收拢到了一起。
没有人能够预测次货危机的规模，甚至也没有人知道什么时候危机能够探底。却有许多人开始反思，究竟是什么酿成了贝尔斯登的危机。最激烈的批评来自英国《金融时报》的专栏作家约翰·加普。他在《贝尔斯登是怎样垮台的？》一文中指出：“贝尔斯登的领导层不仅过时、自满，而且还都是内部培养而成。大家已经习惯于讲同样的笑话，出门参加同样的桥牌联赛，并轻蔑地对待华尔街的其他成员。一旦形势严峻，这个领导层任由自己的机构走向灭亡。”
约翰·加普的说法违背了真实，抓住了芝麻漏掉了西瓜。贝尔斯登的坍塌，不是偶然性事件。如果我们从整体视角来透视这场危机，则不难看出，贝尔斯登所陷身的次贷危机，正是对建立在贪婪基础上的美国金融体系的惩罚。美国金融体系的成功，塑造了美国的世界霸主地位。成功带来了财富和权力，使华尔街的翘楚们感觉无所不能。富人的钱赚足了，又开始打量那些穷人。明知他们还不起贷款也向他们放贷。对这些不属于“优质债”的“次级债”，银行当然不愿意持有，故此又将贷款打包、证券化，转手卖出去。这样一系列金融工具和衍生品应运而生，“无本金贷款”（Interest On1y）、债务抵押债券（CDO）、信用违约交换（CDS）等名目繁多的金融创新，把真实的住房需求已经篡改得面目全非了。
贝尔斯登以债券起家，也败于债券。作为全美第五大投行，贝尔斯登积累了丰富的人才、资金、经验、模式、创新工具等等，可以熟练掌握各种大势和本质。可是，庞大的已知，非但没有拯救它于水火，反而让它痴迷于扭曲人性和需求的数字，结果使他们偏离了一刻接一刻的真实。贝尔斯登的危机，进一步佐证了那个“成功的陷阱”的严酷。
企业家要想征服世界一流，首先必须跨越那个“成功的陷阱”。
史玉柱正在突破成功后的不智与沉沦
当下备受争议的史玉柱则避免了这样的不智和沉沦。
与马云只做对人类有益的生意不同，史玉柱选择了备受争议的保健品和网游，作为他重出江湖的跳板。那些沉迷于网游而耽误了功课和前程的孩子，那些因为要置办高级配置铤而走险去偷去抢的少年，那些因孩子沉迷网游而伤心失意的家长，会毫不犹豫地把罪恶归结到史玉柱的身上。史玉柱缺乏一种对世人的悲悯之心，需要引以为戒。然而，史玉柱无论在失败时还是在成功后，都能不离自己的业务，而避开了“成功的陷阱”。
这个年过40岁的人，是《征途》这款游戏开发的领军人物。史玉柱坚持在开发这款游戏的过程中与600个玩家聊天，每人至少两小时。按两小时计算，600个人，就是1200个小时。史玉柱平心静气地进入了十几岁少年的情怀。对人性的这种把握和定力，是史玉柱主导的《征途》不同于任何一个网游的根本所在。
《征途》成功上市后的史玉柱，不像大多数老板那样忙于去各种论坛和EMBA班学习，也不习惯于跟政府要员和名商大贾私密聚会，更没有许多老板唱歌的雅兴，而是“每天大概有10个小时做客服，很喜欢做”。他在游戏里和玩家聊天，看玩家在“骂”什么，然后想办法解决问题让玩家“更爽”。他知道，那是《征途》能够一刻接一刻地更新的原动力。玩家每分钟遇到的问题，都是游戏本身要解决的问题。这种问题，老板冲在第一线，跟老板听汇报来决策，完全是不同的两回事。
中国公司的头号问题，不是技术，不是战略，不是模式，不是体制，而是忽视了客户的心智。通过一天10小时做客服，史玉柱掌握了业务的核心，掌握了客户的心智。史玉柱是真正花精力做大家都忽略，可能也被认为是“最笨”的事情。但就做企业而言，这些事情比起陪领导、畅谈理想和模式可能“更重要”。你可以对他的网游质疑与批评，但是却不能不对他心无旁骛，每天10小时做客服的韧劲表示敬意。
稻盛和夫发现了工作现场的神灵
史玉柱掌握客户心智的做法，用京瓷公司创始人稻盛和夫的话说是，抓住了”工作现场的神灵”。
以长期从事制造业的生命体验为媒介，稻盛和夫发现了企业家的智慧之井：在世界的某个地方，有一个被称为“智慧之井”的地方，无意间人们将“智慧之井”储存的“智慧”作为自己的新思路、灵感、创造力。稻盛和夫进而发现了“开辟智慧之井，释放无穷睿智”的秘方：“工作现场有神灵”。
解决问题的答案总是在现场。当一个人以不服输的高度热情投入产品研发之中，在对其进行全然的审视、倾听之中，往往会听到“产品的私语”，找到解决问题的办法。正是开发“智慧之井”、释放无限睿智，使得稻盛和夫得以在40多年的经营生涯中，一手创立了两家世界500强公司。
稻盛和夫现在是京瓷株式会社的名誉会长，已经多年不涉足具体经营管理事务了。可是，他依然保持着全然的敏锐。他对财务报表有很深透的研究。从数字上，他就可以判断哪个生产和物流环节出了问题，拿到现场一检验，他的判断和建议都能奏效。这是他几十年不脱离经营管理第一线社会设计师马云改变了商业生态
《基业长青》的作者詹姆斯·柯林斯说：“未来的一批长久成功的大企业将不再是由技术或产品的设计师建立的，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业以及企业的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法。”史玉柱可以算是单一产品和技术的设计师，马云则是将企业形式和企业运作当成核心的、完整的发明创造，他设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法。
马云今天树一根柱子，明天砌一面墙，后天又搭个凉棚，人们还看不出阿里巴巴的整体影像。终于，在2008年初，阿里巴巴发布了建设电子商务生态链的战略，马云正在试图让阿里巴巴旗下的各个子公司一起搭建开放、协同的电子商务生态系统。人们这才对马云这个总设计师，有了一个具体概念。难怪比尔·盖茨说“下一个比尔·盖茨是中国的马云”。
无论新经济的冲击还是能源矿业的重新崛起，都没有挡住从街头拐角起步的折扣店沃尔玛的风采。沃尔玛创造了20年来雄踞世界500强前十的奇迹，并于2007年重登榜首。沃尔玛早已经不是一个简单的大卖场，而是一个强大的敏捷供应链主，主导着近4000亿美元的财富分配。
马云的阿里巴巴，是一个比沃尔玛前景更加广阔的虚拟社会。艾瑞监测数据显示，国内电子支付市场全年交易额实现了100％的增长并突破1000亿元。预计2008年仍将保持100％以上的增长。而在这个1000亿元的大拼盘中，支付宝一家就占了50％以上。按这个趋势，用不了4年，中国电子商务交易额将突破10000亿元。可以想象，一个控制了5000亿元现金流量的支付宝将具有何等威力。
而马云并不满足于这样的数字。在他看来，一个全球化公司70％一80％的业务是由电子商务完成的。那时，电子商务所占的份额，将有质的飞跃。再过10年，一个控制5000—10000万亿美元财富分配的阿里巴巴并不是不可企及的。一个企业的发展，紧要处就那么几步。看上去，缺乏诚信是中国电子商务的软肋，而恰恰在这个软肋处，蕴藏着巨大的创造机会。马云凭借他的视野和想象力，创造了阿里巴巴系这个真正的大动脉。
“保持饥饿，保持愚蠢”的史蒂夫·乔布斯
《财富》杂志英文版2007年年底评出当今世界最强有力的25位商界领袖，史蒂夫·乔布斯位居榜首。他还是当今世界公认的最具创新力的领袖。通常，当一个人有了财富，有了权力和名望，也就开始了下沉，与创新力渐行渐远。可乔布斯是个例外。或许这与他的座右铭直接相关。乔布斯从少年起，就开始迷恋上一个警句，这么多年来一直作为座右铭陪伴着他：
“保持饥饿，保持愚蠢。”
财富的富有、知识的富有、人脉的富有，常常是一个人终生所追求的。哪怕获得一样，也足可以傲立于世了。可是，三样全有的乔布斯却始终把自己当成一个赤贫的小子，一直处于饥饿和愚蠢之中。不可思议，但却是真实。因为在他看来，财富、知识、人脉的富有，不可避免地会束缚一个人的创新力。而唯有那些能够始终“保持饥饿、保持愚蠢”的人，才可以逃脱那不可避免的不智与下沉。
乔布斯深知自己，也知世人。惊奇是人类的瑰宝。当巨头们聚在一起创立标准的时候，乔布斯则躲在一隅醉心研究带给人惊喜的“小物件”，只想做出最伟大的产品。乔布斯并不需要去追问客户，什么东西会让他们惊喜。亨利·福特曾经诙谐地说：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我‘一匹更快的马’。”乔布斯对此有着强烈的共鸣。所以，乔布斯带领的苹果，只需要搞明白他们自己真正需要什么。他认为，“苹果已经建立了一套良好的思维体系，以确保其他许多人都会需要这么个东西”。
在苹果的历史上俯拾皆是推倒重来的事例。经过整个团队一年多的合琍作，千挑万选出来一个iPhone的封装设计。那时候离面世已经为时不远，甚至没有时间再做改动了。可是在某个周一的早晨，乔布斯走进公司说：“我就是不喜欢这个东西，我无法说服我自己爱上这个玩意儿，而这是我们做过的最重要的产品。”然后乔布斯按下了重启键，带着团队从地狱里重走了一遭，结果外形设计好得让人意外。
当人们深信伟力的时候，往往把一件最重要的事情给忘了，即“死亡”。乔布斯拥有了一种对“死亡”和“创新”的纯真，这种纯真来自他对死亡的彻悟。从17岁，他就很认真地思考死亡，直到十几年前那让人虚惊一场的癌症，让乔布斯对死亡有了更为通明的认识。据说，他每天早展照镜子，都要默默地念叨：“今天是我的最后一天，眼下这事是否还要做？”他能够以一种轻松和自由的方式来看待死亡这个“生命中最好的发明”。
苹果的用户最清楚，苹果产品的更新换代是最快的。其根本原因，就是左右乔布斯的生死观：一个产品一旦定型，就是死亡，必然要被新的产品取代。否定苹果业已成型的新产品和新做法，已成为“苹果生命中最好的发明”。为了获得观念和实现观念而奋斗的硬汉任正非
任正非对“保持饥饿，保持愚蠢”有着很高的认同。他认为，穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。“忧劳兴国，逸豫亡身。”穷苦出身的任正非感谢生活给自己的馈赠。“华为最基本的使命就是活下去。”
任正非专注通信设备供应商，而对运营商巨大的利润视而不见。专注就是对1000个巨大的诱惑说不。任正非深知，一旦切入没有核心竞争力的领域，就是跳进了伪装成机会的陷阱，将万劫不复。他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企业。
……
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当你拥有了一双童真的眼睛，就可以不受偏见左右，而把握住一刻接一刻的真实了。这是发现未来大趋势的方法。育琨对这种方法心领神会。他在探索中国企业人心智和世界一流企业本真方面作出了开拓性的研究。
——《大趋势》和《中国大趋势》作者约翰·奈斯比特
我观察，无论是企业管理者还是企业管理理论的研究者，能把企业中某一部分在某个时期做好的人很多，但企业真正的考验是要把所有层面的问题贯通。能有系统地看自己的企业，能贯通思考全方位的问题是不易的，这也是想成为一个成熟企业家的必要条件。育琨在他的书中，把贯通做了最好的尝试。
——中粮集团董事长宁高宁
求索人，就会知道如何求索世界。企业家们在跌宕起伏的实践中不断自新，在求索罕见事物的过程中不断成长。我们在随着作者观察他们流血的和喜悦的经历时，同样会获得崭新的启示。
——首钢集团董事长朱继民
育琨是一位有使命感的企业家精神勘探者。育琨用一本本凝聚心血的论著建立了企业家精神的坐标，无论你在任何方位，你都可以用阅读来与他交流，自我定位，甚至修正他的规则。而这，正是育琨的希望所在。作为同道，我欣赏育琨的敏感、在场、执著与边缘，也希冀企业家朋友
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