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赋能 打造应对不确定的敏捷团队 管理实务 (美)斯坦利·麦克里斯特尔 等 新华正版

1、《纽约时报》书。2、年度商业类阅读图书。3、北约盟军优选司令官詹姆斯？斯塔福瑞迪斯、美国海军院御分析学教授约翰？阿尔奎拉等军方人士联袂。4、《史蒂夫？乔布斯传》作者华尔特

￥ 36.89 6.4折 ￥ 58 全新

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作者(美)斯坦利·麦克里斯特尔 等

出版社中信出版社

ISBN9787508676555

出版时间2017-12

版次1

装帧平装

开本16开

页数356页

字数270千字

定价58元

货号xhwx_1201521361

上书时间2023-12-16

浩子书屋

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品相描述：全新
正版特价新书
商品描述
目录：

序
自序
部分  应对不确定
章  不确定已经显现
一场行动为我们敲响了“不确定”的警钟
优势也会失去掌控
小团队与大组织
伊拉克“基地”组织
在无序中寻找关系
环境因素的改变
管理方式需要创新
因素
第二章  还原论的时代与全新的时代
还原论的隐痛
泰勒还原论的发轫
“科学管理”大行其通
还原论思想深入社会肌理
新世界需要重写游戏规则
马奇诺线的启示
第三章  从复杂到错综复杂
小“因”的非线运行
深陷不确定旋涡
错综复杂体系的不可控
不可预测的世界
错综复杂的环境需要新的管理方
第四章  建立有效组织
用韧思维应对不确定
获得并提高调整适应能力
打破层级架构，构建网状组织
第二部分  化繁为简
第五章  建立互信和目标共享的团队
调整适应能力的差别
信任基础上的一致行动
海豹突击队魔鬼训练的核心并非生产超级士兵
打造互信和有明确目标的超级团队
团队目标决定个人成败
以互信的组织架构战略应对不确定
锻造团队的自发智慧
以灵活的体系来杜绝未知的灾难
小团队的调整适应能力是搭建组织架构的基础
第六章  突破“深井”，建立关系
无预测的危机“临界点”
团队的调整适应能力被组织系统所束缚
小团队的扩展阻力
高效敏捷的小团队是一把双刃剑
小团队构成的大团队
调整组织架构势在必行
第三部分  信息共享
第七章  打造体系思维
信息“空隙”是无效组织的根源
控制信息与分享信息
打破信息阻隔的壁垒
连接信息断点，了解系统全貌
用体系管理应对不确定
将信息沟通机制扩展到整个体系
第八章  培养共享意识
打破物理空间阻隔的启发
的变革要与组织的变革相匹配
信息共享是体系变革的心脏
信息交分享使信息价值升值
信息共享利远大于弊
信息泄露与信息分享
第九章  击败“囚徒困境”
“囚徒困境”提供的关系则
直接断点的交换制度：嵌入计划
互信关系的建立：联络官计划
系统理解和充分互信是培养共享意识的基石
用共享意识革新“深井”式架构
第四部分  赋能
第十章  应对不确定的关键：赋能
组织的能见度与控制力
赋能已经不可避
赋能=做正确的事情
找到赋能的衡点
共享意识是赋能的基础
者在快速决策中发挥的作用
第十一章  像园丁一样去
“英雄式”已经成为新时代的“濒危物种”
者应是组织环境的
维系组织氛围是者的首要职责
者的使命
第五部分  走在时代前面
第十二章  新的时代需要新的组织架构
新的组织蜕变带来的辉煌战果
重新定义组织的要素
沟通基础上的网状关系
致谢
注释

内容简介：

在错综复杂的新生态下，科技的进步不仅没能帮助决策者有效掌握更多的信息，反而使一个人准确掌握全局的条件不复存在。因此作为，要把决策、行动的权利赋予了解情况的一线人员，也是赋能。要做到这一点，必须对现有的管理体制、进行改造，需要从“英雄式”改为赋能给下属，信任其根据情况能够时间处理问题。一手打造了全球不错战力的美军特种作战指挥官的斯坦利？麦克里斯特尔，摒弃掉存在了一个多世纪的常规思维，在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑，将其打造物种：一张在沟通上靠前透明，在决策上去中心化的网络。“深井”间的壁垒被摧毁。者们看着运转小团队的很好作方式，并且找到方把这些作方式推广到三块大陆上成千上万的人身上，同时运用一些10年前还无想象的技术将这些人捏合成一个整体。像华为的任正非号召华为17万员工向美军学一样，你也需要这样一部经过战火和鲜血验的管理运营则，在错综复杂的环境下取得成功。请看由斯坦利？麦克里斯特尔、坦吐姆？科林斯、戴维？西尔弗曼、克里斯？富塞尔著的赋能（打造应对不确定的敏捷团队）。

作者简介：

斯坦利？麦克里斯特尔，美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际援助部队的指挥官，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战的指挥官。在他的下，联合特种作战迅速崛起，成为一个可在许多开展战地外小规模（反恐、反暴、救援等）行动的组织。

精彩内容：

    错综复杂的环境需要新的管理方
    
在伊拉克，优选的技术――“情景识别”和“通用作战场景”，使我们获得了军事行动中的“圣杯”，我们在战争中次能够看到所有的作战行动实时展现在眼前。无人机提供的使我们能够看到任务执行时的现场直播，而作战人员配备的麦克风则提供了现场音频直播。我们能够获得人、经济活动、石油出、发电量的数据，能够通过民调获得民众的态度数据，还能够与友军保持实时联络。一种被称作“蓝军跟踪系统”的技术能够通过全球定位系统的监控，定位我们所有的车辆，因此我们的地图上能够一直显示出我们各支部队的准确位置。这么多的技术被证明确实具有极大价值，但是无从进行预测。在一个相对简单的世界里，我们所拥有的数据在预测方有极大的价值，但事实是，这个世界正变得越来越错综复杂，当我们试图进行预测时，我们不可避地等于在追逐自己的尾巴――它只会更加远离我们。
    
那些试图预测天气的气象学家们或许觉得，只要能够获得有关蝴蝶翅膀的足够信息，他们的预测能够达到的程度。科学历史学家詹姆斯？格莱克则指出这么做的愚蠢之处。即便我们在地球上每隔一英尺放一个探测器阵列，而且这些探测器都能够提供无缺的数据，我们依然无知道一个月后会不会下雨。因为探测器之间的距离意味着数据还是会有的瑕疵，而这些的瑕疵往往会导致结果上严重的不同。我们花费巨大的力气，多只能使得预测能力有些许的提升，如同特遣部队的实时信息固然很强大，但无使我们能够预测恐怖袭击。
    
我们听说过许多有关“大数据”的，而“大数据”也的确以很好的方式增进了我们对于这个世界的理解。零售商们可以追踪哪些人购买了哪些商品，他们又是在哪里购买的。社会学家能够爬梳大量的政治、经济和社会信息，从中搜寻模式。这种技术存在巨大的潜力，但是，如同我们在伊拉克所使用的“蓝军跟踪系统”一样，它还是无提供我们所渴求的、有效的长期预测能力。充斥大量数据的记录可以用来解释错综复杂现象是如何发生的，以及这些现象又会如何演化，但它们无告诉我们这些现象何时、何地会发生。例如，有关病毒扩散的数据能让我们看到在我们这个网络化的世界里病毒传染模式如何，却无知道病毒的下一次爆发会在哪里，也无准确地知道终谁会染病，以及谁会是下一个感染者。可见，理解和预测并不是一回事。
    
数据能够以较高的准确度得出一些“通常情况下”的结论：在人统计学上，某个特定年龄的人每天在脸谱网上花费多少时间，甚至根据个人惯，在某个特定子里他有可能做的事情是什么。我有个朋友在一家使用“大数据”的公司工作，这家公司用“大数据”能提供上述这些预测。他曾经开玩笑地说，他能够说出我午饭会吃什么。不过其实他做不到这一点，他能告诉我的，仅仅是我午饭可能会吃什么。错综复杂的特点之一是的、偶尔的变化能产生严重的影响。
    
数据或许使得突尼斯当局能够判断，在的那天，布亚齐兹有可能做什么，但数据无预测出这位仁兄居然会在当天，以及他的所导致的后果。如果你试图追踪100个、1000个或10000个布亚齐兹，那么这些人中必然会有几个人偏离常的行为，这样一来，你根据“常结果”所设计的计划将变得毫无用处。而且由于互联的、错综复杂的非线环境所导致的意想不到的旋涡，只要有一个布亚齐兹偏离常的行为，其影响或许会呈几何级数地扩大。
    
“大数据”无拯救我们，因为“大数据”代表了一种技术上的进步，这种进步一方面给我们带来海量的信息和数码资源供我们分析，另一方面却也创造出易变的通信网络和媒体台，这使得一些社会领域发生变化。这些社会领域以前有如彗星轨迹一样能够预测，如今却如同冷锋一般捉摸不定。从前，我们缺乏数据，不过事情却相对容易预测；现在，我们拥有海量数据，但很多事情却更加琢磨不透。
    
和其他大多数组织一样，在2004年，我们特遣部队对此还知之甚少。因此我们一直试图更好地进行预测和规划，因为在我们看来，这是“良好管理”的真谛。
    
民间组织也正在遇到相同的问题。管理模式已经无帮助公司应对流动易变的环境，公司的生命周期不断缩短便是明证――50年前，一家《财富》世界500强企业可以预期维持大约75年时间；如今，世界500强企业的预期寿命少于15年，而且这一年限还在不断缩短。2011年的《财富》世界500强榜单上，只有67家公司出现在1955年的《财富》世界500强榜单里，这意味着1955年的世界500强企业里，只有13.4%的企业在56年后依然出现在榜单上，而几乎87%的上榜企业无坚持下去―它们有的破产，有的与其他公司合并，有的被迫私有化，有的则从榜单上跌落。变化之大是如此不可思议，的读者根本不会认得1955年榜单上的许多公司。
    
p80-83

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