麦肯锡套装3册9787807695974
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作者(日)高杉尚孝|译者:郑舜珑
出版社北京时代华文书局
ISBN9787807695974
出版时间2022-06
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定价105元
货号31473902
上书时间2024-10-15
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目录
前言：让分析与解决成为你的强项
Part 1 从发现问题到想出解决策略
第1章 如何掌握问题
问题的本质就是“有了落差”
问题分成三种类型
哪个问题先解决？决定优先级
第2章 如何解决恢复原状型问题
恢复原状型问题有两大课题
还可以用差异分析找原因
真的是这个原因吗？如何确定因果关系
第3章 如何解决防范潜在型问题
防范潜在型问题的两大课题
由下而上法
由上而下法
危机管理是防范潜在问题，不是紧急处理
第4章 如何解决追求理想型问题
追求理想型问题的课题：最终目标要明确
实践理想：如何解决规划性课题
你能选定一个“明确”的理想吗？
第5章 如何以“分析”发现问题
“发现问题”是很重要的能力
SCQA分析，帮你发现问题、设定课题
自己找问题，实践SCQA分析
向客户做提案时的应用窍门
第6章 如何掌握问题的本质，制定替代方案
问题背后的问题：课题的本质是什么？
如何理性评价各种替代方案
万一只有一个解决提案，怎么办？
用于执行的行动计划
Part 2 情境分析，提升决策质量
第7章 情境分析反应快，笃定预测风险高
笃定的预测──总遇上不愿面对的真相
情境分析──预想几种最可能发生的故事
第8章 说未来的故事：制作环境脚本
从“结构”来掌握环境因素
掌握各类风险因素的重要度
制作环境脚本
壳牌公司的情境分析事例
第9章 结合脚本和替代方案
用环境脚本评价各替代方案
制作脚本/行动矩阵
评价企业的投资，用净现值来分析
第10章 解决策略的选择顺序
剔除超出容许范围的解决策略
思考环境脚本各状况的发生几率
考虑风险和报酬，再选择行动
Part 3 麦肯锡的强项：分析
第11章 分析要合乎逻辑，其实很简单
分析与解决的基础：逻辑思考
逻辑不凭感觉，而是有具体主张和论述
以对方的立场检视自己的逻辑
第12章 “分析”的本质
以MECE的概念分析
活用现成的架构，进行分析
第13章 如何分析策略、产业、组织、营销
思考事业战略的“3C”
适用于业务分析的“五力”
思考组织策略的“7S”
拟定营销策略的“4P”
将促销策略用MECE分解
第14章 如何分析
显示获利模式的“商业系统”
分析消费决策流程的“AIDMA”模型
保全品牌名声的“道歉启事”架构
第15章 矩阵分析：从个人职业发展到公司成长
分析事业组合的“PPM矩阵”
用“产品．市场矩阵”思考成长策略
检讨企业并购的“企业价值创造矩阵”
协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”
第16章 解决问题的心理素质
3种想法，会害你无法“平常心”
“死脑筋思考”的问题点
用“期望思考”找回正面心态
后记：解决问题的能力，决定你的待遇
内容摘要
《麦肯锡问题分析与解决技巧》由高杉尚孝著，是一本专为商务人士设计，以提升分析与解决问题能力的指南。本书在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。《麦肯锡问题分析与解决技巧》的举例范围广泛，从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内，阅读本书能够掌握解决问题的本质，提升解决问题的能力。
精彩内容
问题分成三种类型1.从目的区分：恢复原状型和追求理想型一般而言，问题可以区分为两种类型：以恢复原
状为目标，以及以提升现状达成理想为目标。这种分类方法是用目的来区分问题类型。“恢复原状型”是指恢复成原本的状态，遇到这种类型的问题时，要将原本的状况视为期待的状况。恢复原状型问题的思考方式是，现状与过去的状况之间出现落差，要从落差中找出问题。例如：“市场占有率与去年同期相比少了5%。”“手表电池没电，因此不动了。”“营销费用在最近近几个月逐渐攀升。”“因忧郁症而长期停职的员工人数，比去年多出一倍。”“自行车的轮胎破了。”如果这些状况被视为问题，那么说出状况的人便是发现了恢复原状型的问题。其原因在于，我们可以推测，他们将恶化之前的状况假定为期待的状况。因此，解决这种问题时，必须将现状恢复成以前的水平。简单地主产，就是恢复原状。
以上述的例子来说，手表没电了，就去钟表行换电池。想修好自行车的破胎，只要去自行车行拜拖老
板修理即可。但是，其他的问题就没那么简单。如果以为恢复原状是比较容易解决的问题，很可能会吃到苦头，因为形成问题的原因很复杂，其中包含了自己无法掌握的复杂因素，例如环境的结构性变化等。
2．追求理想型的目标在于提升现状追求理想型问题之所以发生，是因为现在的状况未满足期待。因此，追求理想型问题的思考方式是，虽然目前没有重大损害，但由于现状未满足期待的状况，于是把它视为问题。例如：“明年的目标是，希望营业额可以成长7％。”“我想住更高楼层的房子。”“我希望能挤进大学生最想进入的世界500强企
业工作。”“在处理事务工作上，我希望能再减少3个小时。”“我希望能在近期内购买新型的车子。”以上的例子都是目前没有立即的损害，但是这些想法都认为现状不如理想，并将其视为问题。这些例子将理想与现状的落差视为问题，属于追求理想型问题。
这个类型的困难之处在于，你的理想状况设定在哪个位置。设定得太高，有些人可能还没开始努力就放弃了。反过来说，设定得太低，则无法激发出挑战的激情。
3．用显在或潜在的观念来区分问题除了用目的来区分恢复原状型和追求理想型这两种问题，还可以将“显在或潜在”这种时间上的观点，当做问题分类时的切入点。所谓“显在型问题”，是指眼可见其形、或大或小、已发生不良状态的问题。如果我们现今观察到的问题，例如“营业额减少”“成本攀升”“离职率上升”等，出乎原先的预料之外，那么这些已发生不良状态的问题都称做显在型问题。
另外，所谓潜在型问题，是指现阶段并未发生损
害，但未来可能显在化的问题。举例来说，从历史的角度来看，日本的银行业在战后很长一段时间里，将相关规定和业务领域界定得很明确。都市银行、长期
信用银行、信托银行、地方银行，以及其他与地方关系密切的中小金融机构等，全都严格规定，在各自的领域中经营a。对于置身业务的企业而言，回顾历史可以发现，金融自由化所造成的区域屏障消除，以及全球化所引发的激烈竞争，都是过去的潜在型问题在现今显在化了。
潜在型问题未必都会像上述的例子一样，影响整个业务。举例来说，某家公司打算在室外举办创业纪念派对，当天可能会发生诸多潜在型问题，例如“主宾突然无法出席”“下雨”“出席者过多(或过少)”，等等。
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