采购与供应链管理：一个实践者的角度第4版9787111754282
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作者刘宝红
出版社机械工业
ISBN9787111754282
出版时间2024-06
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定价89元
货号32119140
上书时间2024-08-10
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作者简介
刘宝红<br/>供应链管理畅销书作者，“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com）创始人，西斯国际执行总监。<br/>刘先生毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA学位。他现在旅居硅谷，专注供应链管理领域的研究和写作，并定期回中国，服务本土企业。<br/>在供应链管理领域，刘先生旨在填补学者与实践者之间的空白。他在研究和著述的同时，还通过培训、咨询积极参与供应链实践，全面覆盖汽车、家电、电信设备、航空航天、机械制造、新能源、新零售、电商、快时尚、服装、餐饮等多个行业。
目录
前言一 我想写本什么样的书<br />前言二 某某行业的供应链如何管理<br />作者简介<br />鸣谢<br />第一篇 供应链的全局观<br />第1章 多角度透视供应链 / 3<br />供应链管理的跨职能特点 / 5<br />供应链管理是怎么发展而来的 / 7<br />采购和供应管理 / 9<br />物流管理：从A点到B点 / 10<br />运营管理：千遍万遍不走样 / 13<br />【小贴士】从专业协会看供应链管理的演变 / 15<br />供应链管理的几个“小亲戚” / 17<br />【小贴士】CIO不是改善供应链的领军人物 / 19<br />供应链是产品流、信息流和资金流的集成 / 20<br />【小贴士】技术手段解决不了商业问题 / 23<br />【小贴士】电商兴起是资金流、信息流改善的结果 / 26<br />供应链管理的日本起源 / 28<br />【小贴士】长期关系的成本更低 / 33<br />【小贴士】供应链管理在中国的发展 / 34<br />垂直整合的解体，促成供应链管理的发展 / 35<br />第2章 供应链的本质是协作 / 38<br />建立强相关指标，推动跨职能协作 / 39<br />【小贴士】从“裁判”到“球员” / 45<br />【小贴士】从“对人负责”到“对事负责” / 46<br />【小贴士】单一指标与组织博弈 / 47<br />【小贴士】供应链管理的“儒家”与“法家” / 49<br />构建集成供应链，推动跨职能协作 / 51<br />第3章 供应链与产品、业务的战略匹配 / 55<br />合适的产品配合适的供应链 / 55<br />【小贴士】经济型与响应型供应链的区别 / 58<br />【案例】戴尔的直销模式怎么了 / 62<br />多元化业务，供应链如何支持 / 67<br />【案例】备件部的专用仓库 / 68<br />供应链的推拉结合 / 71<br />【小贴士】分销端的推拉结合点 / 73<br />模块化、延迟和大规模定制 / 76<br />【小贴士】从0到1，从1到N，从N到N / 78<br />【小贴士】模块化为什么那么难 / 79<br />【案例】信息化不足，延迟战略没法实施 / 81<br />第4章 供应链与设计的闭环集成 / 83<br />【案例】苹果也是供应链的成功 / 84<br />集成产品开发：变串行为并行 / 86<br />新品开发，供应链为何不够重视 / 88<br />【案例】研发阶段，采购速度太慢怎么办 / 90<br />设计优化中，供应链扮演关键角色 / 92<br />【案例】户外灯具的太阳能板 / 96<br />【小贴士】产品设计与工艺设计脱节，是建筑行业的死结 / 97<br />设计选型离不开采购和供应商 / 99<br />【小贴士】供应商的闭环反馈为什么建不起来 / 101<br />设计不愿与供应链协作，怎么办 / 101<br />第5章 供应链与营销的闭环集成 / 103<br />拉通销售与运营，提高预测准确度 / 105<br />销售、供应链不愿协作，怎么办 / 107<br />信息化：闭环交付体系的“高速公路” / 110<br />【案例】希音通过信息化，提高供应链的响应速度 / 115<br />第6章 供应链的牛鞭效应 / 117<br />牛鞭效应下，短缺与过剩交替 / 118<br />牛鞭效应的成因及应对措施 / 124<br />消除信息不对称，减小牛鞭效应 / 130<br />【小贴士】理顺关系，优化连接，消除信息不对称 / 132<br />外包非核心业务，应对周期性业务 / 135<br />第7章 管理复杂的供应链 / 136<br />复杂度不同，中国制造的竞争优势也不同 / 138<br />汽车行业，如何应对复杂的供应链 / 142<br />【小贴士】前端防杂、后端减重、中间治乱 / 145<br />小批量行业，如何应对复杂的供应链 / 146<br />【小贴士】北美小批量行业的挑战 / 153<br />【小贴士】“大飞机”可不是简单的组装 / 155<br />第8章 供应链的全球化和反全球化 / 157<br />参议员霍利的绝望 / 159<br />制造业回流的水中月 / 162<br />【小贴士】竞争是给撸瑟的 / 170<br />怎么来的，就会怎么去 / 171<br />【小贴士】这个世界会好吗 / 176<br />本篇小结 / 178<br />没有覆盖到的内容 / 179<br />第二篇 管好供应商，才能管好供应链<br />第9章 供应商管理的三大误区 / 184<br />误区1：多权分立，供应商成了“公共草地” / 186<br />【案例】董事长半夜批订单 / 191<br />误区2：采购额太分散，没法有效驱动供应商 / 193<br />误区3：供应商有选择，没管理，注定绩效不好 / 195<br />供应商很多了，却一直在找新供应商 / 198<br />供应商选择与管理：组织、流程和系统 / 200<br />第10章 供应商分类：区别对待，重点管理 / 206<br />【案例】某制造商的采购品类 / 209<br />供应商的五分法 / 210<br />【小贴士】管理资源有限，重点管理哪些供应商 / 216<br />2016年的小米怎么了 / 219<br />【案例】战略供应商怎么管：以某高科技公司为例 / 221<br />【小贴士】新生意给什么供应商 / 230<br />【案例】某公司的供应商分类体系 / 231<br />【小贴士】五类供应商和采购四象限 / 233<br />第11章 供应商评估：识别短板，敦促改进 / 235<br />评估供应商的财务状况 / 237<br />质量管理体系的评估 / 240<br />【小贴士】世卫组织的手术安全核对表 / 242<br />评估生产管理能力 / 243<br />物料管理体系的评估 / 245<br />【小贴士】没有评估表格怎么办 / 247<br />【小贴士】你得尊重评估表格上的问题 / 248<br />供应商评估的严肃性 / 249<br />【小贴士】现场访问不是走过场 / 250<br />【小贴士】要不要定期综合评估供应商 / 251<br />【案例】供应商的绩效和能力评估 / 252<br />没有完美的供应商 / 256<br />【小贴士】红黄牌黑名单有逻辑问题 / 258<br />指标权重怎么分配 / 259<br />【小贴士】数据分析是弱势职能的保护措施 / 261<br />第12章 供应商选择：制定合格供应商清单 / 264<br />规模效益：究竟几个供应商算合适 / 267<br />【小贴士】占供应商业务比例太高怎么办 / 268<br />几个供应商才算充分竞争 / 269≈lt;br />【小贴士】导入实质性的竞争 / 271<br />【小贴士】两个供应商串通怎么办 / 272<br />【案例】AT&T的双供应商战略 / 276<br />供应风险：备份是解决方案吗 / 277<br />一品一点下，风险如何管控 / 281<br />【案例】“一品两点”的一地鸡毛 / 283<br />【案例】战略供应商建议开二供 / 285<br />【小贴士】开二供成了公司政治的延续 / 286<br />【小贴士】一品多点什么时候用 / 288<br />【案例】供应商越多，绩效越好吗 / 290<br />合格供应商清单与灵活性 / 291<br />跟关键供应商建立长期关系 / 294<br />关键供应商要重选择、重管理、轻淘汰 / 296<br />【小贴士】智猪博弈与大公司要有作为 / 298<br />轻选择、重淘汰是中国本土企业的大问题 / 300<br />【小贴士】淘汰不是供应商管理 / 302<br />【小贴士】不教而诛谓之虐 / 305<br />第13章 供应商绩效管理：更上层楼，指导后续寻源 / 308<br />凭啥要求供应商改进 / 310<br />先选择，后管理；先督促，后帮助 / 311<br />客观量化供应商绩效 / 313<br />【案例】某公司的月评分标准 / 314<br />供应商绩效管理哪些 / 317<br />指标1：供应商啥都好谈，就钱不好谈 / 318<br />【小贴士】年度降价：师出有名 / 319<br />【小贴士】物美价廉，还是一分钱一分货 / 324<br />【小贴士】合理的价格是什么，要不要二次议价 / 327<br />【小贴士】成本算那么清又能怎么样 / 330<br />【小贴士】采购的任务是省钱吗 / 332<br />【案例】价格值多少钱 / 333<br />【小贴士】你不能用一个错误来纠正另一个错误 / 335<br />【小贴士】谁制造的成本谁买单 / 337<br />指标2：质量不是想当然的 / 338<br />【小贴士】触目惊心的质量问题 / 340<br />【小贴士】不能拿价格来解决质量问题 / 341<br />【小贴士】不要偶然化质量问题 / 343<br />【小贴士】追根溯源，把次品锁进笼子里 / 344<br />【小贴士】质量一票否决权的迷思 / 346<br />【小贴士】不快乐的质量人 / 346<br />指标3：交付 / 347<br />【小贴士】交付灵活度的管理 / 349<br />【小贴士】供应商藏着掖着怎么办 / 350<br />指标4：服务 / 352<br />【案例】你对这个供应商有多满意 / 354<br />【小贴士】大众点评的群众智慧 / 357<br />指标5：技术 / 358<br />技术发展蓝图 / 358<br />【小贴士】追随者变成了领先者，就要做领先者的事 / 361<br />信息技术的应用 / 362<br />指标6：资产 / 364<br />指标7：员工与流程 / 370<br />指标体系的几点补充 / 372<br />第14章 供应商集成：供应商管理的最高层次 / 375<br />供应商早期介入了，采购没有 / 377<br />供应商早期介入后，价格怎么谈 / 378<br />拿不到生意，优质供应商不愿早期介入 / 379<br />集成供应商，推动供应链降本上台阶 / 382<br />台阶1：谈判降价 / 383<br />台阶2：流程优化 / 384<br />【小贴士】合作降本不能做成洛佩兹的铁血降价 / 385<br />台阶3：设计优化 / 386<br />第15章 关键下级供应商的管理 / 388<br />【案例】本田美国的下级供应商管理 / 391<br />【案例】苹果对关键下级供应商的管控 / 394<br />客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管 / 396<br />本篇小结 / 402<br />第三篇 从“小采购”到“大采购”，影响总成本<br />第16章 从“小采购”到“大采购” / 407<br />采购管理发展的五个阶段 / 410<br />“小采购”和“大采购”有何不同 / 416<br />从“猎人”到“牧人”的思维转变 / 421<br />“大采购”做什么 / 425<br />【案例】英国石油的“大采购” / 427<br />【小贴士】收一遍的钱，干两遍的活，谁的问题 / 429<br />【小贴士】解决方案不是需求 / 430<br />贴近需求，做业务伙伴 / 431<br />【小贴士】像销售一样做采购 / 435<br />从“正三角”到“倒三角”，释放资源做“大采购” / 436<br />采购“收口子”，释放资源做“大采购” / 439<br />【小贴士】什么MRO产品可“收口子” / 441<br />设定合理的优先级，以重要度驱动资源分配 / 444<br />【小贴士】如何推动重要而不紧急的事 / 447<br />【小贴士】公司大了，唯闲人难养 / 448<br />第17章 “大采购”的组织建设 / 450<br />战略和执行的两层分离 / 451<br />【案例】供应商绩效不好，是没选好还是没管好 / 451<br />【小贴士】孔雀效应：警惕单一指标的单向选择 / 453<br />商务和质量、工艺的分离 / 454<br />【案例】搭建供应商工程师团队 / 456<br />【小贴士】新品寻源，避免两套供应商班子 / 459<br />【案例】快速成长后，采购职能的专业化 / 459<br />跨职能团队，如何约束强势职能 / 462<br />【小贴士】名义上是小组，其实是委员会 / 463<br />【小贴士】多头管理，形不成合力怎么办 / 466<br />【小贴士】“人畜无害”的供应商管理部 / 470<br />人才先行做“大采购” / 472<br />【案例】招聘得“从数据开始，由判断结束” / 476<br />第18章 采购的集中与分散 / 481<br />哪些职能在做采购 / 482<br />【案例】中石化的集中采购 / 483<br />集中采购没有趋势可言 / 486<br />【案例】集中采购不是万能药 / 489<br />供应商有选择、没管理，采购在集中与分散之间徘徊 / 491<br />混合采购在多个方面绩效最差 / 494<br />【案例】集中转混合，职能下沉后事难办 / 498<br />集中采购离不开需求整合 / 500<br />【案例】聚氯乙烯PVC的集中采购 / 501<br />供应商整合：要解决问题，不能光制定政策 / 503<br />【案例】机械加工件采购的困境 / 504<br />【案例】钣金加工件带来的新思路 / 506<br />【案例】整合后的供应商不降价 / 508<br />集中采购的变革管理 / 510<br />【案例】尔的424种手套 / 511<br />本篇小结 / 513<br />后记 要么成为领袖，要么成为专家 / 515
内容摘要
供应链管理的本质是协作，那为什么不协作？为什么上下级之间协作度很高，而兄弟职能之间经常互相挖坑？
每家企业的供应商都有一大堆，但为什么企业一直在找新供应商？为什么老供应商做不到，新供应商就能？而新供应商一旦成了老供应商，为什么就又做不到了？
供应商越多，采购额就越分散。怎样才能整合供应商，提高规模效益，增强管控力度？ …………与第3版不同，《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第4版聚焦在经济增速放缓的情况下，企业如何改善供应链的成本、交付和资产周转。
跟三五年前相比，我们今天面临的问题没有本质不同。困扰我们的供应链管理问题仍旧是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。真正的解决方案在于改变方法论。这是贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解“为什么”，以便更好地解决“怎么办”的问题，通过改变能力来改变行为，通过改变行为来改变结果。
比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；对供应商要有选择、有管理，供应商选好、管好了，才可能集中采购额，获取更大的规模效益，驱动供应商快速响应。这都是回归供应链管理的本质，通过解决基本面的问题从根本上改善供应链绩效。 本书依旧坚持三项基本准则：不宣传走捷径；不宣传zui佳实践；填补学者与实践者之间的空白，给实践者和热衷实践的人看。
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