组织困境 管理理论 (美)克里斯.阿吉里斯 新华正版
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作者(美)克里斯.阿吉里斯
出版社中国财富出版社
ISBN9787504746351
出版时间2013-06
版次1
装帧平装
开本16开
页数159页
字数117千字
定价42元
货号xhwx_1200722112
上书时间2024-01-01
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目录：
引言／1
上篇 为什么我们与自己明确的利益背道而驰
章 我们如何应对棘手局面／9
院及卿拉斯克／9
困境无所不在／13
英特尔公司／15
片面作风的结果／17
困境的危害／18
第二章 作茧自缚的行为／21
左右栏案例／21
完成左右栏案例的指令／22
案例初探／24
案例1：回避首要问题／25
案例2：拒绝了解情况／28
案例3：竞争模式／31
案例4：一步一步慢慢来／37
案例5：首席信息官及其it团队／40
案例6：mba课程／45
结论／48
第三章 障碍的起因／49
行为理论／52
我们如何制造困境／54
模式i运用理论和守推理是如何导致困境的／62
结论／65
下篇 传统方式如何忽略困境――如何应对困境
第四章 能力与困境／72
定量／74
能力：历史测量／77
能力：定／79
做一名有能力解决的者／83
自恋型及其他人格类型／85
赏识探询／87
相互的决心／90
当前管理研究的不足／93
结论／94
第五章 、能力与困境／96
有创造与有损创造的／97
安迪案例／99
荷兰皇家壳牌公司案例／102
对企业和困境的反思／119
第六章 改善新方／123
寻找外部咨询师的帮助／125
相互合作的社区／133
体系方式／141
善于左右互搏的组织／144
人的潜能／146
结论／149
结语 困境与人类之窘境／150
努力找寻前进的道路／152
助登月旅行计划成功／155
人之困境／157
内容简介：
但凡在机构里待过的人对消极行为都司空见惯。人们往往回避或掩盖，而不是公开应对。而且，类似的争执一再发生，往往都是雷同的。权限之争旷持久，也没有解决之道。人们在会议室里颔首赞同，一出会议室私下里找人吐槽。更糟的是，要问到有无改变之道，大家只会两手一摊，没有对策。大家都觉得像是被禁闭在疯人院里的病人。人们常常陷入困境，但他们不是由于某种强加的或组织机构而陷入困境，他们并非受害者。事实上，现状变得如此难以改变，人们往往是咎由自取。我们由于自身的行为而陷入困境。研究人员和实际工作者常常对此进行反思，但始终存在一种困惑。一方面，相当一部分意见认为，这些困境不利于工作的有效进行；而另一方面，却几乎无人关注如何阻止或消除组织困境。本书阐述道，任何用来描述、理解诸如此类的组织困境的理论都应该用来设计并实施干预行动，以减少、阻止组织困境。阿吉里斯是世界重要管理学者，其著述向来有助于对组织各种问题的理解。本书是商学院、管理人员和咨询人员的阅读书籍。
作者简介：
里斯？阿吉里斯是哈佛大学教育与组织行为学教授。他为众多公司与机构提供过咨询，获奖无数，包括13个荣誉和管理学会、美国心理学会、美国主管训练学会的终生成奖。其近著包括：有缺陷的建议和管理陷阱（牛津大学出版社，1999）、理和合理化（牛津大学出版社，2004）。1994年耶鲁大学设立了以他命名的主任教授职位。目前他担任监控组名誉主任。
精彩内容：
靠前章 我们如何应对棘手局面
我在引言部分指出，我们声称自己重视坦率、诚实、正直、互尊互重、同情关爱。但我们的行为却削弱这些价值观――不只是偶尔为之，而是惯常如此――只要我们面临有威胁或别的棘手局面。随后我们又否认自己这么做，并掩盖自己的否认，由此将自己陷入困境。本章我将用两个实例来说明这一点。
试以院的一则实例向读者说明典型行为是如何陷人于困境的。卿迪安？拉斯信奉并倡导真正的参与、权力的分享，支持创立一种鼓励透明与信任的组织，因此推出一项新举措，这一实例将介绍院的人对此做出的反应。他的新举措结果给有关人员带来了威胁――于是导致了上文所描述的行为类型。
院及卿拉斯
约翰逊统要求迪安？拉斯采取任何可行的改革措施，以改变院的“雾谷”之名。拉斯及其下属展开调查，以找出这一不良声誉的来源，主要有缺乏坦诚、透明和信任。于是他决定进行自上而下的改革。他召集了一次会议，与会者大都是院不错，还有几位的不错。为了这次会议，卿拉斯要我做好准备，阐述那些与我有工作交往的资历外交官的意见，以此探讨如何在院优选层创立更坦诚、透明、信任的工作作风(参阅下文)。
会议开始，拉斯真诚地呼吁改变个人工作行为和院的组织。随后他介绍了一名部长助理，此人是“项目、计划、预算”管理体系的设计者。麦纳马拉部长正是运用这一理念提高了的效率。拉斯向与会者保证，如果他们认为这些观念适合院的话，他会全力以赴、热情支持。
发言之后，卿征询大家的意见。大家一片沉默。拉斯卿点名要我发表意见，我指出，院的会反对这样一个项目的实施，因为他们会觉得这是对他们的职业前途的威胁(下文我会对这些担忧加以更详细的说明)。拉斯卿接着让其他人发表意见，还是一片沉默。于是拉斯点名让一名堪称资格很老的资历外交官发表意见，尤其是对我所提出的观点的意见。这位资历外交官略加思索之后说：“事实上，卿先生，如果您和统要求我们实施这一新的项目，我们照办。”会后这位资历外交官对我说，其实他赞同我的意见，在接下来的一个会议上他会这么跟卿说。我问他刚才会上为什么不说。他回答说这不合适。
第二天卿跟我说，他很惊讶，这位资历外交官在会上竟然没有畅所欲言。毕竟，他请他参加会议是因为他认为此人坦率诚实。我问卿有没有这么跟这位资历外交官直言相告。卿回答说：“没有，这不合适。”
拉斯没有身体力行自己所倡导的坦诚、透明、信任的价值理念。他挑选这位资历外交官是由于其坦率、诚实的个，却没有如实相告――也没有如实向这位资历外交官表达自己的失望。那些资历外交官认为这些变革有价值，也很重要，但在会上也没有身体力行这些“新的价值理念”。我说过，拉斯提出改革计划之际。我正在和一批不错外交官(助理卿以及不错外交官，包括几名公使)一起工作。我发现不少实例，表明这些人认为惯例使得他们在处理会让自己或院感到不安或为难的问题时加以掩饰。比如，他们自己开会时的录音(阿吉里斯，1968)表明，他们认为，“坦诚透明对组织机构无异于之举”：
甲：如果真要我说心里话，那么我认为自己成功的原因之一是，我学会了切勿坦诚、切勿坦率。要我们力求坦诚？这好比是要求我们在组织机构内自取灭亡。
乙：我同意甲的意见。我碰到过上司并不真的想实话实说的情况。我猜他是想让我接受他的观点，要不是想表明，只有一种结论。
丙：那你怎么回答？
p9-11
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