关键绩效指标实操全案
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天津宝坻
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作者孙宗虎
出版社"化学工业出版社
ISBN9787122182364
出版时间2014
装帧平装
开本16开
纸张胶版纸
定价98元
货号982503389428449281
上书时间2024-10-23
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商品详情
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内容简介:
《人力资源实操大全系列·关键绩效指标实操全案：KPI的选择、监控和实施》以KPI体系为基础，从KPI的构建、选择、监控和实施四个角度出发，详细、系统地介绍了KPI实操的整个过程。
《人力资源实操大全系列·关键绩效指标实操全案：KPI的选择、监控和实施》共分为4篇，具体为关键绩效指标体系篇、KPI的选择与操作实务篇、KPI的监控与操作实务篇及KPI的实施与工作范例篇。
其中，关键绩效指标体系篇包括构建KPI体系的基础，区分KPI与其他方法，选择KPI体系的意义和建立战略导向的KPI体系；KPI的选择与操作实务篇包括KPI与企业组织层级，KPI与其他指标结合，提取KPI的程序和方法，KPI试点的条件，KPI指标体系的设计及常用KPI指标库示例；KPI的监控与操作实务篇包括建立KPI卓越绩效标准，KPI体系的诊断、评估、监控、辅导、修正、改进、激励及优化；KPI的实施与工作范例篇包括KPI实施的程序，KPI实施工具的设计，KPI实施制度、流程、表单、方案、文书、调查问卷及考核量表工作范例。
目录:
第1篇 关键绩效指标体系
第1章 构建KPI体系的基础
1．1 梳理企业战略目标
1．1．1 界定企业愿景与使命
1．1．2 建设战略目标体系
1．1．3 构建年度战略地图
1．1．4 分解部门目标体系
1．1．5 形成岗位目标体系
1．2 组织结构设计与优化
1．2．1 组织结构设计与KPI
1．2．2 组织结构优化与KPI
1．2．3 组织结构设计的方法
1．2．4 组织结构优化的方法
1．3 流程诊断与工作分析
1．3．1 流程诊断与KPI
1．3．2 工作分析与KPI
1．4 问题诊断与工作短板
1．4．1 问题诊断与KPI
1．4．2 工作短板与KPI
1．4．3 木桶原理的应用
第2章 区分KPI与其他方法
2．1 KPI与BSC
2．1．1 BSC的四方面平衡
2．1．2 BSC的优势与适用
2．1．3 实施BSC的条件
2．1．4 BSC与KPI结合
2．2 KPI与MBO
2．2．1 MBO体系的要素
2．2．2 导入MBO的条件
2．2．3 MBO实施的程序
2．2．4 MBO与KPI结合
2．3 KPI与KPA
2．3．1 KPA的内涵
2．3．2 KPI与KPA结合
2．4 KPI与KRA
2．4．1 KRA的内涵
2．4．2 KRA与KPI的鱼骨图
2．4．3 德鲁克的企业KRA
2．4．4 KPI与KRA结合
2．5 KPI与EVA
2．5．1 EVA的内涵
2．5．2 KPI与EVA结合
第3章 选择KPI体系的意义
3．1 设定KPI的原因
3．1．1 驱动公司价值创造的因素
3．1．2 绩效管理者明晰绩效目标
3．1．3 绩效参与者衡量考评内容
3．1．4 被考评者改进并提升绩效
3．1．5 绩效相关者应用考评结果
3．1．6 行为约束机制与牵引作用
3．2 选择KPI的原则
3．2．1 整体性与增值性
3．2．2 结果性与行为性
3．2．3 关联性与可控性
3．2．4 定量化与定性化
3．3 确定绩效产出的原则
3．3．1 结果优先原则
3．3．2 客户导向原则
3．3．3 增值产出原则
3．3．4 持续改进原则
3．4 KPI体系区别于传统绩效体系
3．4．1 前提假设不同
3．4．2 考核目的不同
3．4．3 指标产生不同
3．4．4 指标来源不同
3．4．5 指标构成不同
3．4．6 指标作用不同
第4章 建立战略导向的KPI体系
4．1 外部环境分析
4．1．1 外部总体环境分析
4．1．2 产业环境分析
4．1．3 竞争环境分析
4．2 内部环境分析
4．2．1 组织策略
4．2．2 组织文化
4．2．3 绩效理念
4．2．4 管理基础
4．2．5 企业价值链管理
4．3 战略导向KPI设计的维度
4．3．1 质量与数量
4．3．2 效率与效益
4．3．3 财务与投资回报率
4．3．4 组织发展与员工成长
4．3．5 客户满意度与员工满意度
4．4 建立战略KPI体系的意义
4．4．1 服务于战略目标
4．4．2 过程上层层分解
4．4．3 财务与非财务指标结合
4．4．4 注重短期效益与长期发展
4．5 建立战略KPI体系的职责划分
4．5．1 董事会职能
4．5．2 总裁职责
4．5．3 战略规划部与绩效考核委员会
4．5．4 人力资源部职能
4．5．5 财务部职能
4．5．6 各部门总监与经理
第2篇 KPI的选择与操作实务
第5章 KPI与企业组织层级
5．1 组织层级的划分
5．1．1 企业层级
5．1．2 部门层级
5．1．3 班组层级
5．1．4 岗位层级
5．2 各层面的KPI结合
5．2．1 企业层面的KPI与NNI
5．2．2 部门层面的KPI与PRI、NNI
5．2．3 班组层面的KPI与PRI、NNI
5．2．4 岗位层面的KPI与PRI、PCI、NNI
第6章 KPI与其他指标结合
6．1 KPI与量化指标
6．1．1 指标量化的范围
6．1．2 指标量化的内容
6．1．3 KPI的量化
6．2 KPI与定性指标
6．2．1 定性指标的范围
6．2．2 定性指标的描述
6．2．3 KPI的定性与定量
6．3 KPI与工作态度指标
6．3．1 工作态度指标的取舍
6．3．2 管理层工作态度指标库
6．3．3 员工工作态度指标库
6．4 KPI与工作能力指标
6．4．1 工作能力指标的取舍
6．4．2 管理层工作能力指标库
6．4．3 员工工作能力指标库
第７章 提取KPI的程序
7．1 罗列KPI
7．1．1 KPI的来源
7．1．2 KPI的分类
7．1．3 通过指标分解罗列
7．1．4 通过流程归纳罗列
7．2 筛选KPI
7．2．1 KPI筛选的一般原则
7．2．2 KPI筛选的SMART原则
7．3 确定权重和标准
7．3．1 权重的类型划分
7．3．2 标准的类型划分
7．3．3 确定权重的步骤
7．3．4 确定标准的步骤
7．4 指标讨论沟通
7．4．1 与相关部门负责人讨论
7．4．2 与相关领导人员讨论
7．5 KPI修正确认
7．5．1 各部门KPI横向比较
7．5．2 各岗位KPI横向比较
7．5．3 自上而下审核确认
第8章 提炼KPI的方法
8．1 提炼KPI的专业方法与技术
8．1．1 价值树法
8．1．2 鱼骨图法
8．1．3 目标分解法
8．1．4 标杆基准法
8．1．5 头脑风暴法
8．1．6 关键成功因素法
8．1．7 功能分析系统技术
8．1．8 流程分析系统技术
8．2 依据三条主线提炼KPI
8．2．1 基于平衡计分卡提炼KPI
8．2．2 基于部门职能和岗位职责提炼KPI
8．2．3 基于业务流程控制关键点提炼KPI
第9章 KPI试点的条件
9．1 导入KPI管理的条件和要求
9．1．1 绩效相关者合力推动
9．1．2 充分授权和权力转移
9．1．3 关注关键成功因素
9．1．4 经验与教训及时总结
9．2 导入KPI体系的阻碍因素
9．2．1 KPI指标平移分配
9．2．2 KPI指标之间无因果
9．2．3 KPI指标定义不明确
9．2．4 KPI指标财务导向单一
9．2．5 无态度能力指标结合
9．2．6 上下级缺乏必要沟通
9．2．7 定性与量化把控失衡
9．2．8 有评价等级无测量标准
9．2．9 客观因素分析
9．2．1 0企业现状因素
第10章 KPI指标体系的设计
10．1 KPI指标具体项目设计
10．1．1 指标名称
10．1．2 指标缩写
10．1．3 设定目的
10．1．4 指标定义
10．1．5 适用范围
10．1．6 计量单位
10．1．7 计算公式
10．1．8 考核周期
10．1．9 考核频度
10．1．1 0权重
10．1．1 1目标值
10．1．1 2信息来源
10．1．1 3使用说明
10．1．1 4配套指标
10．1．1 5失真提示
10．2 KPI指标量化设计
10．2．1 用数字量化
10．2．2 用标准量化
10．2．3 用时间量化
10．2．4 用成本量化
10．2．5 用质量量化
10．2．6 用效果量化
10．3 KPI指标体系管理
10．3．1 KPI指标体系的细化
10．3．2 KPI指标体系的修订
10．3．3 KPI指标体系的更新
第11章 常用KPI指标库示例
11．1 销售类KPI
11．1．1 销售量
11．1．2 销售增长率
11．1．3 销售费用率
11．1．4 销售回款率
11．1．5 销售额达成率
11．2 市场类KPI
11．2．1 市场调研计划完成率
11．2．2 市场推广费用控制率
11．3 客服类KPI
11．3．1 客户增长率
11．3．2 客户流失率
11．3．3 客户满意率
11．3．4 大客户保有率
11．4 研发类KPI
11．4．1 新产品开发数量
11．4．2 新产品开发周期
11．4．3 新产品产值率
11．4．4 专利相对产出指数
11．4．5 研发项目成功率
11．5 质量类KPI
11．5．1 质量合格率
11．5．2 废品率
11．5．3 质量异常处理准确率
11．5．4 质量改进目标达成率
11．6 采购类KPI
11．6．1 采购计划完成率
11．6．2 采购成本降低率
11．6．3 供应商履约率
11．6．4 供应商资料完备率
11．7 生产类KPI
11．7．1 生产总产量
11．7．2 总产值
11．7．3 平均产量
11．7．4 生产计划完成率
11．7．5 生产成本降低率
11．8 财务类KPI
11．8．1 投资收益率
11．8．2 资产负债率
11．8．3 营业收入增长率
11．8．4 会计核算差错率
11．9 行政后勤类KPI
11．9．1 文件处理及时率
11．9．2 办公设备完好率
11．9．3 环境卫生达标率
11．9．4 后勤服务满意率
11．1 0人力资源类KPI
11．1 0．1 招聘完成率
11．1 0．2 培训计划完成率
11．1 0．3 考核数据准确率
11．1 0．4 薪资总量预算达成率
11．1 0．5 核心员工流失率
11．1 0．6 劳动争议发生次数
第3篇 KPI的监控与操作实务
第12章 建立KPI卓越绩效标准
12．1 企业绩效评价标准值
12．1．1 企业绩效评价标准值简介
12．1．2 企业绩效评价标准值制定的意义
12．1．3 企业绩效评价标准值
12．2 卓越绩效评价准则
12．2．1 卓越绩效评价准则解读
12．2．2 卓越绩效评价准则实施的意义
12．2．3 卓越绩效评价模式的应用
12．2．4 以卓越绩效模式为框架的管理体系整合
12．3 企业KPI卓越绩效标准的建立
12．3．1 组织KPI卓越绩效标准的建立
12．3．2 团队KPI卓越绩效标准的建立
12．3．3 个人KPI卓越绩效标准的建立
12．3．4 卓越绩效标准与职业生涯规划
第13章 KPI体系的诊断
13．1 KPI体系的测试
13．1．1 有效性测试
13．1．2 平衡性测试
13．1．3 相互关系测试
13．2 KPI体系诊断的方法
13．2．1 逻辑分析法
13．2．2 样本基准法
13．2．3 现场观察法
13．2．4 访谈座谈法
13．3 KPI体系诊断的内容
13．3．1 KPI管理制度的诊断
13．3．2 KPI指标和标准的诊断
13．3．3 KPI考评者的诊断
13．3．4 KPI被考评者的诊断
13．3．5 KPI组织过程的诊断
13．4 KPI体系导入失效的原因
13．4．1 目标设定抓小放大
13．4．2 管理制度尚未完善
13．4．3 奖惩力度不足够大
13．4．4 KPI参与者沟通不够
13．4．5 KPI实施中途放弃
第14章 KPI体系的评估
14．1 通用KPI系统评估
14．1．1 职能检查KPI评估
14．1．2 工作规范性KPI评估
14．1．3 工作计划性KPI评估
14．1．4 成本费用控制KPI评估
14．2 综合性KPI评估体系
14．2．1 KPI评估价值标准
14．2．2 KPI评估多向维度
14．2．3 KPI评估多元主体
14．2．4 建立KPI绩效评估矩阵
第15章 KPI体系的监控
15．1 建立KPI绩效监控体系
15．1．1 KPI绩效监控体系模型
15．1．2 KPI绩效监控体系构建思路
15．1．3 KPI绩效监控体系的结构
15．1．4 KPI指标状况报告的责任系统
15．2 KPI体系监控的关键点
15．2．1 KPI提取的监控
15．2．2 KPI指标周监控
15．2．3 KPI体系月度监控
15．2．4 KPI体系季度监控
15．2．5 KPI体系年度监控
15．2．6 KPI体系实施效果监控
15．2．7 KPI体系实施效率监控
15．2．8 KPI体系实施效度监控
15．2．9 KPI体系实施信度监控
第16章 KPI体系的辅导
16．1 KPI实施的反馈
16．1．1 KPI绩效计划面谈
16．1．2 KPI绩效指导面谈
16．1．3 KPI绩效考评面谈
16．1．4 KPI绩效总结面谈
16．1．5 掌握绩效面谈的技巧
16．2 KPI体系实施辅导方法
16．2．1 人员心态层面的辅导
16．2．2 KPI实施能力的提升
16．2．3 KPI持续提升的企业文化
16．2．4 KPI奖惩管理的业绩文化
16．3 KPI体系辅导的渠道
16．3．1 召开月度KPI管理总结会
16．3．2 月度KPI总结会辅导重点
16．3．3 召开季度KPI管理总结会
16．3．4 季度KPI总结会辅导重点
第17章 KPI体系的修正
17．1 KPI测试的关键点
17．1．1 该指标是否与整体战略目标一致
17．1．2 该指标是否与整体绩效指标体系一致
17．1．3 该指标是否可理解
17．1．4 该指标是否可控制
17．1．5 该指标是否可实施
17．1．6 该指标是否可信
17．1．7 该指标是否可衡量
17．1．8 该指标是否可低成本获取
17．2 KPI体系的修正模型
17．2．1 DMAIC修正模型
17．2．2 KPI四阶段修正模型
第18章 KPI体系的改进
18．1 基于企业内稽内控重点的KPI改进
18．1．1
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