像高手一样解决问题
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作者[法]伯纳德·加雷特（Bernard，Garrette）[加
出版社浙江教育出版社
ISBN9787572220418
出版时间2021-07
装帧平装
开本16开
定价109.9元
货号31212894
上书时间2024-07-29
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商品详情
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目录
前言 像高手一样解决问题
引言 你必须具备的超级技能
问题解决快与慢
专家也会给出糟糕的解决方案
未知的未知
我们需要规范化的问题解决方法论
第一部分 问题解决的5大陷阱
第1章 问题解决的5大陷阱
陷阱1：错误的问题陈述
陷阱2：采用潜在的解决方案
陷阱3：套用错误的框架
陷阱4：将问题狭隘化
陷阱5：无效沟通
第二部分 问题解决4S法
第2章 问题解决4S法
4S法从何而来
问题解决4S法
第3章 问题陈述：TOSCA框架
麻烦：是什么令问题真实地摆在眼前
所有者：这个问题是谁的问题
成功标准：成功是什么样子的，会发生在什么时候
约束：限制是什么，如何权衡
行动者：谁与此事利益相关，他们想要什么
找到答案的核心问句
问题陈述所需的心态：共情
第4章 问题建构：假设金字塔和问题树
以假设为驱动的问题建构
打造假设金字塔
以问题为驱动的问题建构
假设金字塔还是问题树
第5章 问题建构：分析框架
利用框架对问题进行拆分
行业框架：价值创造的驱动器
功能性框架：问题解决的基本技能
无框架：符合MECE问题拆分原则的逻辑拆分
第6章 问题求解：八度分析法
从问题建构到分析
八度分析法
建立分析的计划
执行分析的步骤
第7章 问题求解：设计思维的5个阶段1
设计思维的应用时机
设计思维的5个阶段
阶段1：共情
阶段2：定义
第8章 问题求解：设计思维的5个阶段2
阶段3：构思
阶段4：原型
阶段5：测试
第9章 解决方案推销：金字塔原理
述解决方案的故事，而不是寻求方案的故事
利用金字塔原理
构思你的故事线
要么归类，要么论述
第10章 解决方案推销：高质量的报告幻灯片
保持沟通
提防幻灯片诅咒
创建一个有效的、模块化的报告
制作报告的内容页
定量图切题且简洁
谨慎地使用概念图
更少的幻灯片页面
制作幻灯片不是报告的目的
第三部分 4S法应用实践
第11章 4S法应用实践
案例研究：袋鼠公司的机遇
问题陈述
问题建构
问题求解
解决方案推销
结语 成为问题解决行家
致谢
注释
内容摘要
在《像高手一样解决问题》中，经验丰富的问题解决高手伯纳德·加雷特、
科里·菲尔普斯和奥利维耶·西博尼提出了一整套严谨且实用的问题解决方法论，也就是问题解决4S法，可以帮助读者从问题陈述、问题建构、问题推销及解决方案推销四个完整步骤，逐步深入问题的核心，学会破解任何富有挑战性的商业问题。掌握这一
套方法论，任何人都可以成为问题解决高手！
主编推荐
● 利用书中提供的方法，掌握一套清晰有效的方法论，从日常工作中小的问题开始不断练习，你也成为问题解决高手，自如应对任何情境下的复杂商业问题！
● 巴黎高等商学院教授伯纳德·加雷特、加拿大麦吉尔大学德桑特尔管理学院教授科里·菲尔普斯、巴黎高等商学院教授奥利维耶·西博尼重磅力作！
● 斯坦福大学组织行为学教授奇普·希思、沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特、家乐福集团公司前董事长丹尼尔·伯纳德、路易·威登首席战略官让-巴蒂斯特·沃辛重磅推荐。
精彩内容
你必须具备的超级技能2004年7月16日，戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔（MichaelDell）宣布，长期担任戴尔公司高管的首席运营官凯文·罗林斯（KevinRollins）将接任戴尔首席执行官一职。在1996年加入戴尔之前，罗林斯曾担任贝恩咨询公司（Bain&Company）的副总裁兼合伙人，在那里，他为戴尔提出了著名的直销业务模式建议。在罗林斯履新之时，戴尔是世界上规模、利润的电脑生产商，公司股价略高于35美元，是2000年夏季科技股泡沫破裂以来的水平。而在短短两年半之后的2007年初，情况就大不相同了。公司营收增长明显放缓，市场份额急剧下降，而惠普也将戴尔挤下了全球电脑制造商的宝座。
戴尔的盈利一再低于分析师的预期，股价下跌了近三分之一。2006年末，由于电池爆炸起火事件，戴尔召回了400多万台笔记本电脑。美国证券交易委员会还发起了一项针对该公司会计违规行为的调查，涉及收入和支出的时间安排和确认，迫使戴尔重新公布了2003年至2006年的净利润明细。终，一份内部员工调查直截了当地表明，大家对戴尔领导层的信心正在下降。
戴尔遇到了问题。股东和员工对发展形势感到不满，迫切希望公司业绩重回往日。作为董事长和的股东，迈克尔·戴尔对这个问题责无旁贷，他有极强的动力去迅速解决问题。
如果你是2007年初在位的迈克尔·戴尔，你会采取什
么措施来解决这个问题呢？
问题解决快与慢戴尔在2007年初面临的问题，涉及一系列错综复杂、鲜为人知的因素，这使得问题难以界定，无法下手。这种复杂而不明确的问题十分古怪，很少发生，因此很难用常规方法来解决。尽管如此，我们还是可能感觉自己了解解决戴尔的问题所需的所有信息。对许多人来说，问题的原因和解决方案是显而易见的：凯文·罗林斯就是罪魁祸首，他应该被立刻撤职。以这种方式对情境进行建构，就是将挑战进行了简化。人们不必开
展冗长而艰难的工作，对问题进行定义、建构和分析，随后生成数个潜在解决方案，从中进行选择，只需将解决问题的过程简
化为在支持还是替换罗林斯之间进行选择即可。不管你给出怎样的建议，都会很快得出解决方案。
心理学家、诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼（DanielKahneman）在他极
具开创意义的畅销书《思考，快与慢》（Thinking,FastandSlow）中讲到，同一个大脑中往往拥有两套思考系统，这两套思考系统会因为我们的心理活动而不断发生“争执”。我们默认的思维方式，包括解决问题的思维方式在内，是快思考，也
就是所谓的系统一思维。
系统一思维在很大程度上是不知不觉的、自动的、
无意识的。在快思考时，我们会将注意力局限在眼
前的信息上，不会去想方设法寻找那些能帮我们更好地掌握情况的信息，卡尼曼将这种倾向称为“眼前即世界”（WhatYouSeeIsAllThereIs）。
同时，快思考还具有联想性：关于某些我们所关注的情境的有限信息，大脑会触发记忆中的相关想法，并在无意识的情况下将其快速激活，进而触发其他相关想法，以此类推。这种级联过程的结果就是，通过对正在发生的事情和应采取的行动进行连贯的故事建构，我们可以在信息有限的情况下快速
理解新情况。换句话说，我们的大脑特别擅长妄下结论。
与快思考相反，慢思考，也就是系统二思维，是主动的、自发的，因为慢思考需要努力集中注意力，并进行有意识的思考。
但这种努力要付出认知上的高昂成本，心智能力是一种稀缺的资源，我们需
要将其分配到问题之上，因此就有了“集中注意力”这个说法。在解决具有挑战性的问题时，我们往往会被“省力定律”所吸引。这就是依靠速度更快、认知成本更低的系统一思维。随后，审慎的系统二思维便会单纯地赞同系统一思维的建议。但是，只要付出充分的努力，掌握足够的技巧，慢思维可以是有逻辑的、理性的、有条不紊的，慢思维可以敦促我们去寻找缺失的信息，对假设和信念提出质疑，利用工具和框架来对情况加以理解，从而获得对问题更为深刻、全面的掌握以及解决问题的更优思路。但大脑只有在快思考无法有效处理眼前的情况时，才会例外地触发慢思考。关于解决问题的神经科学研究也证实了这一点：当人们以信念为基础去快速解决问题时，大脑中活跃的区域与进行深刻逻辑思考时所激活的区域是不同的。这表明，在解决问题时，不同的心智过程在竞相争夺控制权。
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