大决策/智能商业五部曲9787213086748
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作者托马斯·达文波特
出版社浙江人民出版社
ISBN9787213086748
出版时间2018-03
装帧其他
开本16开
定价72.9元
货号30136460
上书时间2024-07-30
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作者简介
托马斯·达文波特，1954年10月17日出生于美国。毕业于哈佛大学，曾先后在哈佛商学院、芝加哥大学和波士顿大学任教。还曾担任埃森哲战略变革研究院主任，美国知名商学院巴布森学院教授。
布鲁克·曼维尔，独立咨询师，创作了多部企业战略和发展方面的著作。之前担任过Saba Software和美国联合劝募协会（United Way of America）首席学习官，曾是麦肯锡咨询公司首任知识管理总监。
目录
中文版序 从小决策到大决策
前言 做一件正确的事对企业来说为何如此之难
引言 伟人与不那么伟大的决策
第1部分 参与型组织决策
01 150人，14小时：NASA STS-119的发射马拉松
“挑战者”号的前车之鉴
飞行就绪评估，对决策再次进行决策
阀门故障问题
马拉松式的飞行就绪评估
成功发射！
良好决策力的进化
组织决策的反思
组织决策的反思 用良好决策力打造一个高可靠性组织
02 房市低迷期，没人买时这样卖
滞销的房屋
到聪明人中间去，寻求集体智慧
集体商讨
客户更像厂商
另一项集体决策
组织决策的反思 小型企业如何借组织决策获益
03 多元人才时代，麦肯锡的未来人才标杆
MBA潮流，随波逐流与抵抗并行
未来战略与历史之争
为改变而促成决策
聪明的决策从来不是只有一个
支持与成功
将决策制度化
从“二选一”到“兼容并蓄”
组织决策的反思 去做吧，去尝试吧
第2部分 构建数据与分析战略，做出可持续性决策
04 智能医疗，治愈患者的有效方式
运用联盟医疗体系的信息和知识减少医疗事故
降低医疗失误的有效途径
联盟医疗体系的临床知识管理
联盟医疗体系的高性能药物
从矿井中找到金丝雀
进化中的智能医疗系统
组织决策的反思 重新定义医疗失职
05 社交＋结构，高知特如何做日常决策
典型的技术问题
高知特公司的四大核心能力
参与式文化
高知特2.0
迅速占有
C2系统和内部及客户方面的组织决策
组织决策的反思 从个人决策到组织决策
06 数据决策，夏洛特-梅克伦堡学区提升学生成绩的法宝
“不安分”的塔米卡·威尔逊
明智数据，让戴维·科克斯路小学的教育更优化
夏洛特-梅克伦堡学区基于数据的决策
从18个单词到84个单词的飞跃
组织决策的反思 基于数据做决策，颠覆教育体系
第3部分 大决策正在重塑分析的文化价值观
07 古代雅典人如何抵御生死入侵
古老黄金时代的民主决策
是赤诚的爱国情怀，还是一场疯狂的“血腥玛丽”式灾难
向萨拉米斯发起海战
奇袭波斯，希腊取胜
良好的决策，造就了雅典的辉煌
民主文化的起源
领袖力量刺激集体决策
组织决策的反思 众人拾柴火焰高
08 洞悉“黄金债券”风险，让领航集团规避次贷危机
领航集团的企业文化与价值理念
异议的价值
梅布尔的决策及其后续影响
领航集团的反应
组织决策的反思 注意你的决策与决议方式
09 困难时期削减成本，易安信不散反聚的团队核心力
易安信的过去
社交媒体的意外崛起
易安信公司的“成本转换”
成本转换和“EMC/1”平台
实时反馈检验决策
让每个员工都了解公司的运营情况
组织决策的反思 从等级严明到听取新声音
第4部分 “大人物”的组织使命
10 美国媒介综合集团重新洗牌组织结构
数据化转型的挑战
早期步骤
从风暴中寻找机会
如何更好地改变游戏
建立R&R集团
为良好的判断做出规划
走向变革的决策
飞跃
从平台到市场
成功的初步指标
组织决策的反思 领导力的“民主”模式
11 让行动更具影响力，华莱士基金会的战略布局
让校长们焕发新生机
“探究文化”
为董事会筹备下一阶段的战略
胡写乱画中发现更优方案
不仅是工作重心的转移
力卫己见
决策好比建新房
领导者的回顾
组织决策的反思 建立精诚合作的环境
12 闯入连锁零售界，迪茜曼如何从0到1成为世界杰出品牌
早年的“强权资本主义”
从强权资本主义到具有社会责任感的资本主义
通向沃尔格林的崎岖之路
价值理念和直面机遇
沃尔格林及更广阔的世界
组织决策的反思 所有人都可以做自己
结语 集体决策，组织进化之源
内容摘要
为什么企业即便拥有足够丰富的数据和知识，还是做不出正确的决策呢？商业思想家托马斯·达文波特的答案是，企业缺少一种决策能力，即利用群体智慧做决策的能力。
托马斯·达文波特、布鲁克·曼维尔著的《大决策/智能商业五部曲》用12个精彩的决策故事，阐释了企业如何通过数据分析、反复协商、集体智慧做出正确决策，扭转眼前的困境；从美国国家航空航天局
、领航集团以及麦肯锡咨询公司等著名企业利用集体决策脱离困境的故事，到古代雅典人寻求集体智慧抵御外侵的决策故事，本书旨在说明，要提升组织的决策能力，就必须创造一种允许讨论、辩论和对话发挥其集体力量的流程和机制。
精彩内容
2009年2月那段时间，NASA的工程师和科学家们正为一个生死攸关的决策绞尽脑汁：是否为STS-119的发射任务放行，再次将“发现”号航天飞机送上天。每一次，NASA载人航天任务都将宇航员的生命和数百万美元设备的安全悬于一线。航天飞行一旦成功，国际声誉、政治资本以及科研地位都将随之提升。然而，一旦失败，这一切也将化为泡影。对于每次任务，NASA都力求最大可能的确定性，伴随着项目进度的压力，为解决所有可能的担忧进行无休止的讨论和分析。然而，操作进度之间紧密关联，项目的截止时间要求严格。现在的问题是：STS-119供燃系统内的阀
门是否存在缺陷，而阀门的完整性又直接关系到至关重要的氢气舱的压力的稳定性。上一次STS-126的发射任务就经历了这样的问题，所幸并未影响成功飞行。但是，NASA的工程师们绝对不能押注在好运气上，更何况这次任务发生灾难的风险是实实在在的。存在疑问的阀门已经停产，难以替换，但其他阀门构成的系统冗余起到了支撑作用。那么，STS-119能否发射？飞行就绪评估小组能否以合理的置信度给出“放行还是不放行”的正确决策呢？ 这些严峻的问题伴随着NASA的整个历史。在50多年的历程中，NASA创造了无数开拓性的科学成就，不过，其问也发生了极少数令人痛心的事故，一次偶然的错误决策酿成了历史性的悲剧。那么，我们应该如何确保这次决策不会酿成另一次悲剧呢？STS-119发射任务的真实故事并不是关于最终发生了什么，而是关于NASA的工作人员最终决定去做什么。规范化的反复迭代的决策流程及其背后强烈但务实的质询文化，都是NASA从过去的一些公开的错误判断中汲取而来的。
“挑战者”号的前车之鉴众所周知，NASA的第一次历史性的决策失误直接导致了1986年1月28日的那场灾难：“挑战者”号航天飞机在发射升空73秒时，发生爆炸，舱内的宇航员全部罹难。尽管已经考虑到寒冷气温可能会降低固态
火箭推进器接缝处0形环的有效性，在肯尼迪航天中心当日气温接近零度的情况下，NASA项目管理人仍然批准了“挑战者”号的发射任务。由于O形环失效，未能在热焰从“挑战者”号外部燃料箱释放后对接缝处进行及时密封，导致了燃料箱内液态氢和液态氧燃烧，最终酿成了“挑战者”号爆炸及坠毁的巨大灾难。
和每一次航天飞机发射一样，在执行1986年1月的发射任务之前，NASA都会进行飞行就绪评估，其目的是对可能威胁到任务成功的因素进行评估，并在相关问题得以解决之前，暂不批准飞行任务。在发射的两周前，飞行就绪评估成员召开会议，批准了“挑战者”号的飞行任务。当然，与会成员并不能预见两周之后的天气会有多么寒冷。发射前一天，NASA的工作人员开始担忧天气问题；马歇尔太空飞行中心的固态
火箭推进器项目管理者要求该推进器的制造商莫顿·
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