华为内训书系·华为管理三部曲
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广东广州
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作者黄卫伟
出版社中信
ISBN9787521709445
出版时间2019-09
装帧其他
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定价204元
货号30752609
上书时间2024-07-29
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导语摘要
华为公司内训系列教材，官方授权发布，了解和学习华为不可忽略之作；传承于《华为公司基本法》，华为管理25年实践总结，主编团队历时5年整理编写华为人力资源管理、业务管理、财经管理之精髓；周其仁、柳传志、吴晓波、秦朔等联袂力荐
目录
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内容摘要
“华为内训书系？华为管理三部曲”包含了由华为官方授权的三本管理者培训教材，该系列教材传承于《华为公司基本法》，是华为管理25年实践的总结，由《华为公司基本法》起草者、高级管理顾问与管理科学家共同编写，主编团队历时5年整理，解读华为人力资源管理、业务管理、财经管理之精髓，周其仁、柳传志、吴晓波、秦朔等联袂力荐！
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》自1987年至今，30余年的时间，华为公司成长为全球通信设备产业的领先企业，靠的是它的竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把15万知识型人才聚集在一起的时候，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。《以奋斗者为本》一书由华为管理层联合编著，取材于任正非及其高管的人力资源管理思想精髓，是对《华为公司基本法》的继承与创新。
《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》《以客户为中心》是《以奋斗者为本》一书的续集，从业务管理方面，揭示了华为的成长历程所遵循的理念、战略与机制。全书共分为三篇。第一篇，以客户为中心，这是贯穿华为业务管理的主线，在提出“为客户服务”的命题的基础上，分别阐述了华为的价值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式，以及将客户满意度作为衡量所有工作的准绳的理念。第二篇，增长，围绕长期有效增长这一价值创造主题，系统阐述了华为的业务管理战略和政策。第三篇，效率，围绕未来的竞争是管理的竞争这一命题，阐述了华为在组织设计与运行、端到端流程持续改进，以及建设数字化企业方面的政策和原则，并深入讨论了华为管理变革的指导方针。
《价值为纲：华为公司财经管理纲要》《价值为纲》是华为公司内训系列丛书的第三部，全面阐述了华为公司财经管理团队作为一个价值整合者，如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。 与前两部正式出版的管理纲要选取和组织材料的方式相同，《价值为纲》的所有内容均摘自华为公司内部公开的高管讲话、文章以及经营管理团队和华为财经体系的文件，并一一注明了出处。同样，各章内容的编排，在每一个标题下，遵循历史的顺序，时间跨度从1987年公司成立到2017年6月。这样的编排方式有助于读者研究华为公司财经管理哲学的演进及其内在一致性。
精彩内容
2.2力出一孔，有所不为才能有所为2.2.1集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势利用压强原则，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会窗利润，我们再将积累的利润投入升级换代产品的研究开发，如此周而复始，不断地改进和创新。（任正非:《创新是华为发展的不竭动力》，2000）把握行业转型的机会，敢于加大投入，抢占战略机会点;以有效增长为核心有舍有弃地加强战略集中度，把握住战略制高点，构筑公司面向未来长期生存发展的基础。（来源:《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》，司发[20121081]号）要加强内部的整改，要集中精力，在主航道、主战场上建立优势地位，决不轻言横向发展，削弱了垂直进攻的力量。在清晰的战略目标架构下，以垂直业务整合为中心，一定要提高效率。只有在有效增长、提高盈利的基础上，才有可能战略夯实长期优势的基础。不改革，效率不能提高，我们就不能把握未来几年的机会。（任正非:任正非在常务董事会民主生活会上的讲话，2012）什么叫主航道?世界上每个东西都符合正态分布，我们只做正态分布中间那段，别的不做了，说那个地方很赚钱我们也不做，也卖不了几个。我们就在主航道、主潮流上走，有流量就有胜利的机会。（任正非:在三亚终端战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）我们必须要聚焦在一个主航道上，是以价值为中心，而不是以技术为中心。作为一个辅助产品线，一定要突出你的价值贡献是什么。（任正非:在网络能源产品线汇报会上的讲话，总裁办电邮文号[2012]043号）多少人欢乐几家愁。沿着主航道，把握好大江大河，我们一定能走到大海。（任正非:《紧紧围绕容户，在战略层面宣传公司》一一在华为品牌战略与宣传务虚会上的讲话纪要，2012）活不下去就没有未来！我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。消费者BG已经进入公司主航道了，但主航道是要创造价值，价值并不仅仅是技术领先。未来还有很长的路要走。你们应该是给主航道贡献能量，而不是拖后腿。主航道的能量一旦发散后，就很难聚焦起来达成目标。（任正非:《在大机会时代，千万不要机会主义》——与消费者BG管理团队午餐会上的讲话，总裁办电邮讲话[2014]025号）公司已明确“针尖”发展战略不动摇，坚持路线是“有所为，有所不为”。我们已经通过了公司战略路标图，未来就要紧紧围绕战略路标来做。在大数据流量方面加大投入，我们现在不仅是占领网络地盘，还要占领流量，我们帮客户经营，客户的地盘就那么大，但流量比别人大，那也是成功。我们不能在非战略机会点消耗公司的战略竞争力量，非战略路标的业务做不了就做不了，我们做不到什么都能满足客户需求。但中间界面要逐渐开放，让能做的公司进来做。（任正非:在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话[2014]064号）公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台（任正非：《坚持为世界创造价值，为价值而创新》——在战略务虚会上的讲话，总裁办电邮讲话[2015]006号）
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