Scrum精髓：敏捷转型指南
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四川成都
认证卖家担保交易快速发货售后保障
作者Kenneth Rubin 编著，姜信宝，米全喜 等译
出版社清华大学出版社
ISBN9787302363859
出版时间2014-06
装帧平装
开本大32开
纸张胶版纸
定价79元
货号23473170
上书时间2024-07-25
商品详情
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Scrum精髓，一点就通，一本就够
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适用于大多数敏捷过程的实用指南
适合团队成员、经理和执行负责人阅读的知识读本
如果想用Scrum来开发足以引爆流行的产品和服务，本书就是你梦寐以求的完全参考。作为业内领先的敏捷教练和培训师，KennethRubin用通俗易懂的语言和丰富的实例与我们分享他十多年的实践经验，诠释Scrum的价值观、原则和实践，描述一些灵活、可行的方法帮助我们用好Scrum。
针对Scrum新手和达人，本书从团队、产品和产品组合这三个层面来介绍、澄清和深化Scrum的相关原则和应用。Rubin曾帮助数百个组织成功应用Scrum，积累了相当丰富的实践经验和表达能力。作为这些经验和能力的结晶，本书图文并茂，通过通俗易懂的描述和两百多幅图对Scrum进行了阐述，这些图采用的是一种全新的视觉图标语言，用于描述Scrum的角色、工件和活动。
本书可以帮助团队成员、经理和执行主管了解Scrum常识，掌握可以拿来即用的通用词汇表，充分攫取Scrum的潜力，*终实现优秀团队能够做到持续、稳健发展的目标。
【内容简介】:
短短几年时间，Scrum跃升为敏捷*方法，在全球各地得以普遍应用。针对如何用好、用巧这个看似简单的框架，本书以通俗易懂的语言、条理清晰的脉络阐述和提炼出Scrum的精髓。全书共4部分23章，阐述了七大核心概念：Scrum框架，敏捷原则，冲刺，需求和用户故事，产品订单，估算与速率，技术债；五大角色：产品负责人，ScrumMaster，开发团队，Scrum团队结构，经理：Scrum规划原则及四大规划活动：多层次规划、产品组合规划、产品规划和长期规划；冲刺四大活动：规划、执行、评审和回顾。
本书取自作者十多年的实践经验，对员工个体和管理层都具有重要的指导和参考意义，可以帮助企业导入Scrum方法实现敏捷转型，从而在动态的商业环境中以积的心态拥抱变化，做出优秀、卓越的产品，成就创业、守业、常青基业。
【作者简介】:
KennethRubin
Ken提供Scrum和敏捷培训与教导服务，旨在帮助企业以更高效、更经济合理的方式开发产品。作为一名认证的Scrum培训师，他曾为1.8万人提供过Scrum和敏捷培训，管理过面向对象项目与企业转型管理过程。他还为数千家公司（从初创公司到财富十强的企业）提供教练服务。Rubin是全球Scrum联盟的shou任常务董事，Scrum联盟是一家非盈利机构，着眼于推广Scrum的成功应用。从事开发工作期间，Rubin也是一个能干的多面手，先后担任过Scrum产品负责人、ScrumMaster和开发人员。他的管理经历也很丰富，担任过CEO，COO，工程副总，产品管理副总和专业服务副总。他还是SucceedingwithObjects:DecisionFrameworksforProjectManagement一书的合著者，此书出版于1995年。他还独立开发了业内享有盛誉的OBA/D（对象行为分析与设计）方法论。
姜信宝喜欢新鲜事物，喜欢读书，喜欢分享，愿意和大家共同进步。Agile1001公开课联合发起人之一。CSP,CSM,PMP。热衷和推广敏捷，是国内敏捷社区的主要推动者之一。
米全喜IT行业的一名老兵，敏捷爱好者，在软件开发、测试、项目管理和运行方面都有一定的工作经验，目前从事金融行业IT流程管理工作。参与过《团队之美》、《编程人生》等书的翻译。
左洪斌现就职于爱立信中国研发中心，十年以上IT从业经验，三年ScrumMaster经验，CSM，兴趣爱好广泛：读书，音乐，程序设计
【目录】:
推荐序—Mike Cohn
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推荐序—李国彪
前言
致谢
第1 章引言
什么是Scrum？
Scrum 的起源
为什么要用Scrum？
Genomica 取得的成果
Scrum 能给你带来帮助吗？
复杂域
繁杂域
简单域
混乱域
无序
常常被打断的工作
结语
第Ⅰ部分 核心概念
第 2 章 Scrum 框架
概述
Scrum 角色
产品负责人
ScrumMaster
开发团队
Scrum 活动与工件
产品 Backlog
冲刺
制定冲刺计划
目录
冲刺执行
每日例会
完成
冲刺评审
冲刺回顾
结语
第 3 章敏捷原则
概述
可变性和不确定性
积采用有帮助的可变性
采用迭代和增量开发
通过检查、调整和透明性充分利用可变性
同时减少各种形式的不确定因素
预测与适应
保持选择开放
承认无法一开始就把事情做对
偏好适应性、探索式的方法
用经济合理的方法接受变化
平衡预测性的事前工作和适应性的刚好及时工作之间的关系
经过验证的认知
快速验证重要的假设
利用多个认知循环并行的优势
组织妥善工作流程以获得快速反馈
在制品
批量大小要经济、合理
识别并管理库存以达到良好的流动
考虑延迟成本
进度
根据实时信息来重新制定计划
通过验证工作结果来度量进度
聚焦于以价值为中心的交付
执行
快速前进，但不匆忙
内建质量
采用小够用的仪式
结语
第 4 章冲刺
概述
时长限定
设定在制品数量限制
强制排列优先顺序
展示进度
避免不必要的完美主义
促进结束
增强可预测性
持续期短
容易制定计划
快速反馈
提高投入产出比
有限的错误
重新焕发活力
频繁的检查点
一致的持续期
节奏感的好处
简化计划过程
所做的变化不允许改变目标
什么是冲刺目标？
共同的承诺
是变更，还是澄清
变更所引起的后果
注重实效
异常终止
完成的定义
什么是完成的定义
完成的定义可以随时间演变
完成的定义与验收标准的比较
完成还是完成-完成
结语
第 5 章需求与用户故事
概述
利用对话
逐步细化
用户故事是什么
卡片
确认
细化程度
好故事的INVEST 原则
独立
可协商
有价值
可估算
大小合适（小）
可测试
非功能性需求
目录
知识获取型故事
收集故事
用户故事编写研讨会
绘制故事地图
结语
第 6 章产品 Backlog
概述
PBI
哪种方法更适合好的产品Backlog 有何特征
详略得当
涌现的
做过估算的
排列好优先顺序的
修整
什么是修整
由谁来修整？
何时修整？
就绪的定义
工作流管理
版本工作流管理
冲刺工作流管理
有哪些产品Backlog，有多少个？
什么是产品？
大型产品——层式Backlog
多个团队，一个产品Backlog
一个团队，多个产品
结语
第 7 章估算与速率
概述
何时估算，估算什么
产品组合Backlog 条目的估算
产品 Backlog 的估算
任务估算
PBI 估算的概念
团队估算
估算不是承诺
准确相比精确
相对大小估算
PBI 估算单位
故事点
理想天数
规划扑克
估算规模
活动规则
好处
什么是速率？
计算速率范围
预测速率
影响速率
速率的误用
结语
第 8 章技术债
概述
技术债的后果
目录
不知何时爆发
交付时间增长
缺陷数量可观
开发支持成本上升
产品萎缩
可预测度降低
表现欠佳
普遍的挫败感
客户满意度降低
技术债的起因
按期完工的压力
尝试错误地提速
误区：减少测试可以提速
债累债
技术债必须加以管理
管理技术债的增长
使用良好的技术实践
使用强完成标准
正确理解技术债的经济效果
让技术债可见
让技术债在业务层面可见
让技术债在技术层面可见
维护技术债
并非所有技术债都应偿还
行将就木型产品
即扔原型
短命型产品
应用童子军规则（即遇技术债即维护）
增量地偿还技术债
先偿还高利息技术债
边做有客户价值工作边偿还技术债
结语
第Ⅱ部分 Scrum 的角色
第 9 章产品负责人
概述
主要职责
管理经济因素
版本发布层面的经济情况
冲刺的经济情况
产品 Backlog 的经济因素
参与制定计划
修整产品Backlog
定义验收标准并验证这些标准是否得到满足
与开发团队协作
与利益干系人协作
特征∕技能
领域能力
人际交往能力
决策力
责任心
日常一天
谁应当成为产品负责人？
内部开发
商业开发
外包开发项目
组件开发
目录
产品负责人兼任其他角色
产品负责人团队
产品负责人代理
shou席产品负责人
结语
第 10 章 ScrumMaster
概述
主要职责
教练
服务型领导
过程专家
屏蔽干扰（在Scrum 中通常说“保护团队”）
移除障碍
变革推动者
特征/技能
知识渊博
善于提问
有耐心
有协作精神
给予保护的
透明
日常一天
履行角色
谁应该成为ScrumMaster
ScrumMaster 是全职工作吗？
ScrumMaster 兼任其他角色
结语
第 11 章开发团队
概述
专门角色的团队
主要责任
冲刺执行
每日检查和调整
修整产品Backlog
规划冲刺
检查和调整产品和过程
特点和技能
自组织
跨职能的多样化和全面化
T 型技能
火枪手态度
高效沟通
透明沟通
大小合适
专注与承诺
可持续的工作节奏
保持团队持久
结语
第 12 章 Scrum 团队结构
概述
特性团队与组件团队
多个团队的协调
Scrum of Scrums
版本火车
结语
目录
第 13 章经理
概述
塑造团队
定义边界
提供一个清晰而鼓舞人心的目标
组建团队
改变团队的组成
授权团队
培育团队
激励团队
发展团队能力
建立职能领导力
保持团队完整性
调整并改造环境
传播敏捷价值观
移除组织层面的障碍
协调内部多个团队合作
使外部合作伙伴保持一致
管理价值创造的流程
采用系统性视角
管理经济状况
监控测量和报告
项目经理
Scrum 团队中项目管理的职责
保留单独的项目经理角色
结语
第 14 章 Scrum 的规划原则
概述
前期做不好计划
少量前期规划仍有益
后责任时刻前仍可改变规划
关注适应与重新规划多过遵循计划
正确管理规划库存
偏好更小、更频繁地发布
必要时为快速学习与关键转折作规划
结语
第 15 章多层次规划
概述
产品组合的规划
产品规划（愿景）
愿景
高层次产品Backlog
产品路线图
制定版本计划
制定冲刺计划
制定每日计划
结语
第 16 章产品组合规划
概述
时机
参与者
流程
进度安排策略
为生命周期利润而优化
计算延期成本
目录
准确估算，而不用精确估算
流入策略
应用经济指标
平衡到达日期和离开日期
快速拥抱新涌现的机会
为更小、更频繁的发布做计划
流出策略
关注闲置工作，而非闲置人员
设定在制品限制
等待一个完整的团队
在制品策略
使用边际效益
结语
第 17 章构想（产品规划）
概述
时机
参与者
流程
SR4U 实例
愿景
建立概要产品Backlog
定义产品路线图
其他活动
以经济合理合理的方式建立构想
瞄准切实可行的信心门槛
关注短期范围
快速行动
为经验知识付出代价
使用递增的/暂行资金
快速学习和调头（也称快速失败）
第 18 章版本计划（长期计划）
概述
时间安排
参与者
过程
版本限制条件
固定全部特性
固定范围和日期
固定范围
固定日期
可变质量
更新限制条件
修整产品Backlog
细化小可发布特性（MRF）
冲刺映射（插入PBI）
固定日期的版本计划
固定范围的版本计划
计算成本
沟通
对固定范围版本的进展情况进行沟通
对固定范围版本的燃尽图进行沟通
固定范围版本的燃烧图
结语
第Ⅳ部分 冲刺
第 19 章冲刺计划
概述
时机
参与者
流程
冲刺计划的方法
两段式冲刺计划
一次性冲刺计划
确定生产能力
什么是生产能力？
用故事点表示的生产能力
用工时表示生产能力
选取 PBI
获得信心
优化冲刺目标
敲定承诺
结语
第 20 章冲刺执行
概述
时间安排
参与者
流程
冲刺执行计划
工作流动管理
并行工作和蜂拥式
从哪项工作开始
如何安排任务
需要完成什么工作
谁来做具体的工作？
每日例会
任务执行——技术实践
沟通
任务板
冲刺燃尽图
冲刺燃烧图
结语
第 21 章冲刺评审
概述
参与者
准备工作
确定邀请谁参加
安排活动日程
确认冲刺工作完成了
为演示做准备
确定谁做什么
方法
总结
演示
讨论
调整
有关冲刺评审的问题
签字验收
断断续续地参与
大型开发工作
结语
第 22 章冲刺回顾
概述
参与者
准备工作
定义回顾的重点
选择需要完成的任务
收集客观数据
安排回顾工作
方法
营造氛围
共同的上下文
事件的时间线
情绪测震仪
找出见解
确定措施
选择见解
确定行动
见解 Backlog
结束回顾
进行到底
有关冲刺回顾的问题
结语
第 23 章前进的道路
终状态是不存在的
找到自己的道路
共享实践
使用 Scrum 发现前进的道路
心动不如行动__
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